运用管理软件实现预算管理的解决.doc

精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-企业信息化应用全面预算管理软件问题及解决方法 【集萃网观察】2007年，我国集团企业信息化建设面临进一步发展的问题。如何提升和改造集团企业信息化建设，是摆在每个集团企业老总面前的一道难题。信息化有了有一定的基础，也上了不少的软件，也投入了不少的资金，也找到了不少的人才，信息化应用也带来了效益和效率，但企业，尤其是集团性、行业标杆企业，将永远会站在竞争的起跑线上，信息化建设不是一尘不变的，而是变者生存。因此，集团企业信息化建设工作是一个不断变化、不断调整，不断升级的建设过程，信息系统也需要不断的优化升级，这样，才能适应市场变化，适应竞争需要。为此，笔者咨询并请教了专门研究集团企业信息化，尤其是集团企业全面预算管理领域的季汝群专家、咨询并请教了中国信息化全面预算管理专家、厚盾软件总经理陈龙章专家、咨询并请教Business Objects公司中国区售前咨询顾问总监鲁百年博士。他们分别从不同角度，探讨并总结了集团企业信息化应用全面预算管理软件的问题以及对策。 当前我国集团企业全面预算管理体系中存在四大问题 一直以来，我国企业集团将预算管理作为重要的内部控制系统和管理活动，发挥着重要的作用，并为企业创造了良好的经济效益。但随着近年来组织内外部环境的变化，某些传统预算管理的弊端也日渐突显出来。主要体现在以下几个方面： (1)预算目标与企业集团的战略目标脱节。企业集团预算目标的确定没有与战略目标相适应，这使得企业集团的资源配置、战略规划和管理控制等活动无法与预算管理活动有机结合。在预算执行的过程中，内部各责任主体容易发生目标认识错位，易将企业集团的总体战略目标置换为本责任单元的目标，使得各责任主体无法认识自身的行为对企业集团总体战略目标的影响，从而导致一些短期行为，使得预算管理无法保证战略目标的实现。 (2)企业集团的预算编制未能实现全员参与。企业集团内部的各责任主体均是利益相关者和预算执行过程的参与者。但在一些企业集团中，预算编制的工作主要是交给财务部门进行的，业务部门很少参与。在这种状况下，预算指标未能得到集团内各责任单元的认同，使得管理层与员工间因信息不对称而产生不利影响，员工的积极性无法得到充分调动，预算管理的价值也就大打折扣。 (3)企业集团内部预算制定和执行过程缺乏内部沟通。实行全面预算管理必须建立在完善的内部管理系统的基础上，而在企业集团内部的整个价值链上，多层次、多责任主体和对象要求更体现在内部协调和协作的基础上。然而在很多企业中，管理层与业务执行层之间缺乏必要的沟通和交流，使预算工作的进程和质量受到较大的影响。 (4)企业集团未能建立起一套有效的考评和激励体系。实施全面预算管理必须建立公平公正的内部业绩评估和考核体系，有助于发挥绩效评价的战略导向功能。但由于很多企业集团内部没有制定出与预算执行结果相对应的考核体系和奖惩措施，使得员工对完成预算和获得奖惩之间的关系。长此以往，预算管理的激励职能也将无法实现。 集团企业全面预管理信息化的应用现状 一直以来，利用电子表格进行预算管理曾在各国预算管理手段中曾占有非常重要的地位。而后，随着数据库技术和网络技术的发展，各种管理工具和管理理念的出现，使得利用更先进的管理平台进行预算管理成为可能。继SAP、ORACLE等管理软件将预算管理纳入其ERP系统的组成部分后，HYPERION、SAS等专项的BPM供应商又将预算管理平台的应用升华到更高的层次。 但目前在我国多数企业集团中仍采用Excel工具对预算进行管理，而全面预算管理本身具有：内部管理层面涉及较多、沟通环节多、数据调整量大、数据之间钩稽复杂等诸多特点。因此，利用Excel管理预算时，不可避免地会出现预算编制效率低、准确性差、编制周期长、分析和控制难以进行等缺点。具体表现在以下几个方面： (1)企业集团在全面预算管理过程中所涉及的相关组织机构、多级责任单元的授权以及各项管理工作的流程无法通过Excel实现动态管理； (2)对企业集团的全面预算管理工作而言，预算目标模型的准确建立意味着较大的计算工作量，而其中多种条件的设定和计算、对多次修订的预算版本数据的保存也使得仅依靠Excel无法满足需求； (3)随着企业集团对全面预算管理工作精细化要求的不断提升，以及其规模的扩大而导致预算责任单元的工作量大大增长。只运用Excel工具，无法保证预算编制过程的精细化程度、准确性以及应用效率； (4)预算的数据分析必须建立在多角度、立体反映数据的基础上，以满足企业集团的精细化管理需求。而Excel展现的只是以二维静态的方式来反映数据，无法实现多角度、灵活地分析和展现预算数据的要求。 针对我国集团企业全面预算管理信息化的两大对策 第一，中国信息化全面预算管理专家，厚盾软件总经理陈龙章认为，全面预算，是企业做大做强、精细化管理过程中必不可缺的管理手段。厚盾全面预算管理解决方案可以在预算定额测算、标准成本制定、预算编制申请审批、预算执行审批流程(网上报销、采购申请、合同支付等与预算执行有关的业务审批流程)、预算执行对比分析等方面协助企业在全员(不仅仅财务人员)、全过程(事前、事中、事后)、全业务(经营收入、支出、筹、投资、财务等多方面)范围内更好实施全面预算管理。全面预算管理不同于财务软件的是：财务软件侧重遵循会计制度记录企业会计行为、而厚盾预算管理软件则遵循企业实际管理需求、管理企业真实经营过程，厚盾全面预算管理是管理软件，是可以帮肋集团企业完全实现预算管理信息化的重要软件，是新时期集团企业提升管理信息化的重要手段。 第二，中华-博略咨询专家认为：全面预算管理体系以预算组织为组织保障，以预算目标的确定与分解为起点，依次通过预算编制、预算执行、预算考评等各环节完成年度的预算管理循环，在相应的管理阶段配以严格的预算制度，并辅以相关的预算指标体系、表格、规则以及预算管理权限，以保障体系的有效运行。将预算管理体系构建在统一的预算管理信息平台上，从而提高预算管理的精度，增强预算管理的效率，进而为实现企业集团的战略目标提供有力的支持。中华-博略咨询的全面预算整体解决方案由全面预算管理体系和全面预算管理信息系统组成。全面预算管理体系为预算系统提供了管理框架和设计依据，全面预算管理信息系统为全面预算管理体系提供了技术实现手段，为当前的集团企业预算管理信息化提供了技术和服务保障。 集团企业的信息化系统集成应用，将是未来趋势，也是集团企业避免由于多种信息系统应用产生信息孤岛的有效手段，全面预算管理系统与其它系统(诸如ERP系统、CRM系统)及工具有效融合，在企业集团内部整合多种信息化资源，必将为企业集团内部全面信息化管理奠定坚实的基础，为提升集团企业信息化建设带来良好的效果。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)-精品 文档-