集团组织管理办法.doc

精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-集团组织管理办法（草案）第一章 总则第一节 编制目的 第一条 为规范集团组织管理，提高集团组织效能，促进集团发展，依据集团章程，制订本办法。第二节 适用范围 第二条 集团组织、职能、职权等，除集团公司章程规定外，依照本办法执行。第三节 编制内容 第三条 本办法包括但不限于集团组织建设及管理、组织结构管理、组织机构管理、组织职能管理和组织权限管理，以及组织治理管理等内容。第二章 组织建设第一节 组织建设目标 第四条 集团的组织建设目标是建设一个学习型、创新型、实效型的富有执行力的集团组织。 （一）集团各级组织以集团发展为基础，不断共同学习，以提高组织素质，增强组织合力，提升组织效能。（二）集团各级组织在学习的基础上，将知能转化为创造力，突破组织思维和能力局限，创造性地工作，不断激发组织活力，促进组织进步。（三）集团各级组织以实现组织目标为责任，实事求是，注重细节和效率，以实际行动确保集团组织目标的达成。（四）集团组织建设的最终目的是创造集团组织执行力文化，营造各级组织重视执行力的氛围，不断提升集团各级组织的执行能力。第二节 组织建设原则 第五条 集团的组织建设原则是建立一个科学、高效、有序、灵活、稳健的企业集团组织。 （一）集团的组织建设基于实现集团发展战略，保证组织目标明确、职权清晰、结构合理、流程科学、纪律严明、沟通高效。 （二）集团的组织建设致力于建设有利于提高集团组织成员协作能力和工作效率、降低管理成本的组织；有利于规范组织运作、不断提高管理水平的组织；有利于快速响应市场、便于决策和管控的组织；有利于保持政策合理、队伍稳定，并且不断进取、发展的组织。第三章 组织管理第一节 组织管理模式 第六条 集团建立以专业化管理和集分权管理为基础，矩阵形式的事业部制组织管理模式。 （一）集团实施专业化管理最终目的是提高集团各种公共资源的使用效率和价值，提高集团经营过程和行为的管控能力。按职能专业化原则组织相应的部门，形成集团组织机构的主体。（二）集团实行集中政策、分权经营的集分权管理方针，是指集团企业在有效管控的原则下，使之具备开展独立经营所需能力，即充分授权，又加强监管。集权与分权相结合是集团保持统一性和灵活性的客观要求，是保证集团内部权利平衡的要求。（三）集团建立矩阵形式的超事业部制的混合组织结构，是为了统一领导集团企业共性业务开发，以及集团各种公共资源整体调配和使用，即利于集团品牌战略，又可避免集团企业执行相同功能不经济和低效率现象。第二节 组织管理体制 第七条 集团的组织管理体制是集团公司董事会领导下的总裁负责制；实行三层决策、分级管理、垂直领导、横向协调、系统监控的运作体制。集团总裁是集团最高行政长官。 （一）集团的三层决策体现集团组织管理中的层次要求。最高决策层为集团公司董事会，决定集团及企业发展、投资、分配和文化导向，以及重大组织和人力资源变动等问题（具体参照集团公司章程执行）。一级经营决策层为集团总裁办公会议，决定集团经营和管理方面关系全局或重大问题；二级经营决策层为集团企业总经理办公会议，决定企业日常经营和管理方面的主要问题。如集团企业为集团控股的，其重大问题由该企业董事会决定（具体参照该企业章程执行）。（二）集团的分级管理体现集团组织管理中职能（责）和职权的分解要求。集团在组织目标和职能分解的同时，赋予集团各级组织相应资源和职权。上级组织应尊重集团赋予下级组织的职权，正确、有效引导和指导下级组织使用集团分配的资源和职权。集团实行分级管理最终目的是培养和强化各级组织的执行能力。集团反对集团组织管理中任何圈地、占地的专权、霸权行为。 （三）垂直领导体现了集团组织管理中的指令系统化要求。 垂直领导不是单一的直线领导，也不是多头领导，而是双重职能管理。集团要求下级组织对直属上级负责的同时，对集团组织垂直领导的隶属上级负责，实现集团组织系统的协同。塑造集团组织系统协同能力和直线上级的领导力是集团组织管理中的重点工作。（四）横向协调体现了集团组织管理中对目标一致性的要求。集团通过集团组织管理和政策保障组织目标的一致性和组织行为的协调性。集团组织管理中，各级组织为实现组织目标，必须重视横向协调。有效沟通、积极配合是集团组织目标达成重要保证。集团反对集团组织管理中任何狭隘的本位主义和小团体主义行为。（五）系统监控体现了集团组织管理中监督和控制要求。集团通过组织管理保证系统监控的有效性，避免组织方向、决策和权力的偏离，以保证组织目标的达成。集团的系统监控包括但不限于集团政策的引导、职能部门的监管和管理者的督导，以及关键点的控制。其主要表现在集团业务战略、全面预算、管理报告、内部审计和业绩评价，以及经理人考评等方面。第三节 组织管理原则 第八条 集团的组织管理原则是职权相当、服从组织、信息共享、步调一致、绩效改善。 （一）职权相当体现了集团组织管理中的权责匹配要求。集团通过组织管理保证各级组织具备有效履行职责的权力。集团各级组织应自觉履行集团赋予的职能（责），正确地行使职权。集团反对组织管理中任何滥用职权和为了逃避责任而放弃行使权力，不负责任的失职、渎职行为。 （二）服从组织体现了集团组织管理中的责任导向要求。 集团组织管理强调组织指令的执行，督促下级组织为上级组织提供满意的绩效（服务）。组织绩效、满意度和价值的不断提升是集团组织管理责任。上级组织必须对直接下级之行为和结果承担连带责任。下级组织对直接上级的管理行为或工作指令存在疑问或异议的，在无条件执行的同时，应积极与上级组织（含隶属上级）进行沟通；若沟通无效，下级组织可向集团相关组织进行反映。集团反对组织管理中任何不利于组织命令正确执行的行为。（三）信息共享体现了集团组织管理中的信息分享要求。集团组织管理强调组织之间信息流畅、对称。组织横向与纵向的沟通与交流，及时、完全地分享信息和经验是集团组织管理基本要求。组织信息的不对称可能导致决策的失误、管理的错失以及组织效能的降低。集团反对任何对信息的隐瞒、截流和自以为是的筛选行为。（四）步调一致体现了集团组织管理中的组织行动统一要求。集团强调统一的组织管理意识和步调一致的行为，以确保组织目标实现的实效性。各级组织管理者要有民主的领导作风，鼓励各级组织勇于发表不同意见，并允许各级组织保留意见。任何组织在言行上必须与组织决定保持一致。集团反对任何当面不说、背后乱说、阳奉阴违、挑拨离间和各行其是等危害组织发展的行为。（五）绩效改善体现了集团组织管理中的实效导向要求。集团通过组织架构和运作体系的科学设计和不断优化，合理配置和充分利用各种资源，以达到提升组织绩效的目的。第四节 组织决策原则第九条 集团组织决策的总原则是谁负责谁决策，谁决策谁负责。（一）最高决策层的决策原则是科学决策，集体负责。（二）经营决策层的决策原则是集体研究，个人决策。（三）管理层的决策原则是程序决策，个人负责。各级决策层在处理重大问题或实施决策时，必须充分调查研究、发扬民主、集思广益，以保证决策过程的科学性和决策结果的有效性。第四章 组织结构管理第一节 集团组织 第十条 集团由集团公司和集团企业（含驻外办事机构）构成。（一）集团公司常设一个办公室、六个中心。集团总裁办公室集团人力资源管理中心集团财务管理中心集团资金与资产管理中心集团营销管理中心集团采购供应中心集团技术开发中心（二）集团企业由十三个全资公司、一个控股公司和三个海外（国内）办事处组成。集团企业名单，详见附件。第二节 集团组织定位第十一条 集团公司为投资中心，主要对净资产投资回报率负责；集团企业定位为利润中心，对销售收入和利润负责；集团企业所属部门，以及生产车间定位为成本中心，对产值和成本费用率负责。第三节 集团组织结构主体第十二条 职能专业化原则是建立集团各级职能部门的基本原则。对于以提高效率和加强控制为主要目标的业务活动领域，一般按此原则划分部门。第十三条 集团公司职能部门代表集团对集团公共资源实施管理；对集团企业及其职能部门予以监管和督导。（一）集团公共资源包括但不限于管理资源、人力资源、财产资源、市场资源和采购资源，以及技术资源等。（二）依照集团公共资源的价值链，集团各级职能部门分为支持性职能部门和业务性职能部门。集团职能部门分类，详见附件。第十四条 集团依据管理需要，设置具体的、专业的二级职能部门，实施集团公共资源的管控。第十五条 集团企业职能部门归口设立，接受集团公司职能部门的间接领导。（一）集团公司与集团企业支持性职能部门属于监督与被监督关系。（二）集团公司与集团企业业务性职能部门属于指导与被指导关系。第四节 集团企业第十六条 集团企业是集团按地区划分的、全资或由集团公司控股的、具有法人资格的子公司。第十七条 集团企业在规定的区域市场或事业领域内，充分运用集团配置的资源和尽量调动集团的公共资源寻求发展，对利润承担全部责任。第十八条 集团企业负责的区域市场，集团各企业不与进行相同产品的竞争。集团企业如有拓展市场的需要，采用会同或支持本区域集团企业的方式进行。第五节 集团非正式管理组织第十九条 集团议事组织的基本结构为集团总裁办公会议、集团企业总经理办公会议两部分。（一）集团总裁办公会议以集团董事会的决议为基准，负责制订集团战略规划和集团基本政策，对集团经营管理重大问题进行决策，审议预算，并对经营过程中的管理目标执行情况进行督察和审议。（二）集团企业总经理办公会议具体负责企业经营过程中具体的计划和组织工作，对集团政策进行贯彻和督导执行，以及日常检查。（三）原则上，可由集团各级组织承担职能的，或由现有组织进行协调可以解决问题的，有关事项不提交议事机构。确有必要，提交议事机构审议的，必须按照集团有关会议组织规定，提前向集团有关议事机构提交审议事项等。（四）集团各级组织必须按决议内容统一认识和规范组织行为。第二十条 集团两级议事机构不单独设立办事机构等，属于非正式组织，具体工作由集团行政部门，以至于有关组织承担。第二十一条 集团在确有必要时，可设置各种专业委员会等非正式机构，或专门领导小组（办公室）等临时机构。第五章 组织机构管理第一节 基本组织第二十二条 基本组织是确定集团企业职位编制、职位结构和人事编制的重要依据，集团企业组织设置必须依照本办法执行。第二十三条 集团企业职能部门实行大部制。基本组织设置一般包括行政部、财务部、销售部和生产部，以及品质部。（一）集团企业可依据实际情况，设置其他一级职能部门，但只限于人力资源部、技术部和采购部。除生产部外，集团企业其他一级职能部门设置均应为归口设置。（二）相同组织职能，或组织职能服务上级组织的，不得设置为两个组织名称不同，职能基本相同或存在上下级关系的一级职能部门。（三）集团企业不具备单独设立人力资源、技术和采购一级职能部门规模或能力的，可不单独设立，但必须挂靠相关一级职能部门设置二级职能部门或专业组织，并隶属集团相关职能部门领导。（四）集团企业有关职能（如采购、技术）由集团公司承担的，集团企业不再设置专业职能部门；如集团公司不承担集团企业有关职能的，由集团企业自行设置专业职能部门或专业组织，接受集团公司职能部门的隶属领导。（五）集团企业分公司（分厂）一般只作为集团企业一级职能部门设置，主要承担销售或生产单一职能。如承担两个以上（含）职能时，作为集团企业大一级职能部门，其组织形式依照一级职能部门设置。（六）集团企业一级职能部门，在确有必要时，可以设置二级职能部门。集团企业二级职能部门一般依照组织职能服务上级组织职能，或类同上级组织职能设置。（七）集团企业生产车间一般不作为集团企业职能部门出现。如确有必要设置时，作为集团企业大二级职能部门，其组织形式依照二级职能部门设置。如集团企业生产车间作为集团企业大二级职能部门出现时，所辖生产班组，组织形式依照三级职能部门设置。 （八）集团非生产型企业（如深圳市力同进出口有限公司、办事处等）一般只设置与销售有直接关联的职能部门；其销售职能部门按业务区域划分设置。第二节 组织名称第二十四条 集团公司、集团企业名称一般按工商执照核准名称为标准；对外，必须按工商执照核准名称为标准。第二十五条 集团各级组织名称应规范、明确；业务活动领域内，部门名称必须统一，并与该组织的职能相符。（一）集团企业名称一般由“力同”、行业、行政区划、组织形式依次组成，并逐步形成统一规范。其中，行业一般为二字或四字；行政区划用圆括号“（）”括入，不再标识行政区划级别。（二）集团驻外办办事机构名称一般由集团公司全称、行政区划、“办事处”三字依次组成。其中，行政区划不再标识行政区划级别。（三）集团公司职能部门名称一级职能部门名称，一般由“集团”二字、综合管理职能、“室”一字，或“中心”二字依次组成。二级职能部门名称，一般由“集团”二字、专业职能、“处”或“部”一字依次组成。（四）集团企业职能部门名称一级职能部门名称，一般由“公司”二字、管理职能、“室”或“部”一字依次组成。二级职能部门名称，一般由集团企业一级职能部门名称、加粗竖杠“|”、单一职能（或项目）、“组”一字依次组成。（五）集团企业分公司名称一般由集团企业全称、行政区划、“分公司”三字依次组成。其中，行政区划不再标识行政区划级别。第三节 组织简称、统称第二十六条 集团组织名称不得随意简写、略写。集团各级组织名称不得随意统称，有关编制应符合规范要求。（一）在同一事宜中，组织简称应当前后一致；（二）如临时使用本办法未能予以规范的组织统称，应当附注解释。集团组织简称、统称，详见附件。第四节 组织代码、代字第二十七条 集团各级组织不得擅自变更，或使用非规范组织代码、代字。（一）集团组织代码顺序，按所分配代码数值从小到大，以及专业类别次序。（二）集团组织代字，按组织特征简写标识。集团组织代码、代字，详见附件。第五节 组织秩序 第二十八条 集团组织按照组织习惯和组织代码次序进行排列，有关编制必须符合规范要求，不得擅自调整组织秩序。集团组织秩序，详见附件。第六章 组织职能管理第一节 组织职能的确立第二十九条 集团各级组织职能依据集团组织管理模式、组织管理控制方式和机制等确定。集团人力资源部门在确定集团各级组织的职能前，应征询相关组织意见。第三十条 集团组织职能相同或者相近的，一般由一个组织承担。必须由两个以上（含）组织承担的，应明确职能分工。第三十一条 集团组织有关职能未能明确规定或模糊的，由上级组织确立，并依照本办法有关规定审批。（一）集团组织之间对职能（职责）划分有异议的，应主动协商解决。（二）集团组织需要调整职能的，由该组织提出。第二节 集团组织职能定位第三十二条 集团公司组织职能定位为政策中心、管控中心和服务中心。基本职能包括但不限于以下内容：（一）制订方针（战略、战术、目标）政策（规章制度、程序规范、技术方法）；（二）业务决策（审核、复核、批准）；（三）业务控制（督察、审计、考核）；（四）资源调配（协调、保障、易衡）；（五）专业服务（参谋、指导、支持）。第三十三条 集团企业组织职能定位为运作层、管理层和执行层。基本职能是政策宣贯、业务管理、业务操作和资源管理，以及信息反馈。集团组织职能，详见附件。第三节 职能履行委让第三十四条 在职能不方便履行的情况下，可将部分职能履行委让给其他组织代行。（一）不得将核心职能履行委让其他组织代行。（二）委让组织应与代行组织形成职能履行委让书面记录，报备集团人力资源部门。（三）有效职能履行委让后，委让组织不再对委让职能履行承担责任，由代行组织承担代行职能履行责任。第四节 非常规职能履行第三十五条 集团组织出现新业务或其他紧急业务，而组织职能未有规定的，由上级组织决定职能履行组织。如有关业务属于项目业务的，由集团人力资源部门备案；如可能成为常规业务的，应予以立案，并依照本办法有关规定审批。第七章 组织权限管理第一节 组织管理控制方式和机制第三十六条 集团组织的管理控制方式是基于战略管理的资源管理控制型，不等同传统的战略管理控制模式，或其他模式，属于具有集团特色的新型管控模式。第三十七条 集团职能管理控制机制包括但不限于以下内容：（一）战略（业务）与投资（资本）管控；（二）工作计划与预算控制；（三）人力资源控制；（四）财务（产）控制；（五）人力成本控制；（六）绩效控制；（七）政策与程序控制；（八）采购控制；（九）信息报告。集团管理控制方式和机制，详见附件。第二节 集团公司的权限第三十八条 集团公司职能部门对集团企业进行业务监控，主要体现在四种权限的控制，包括知情权、建议权、决策权和审批权等。即通过四种管控权限的有效执行，实现集团公司对集团企业业务管理与监督的有效运作。（一）知情权，指集团公司在保证集团企业个性业务政策制订的同时，掌握集团企业业务信息和管理状态，以此通过专业分析，并支持集团业务管理。（二）建议权，指集团企业在制订个性业务政策时，集团有关业务体系所能够提供建议方面的业务政策，包括集团共性业务政策的继承，共性业务执行与个性化定义；集团企业分解集团共性业务政策形成相应业务操作体系或单元，从而实现集团公司对集团企业业务的建议执行。（三）决策权，指集团业务管理中，集团公司承担对集团企业业务管理的具体决策过程。（四）审批权，指在集团业务管理决策过程中，对相关业务的审批过程，包括对各级组织业务应用的单据审批过程。集团公司职能权限，详见附件。第三节 集团企业的权限第三十九条 集团企业职能部门对集团公共资源进行具体的业务管理，主要体现在四种权限的控制，包括报告权、提案权、运营权和执行权等。即通过四种管理权限的有效执行，实现集团企业对集团公共资源的管理与监督的有效运作。（一）报告权，指集团企业为了保证集团公司及时掌握集团公共资源业务信息和管理状态，对集团有关政策规定应汇报的业务信息，以及对业务运营中出现的问题、重大（要）事项，或者对于超越其权限、未能明确界定（含疑惑）事项，应向集团公司承担汇报和请示权力。（二）提案权，指集团公司在制订共性业务政策时，集团企业应提供业务执行意见；集团企业在分解集团共性业务政策形成相应业务操作体系或单元，应向集团公司提出草案的权力，其制订程序必须符合集团有关政策。（三）运营权，指集团企业在依据集团有关政策，或集团有关决策下，对集团所配置的公共资源承担业务管理和增值的权力。（四）执行权，指集团企业在业务管理过程中，依据有关业务权限，对集团所配置的公共资源承担具体操作执行权力。集团企业职能权限，详见附件。第四节 组织权限行使第四十条 集团各级组织在行使职权时，应严守组织管理原则。（一）权限行使组织只限于在权限行使规定范围内行使权限。在行使职权的同时，就应负有相应的责任。（二）上级对下级行使职权，严禁干涉或剥夺；下级不得妨碍上级指挥、监督和控制。各级组织在明确界定的职能范围内，必须严格执行上级下达的指令，完成组织任务，实现组织目标。（三）在职权行使过程中，若出现超出职权范围不得处理时，应及时向上级组织报告，不能置之不理，否则同样负有失职责任。（四）任何职权行使或业务处理，涉及两个以上（含）组织之间发生分歧、意见无法统一时，应通过上级组织（含隶属）协商解决，仍不能解决可提交集团议事机构协商解决，以至于报请集团。（五）各级组织在业务做出重大决策时，必须征询与之相关的职能部门意见，不得省略这一程序。（六）严禁各级组织依仗职权，采取对立或制约的态度和行为。第五节 组织授权第四十一条 集团鼓励各级组织将把部分权限授予给直（隶）属组织代理，以培育下级组织能力。原则上，不得授予非垂直领导的其他组织。一旦权限授予给下级组织代理，该组织不得行使该组织权限。（一）上级组织把组织职权授予下级时，应向下级组织发放书面授权记录，并报备集团人力资源部门。（二）上级组织职权授给下级后，并不减轻上级组织的责任。下级组织承担所代理职权责任，上级对下级组织代理职权责任负有督察责任，并承担主要责任。第八章 组织治理管理第一节 组织治理责任第四十二条 集团企业人力资源部门在集团人力资源管理中心的领导下，负责集团组织治理管理工作。第四十三条 集团各级组织应于每年十二月份上旬，向集团人力资源部门提供其组织职能报告，并在各自的职责范围内，配合集团人力资源部门做好集团组织治理工作。第四十四条 集团各级组织应根据履行的职能需要，适时调整。原则上，在三年内，各级组织应保持相对稳定。第二节 组织治理第四十五条 集团各级组织（含职能、职权）的设立、撤销、合并或者变更名称等，必须经过集团人力资源部门审核。（一）集团总体组织调整和设计，由集团人力资源管理中心提出，经过集团总裁办公会议审议，报请集团批准。意见提出前，必须先征询集团相关组织意见。（二）集团企业组织调整，由集团企业提出，经过集团公司归口职能部门审核，报请集团人力资源管理中心批准。意见提出前，必须经过集团企业总经理办公会议审议通过。（三）集团公司职能部门内部组织调整，由集团公司职能部门提出，经过集团人力资源管理中心审核，报请集团公司批准。（四）集团企业职能部门内部组织调整，由集团企业职能部门提出，经过集团企业人事部门审核，报请集团企业批准，报备集团人力资源管理中心。第四十六条 组织设立提出，应包括下列事项：（一）设立组织的必要性和可行性；（二）组织名称、职能、建制和直隶属关系（或职能说明书）；（三）内设组织（职位）的名称、职能（职责）和建制（或职能说明书或职位说明书）；（四）与业务相近的职能部门职能的划分（或区分）。撤销或合并组织提出，应包括下列事项：（一）撤销或合并组织理由；（二）撤销或合并组织后职能的消息、移转情况（新相关组织职能说明书）；（三）撤销或合并组织后建制的调整和人力资源安置等。组织名称等变更提出，应包括下列事项：（一）变更组织理由；（二）变更、变更后事项。第四十七条 集团各级组织调整和设计，必须与集团、企业战略和核心业务流程结合，并适当考虑组织内部人力资源状况。如不适应内、外部环境变化的，按照有关规定予以调整或修正。第九章 附则第四十八条 集团人力资源部门对本办法的贯彻落实情况应进行督促检查。第四十九条 本办法的解释，由集团人力资源管理中心负责。第五十条 本办法自颁布之日起施行。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)-精品 文档-