战略管理项目【格兰仕】.docx

工管1101 陈水花 20110401528 战略管理项目格兰仕第一章1、公司历史概况：格兰仕集团从1992年至今20多年的成长历程，从主营产品上大致可划分三个阶段: 第一阶段（1992-1998），从以羽绒、服装为主业转向以微波炉为主业。 第二阶段（1998-2000），进军全球小家电市场 。第三阶段（2000至今），进军空调和冰箱市场。 公司战略演变：在从羽绒服装行业转向微波炉行业的时候，它的总体战略是集中化战略，竞争战略是低成本领先战略；在进军全球小家电市场时采取适度的多元化战略。这些都是与当时实际市场情况相结合的意图的战略的产物。2、使命：我们的企业、市场和质量等一切企业实力要素以及每一个环节 (部门、工序)都要精益求精，永创第一，永争第一。 主要目标：从优秀到卓越。3、SWOT分析：优势：一、格兰仕是全球最大的微波炉生产商，占据国内大部分市场份额及国际市场份额。二、格兰仕拥有大规模生产能力，从而产生规模经济。三、中国国内的“家电下乡”政策保证格兰仕产能稳定发展。四、低成本优势，劳动力工资水平低，劳动生产率高。五、倡导技术创新，形成了稳定的企业创新文化。六、拥有全球最先进微波炉制造技术，其他白色家电制造技术达到先进水平。七、“薄利多销”的营销战略。八、价值链管理优势，战略性外购，协作化程度高。 劣势：一、利润率过低。二、缺少核心技术。三、劳动力成本优势不会长久。四、公司员工整体素质不高。 机会：公司曾是我国最知名的激光影碟机制造商，微波炉品牌具有较高的市场知名度，公司转型生产空调后，确定了以3C(通讯、IT、家电)融合为核心、相关多元化发展的战略方向。展望未来，中国经济的平稳增长，城市化进程的加快和农民收入水平的提高，为微波炉市场的发展提供了良好的消费环境，微波炉消费需求仍将旺盛。消费者对新功能和新设计的追求，仍将推动产品的更新和市场的增长。同时，数据业务与应用内容的丰富，将加速消费需求的更新。 威胁：公司产品较单一，缺乏核心技术，新产品的研发滞后，未来形式更加严竣。实行产品多元化战略，但收益不会在短期内显现，未来具有太大的不确定性和风险性。目前微波炉市场的竟争越来越激烈，不断的价格战使得行业利润步入微利时代，国内竞争对手主要来自美的等生产企业。随着通信行业的进一步放开，国际品牌对行业的冲击更加严重。综上分析，我认为格兰仕应采取成本领先战略与差异化战略相结合。4、格兰仕CEO是梁昭贤。他是一位极富创业精神，极有战斗力的企业家。第二章1、波特五力模型分析家电行业：现有企业间的竞争强度：一、同行企业的数量。家电行业有众多企业参与竞争，竞争格外激烈。商场竞争通常体现在品牌竞争的层次上，当前我国家电行业市场品牌集中度较高，如空调业的格力、海信、海尔、美的四家占据了70%的市场份额；洗衣机行业的海尔、荣事达、小天鹅三家已占据55%以上的市场份额；彩电业的长虹、TCL、康佳等已占据了大部分市场份额。随着竞争的进一步加剧，将呈现出“强者愈强，弱者愈弱”的局面。二、行业市场容量及其增长幅度。虽然我国家电行业保持全球第一的规模和增长速度，但生产能力和现实需求相比依然相对过剩。从20世纪80年代后期开始，各省、市从地区利益出发，纷纷投资家电生产项目，在全国范围内形成电冰箱、洗衣机、微波炉、空调等家电产品企业大量重复建设，所形成的生产能力与现实需求相比相对过剩，因此引发了一场场价格战，表现为国内恶性竞争和出口竞相压价，从而导致了激烈的竞争和低利润。三、退出障碍。家电制造业厂商投资所形成的固定资产（设备、厂房和其他建筑）具有较强的专用性，因此在产业转移时可利用的价值就比较低，沉淀成本比较高，因此退出障碍比较大。这种情况下，只要产品价格高于平均可变成本，企业就会维持。 供应商讨价还价的能力。家电生产的原料供应商可能会通过提高价格或降低产品的质量来对行业内的竞争企业显示自己的力量。即供应商讨价还价的能力比较强，因此企业面临的成本上涨的压力比较大。 购买者讨价还价的能力。在家电行业，由于有关制造商成本的信息更加透明，加上互联网作为一个强有力的销售和分销渠道的作用，消费者似乎正在改变行业内的力量对比。原因之一是消费者选择余地大，转换成本低到几乎为零。这种环境正在迫使家电行业内的各个企业把注意力转移到满足人们的潜在需求上。因此在家电行业，购买者讨价还价的能力还是比较强的。 潜在竞争者进入的风险。虽然家电行业同质化的规模生产已经相当普遍，但是该行业已处于成熟期，大部分家电企业已经建立了相当的顾客忠诚度，想要单纯依靠低价格撼动它们的地位还是比较困难的，而要实行差异化战略也要付出相当的努力。因此家电行业潜在竞争者的威胁相对还是比较小的。 替代产品的威胁。家电行业受替代品威胁较小。家电企业要想在21世纪的家电市场获胜，就应不断提高自身的竞争力，积极开展以品牌竞争为核心的包括技术竞争、服务竞争、人才竞争在内的全方位竞争。2、2008年全球金融风暴对我国家电企业竞争力的影响途径和方向：重要原料和能源价格的降低有利于我国家电企业获得成本领先优势；我国放松信贷政策有利于家电企业融资扩张；国际贸易保护主义的抬头不利于家电出口的增长。 “家电下乡”政策带动农村市场迅速增长。3、家电行业战略群组：根据品牌效应力度和综合研发技术能力可以分为以下四个战略群组：一、高端战略群组。这类厂商具有强大的高新技术研发能力。有较为雄厚的资源。在营销和品牌推广也愿意大量投入，精心策划。方式也灵活多样。其创新的特质以及国际化视野为引领手机制造企业走向的标杆。同时它们的价格策略立足于高收入阶层消费者，满足他们的高层次科技需求。因此市场占有率并不高。但依然能获得较高的回报。它们的资金，科研人才，商誉等巨大优势令它们能创造其他企业难以模仿的核心竞争力，并能在较长时间得以维持。因此它们的内部成员也较少。在中国国内甚至全世界，卡萨帝公司就是这类企业的典型。 二、中高端战略群组。这类厂商具有较强的技术研发和吸收能力，资源也较为丰厚。在营销和品牌推广上也有较多的投入，但规模略小于前一种。同时它们偏重于品牌形象的塑造。通过形象宣传和企业文化的展示赢得顾客的好感与支持。对产品要求较为务实，高质。服务也较为完善，有完善的服务保修网络。具有较高的性价比。但款式创新的敏感度略低于第一类高于后二者。由于价格策略主要立足于中上收入阶层。但也有较多面向大众的产品。因此具有较高的市场占有率。因此包含了更多的直接竞争企业。如海尔、美的、TCL等。 三、中低端战略群组。这类厂商的技术研发能力相对于前二者较弱，但有较强的技术吸收能力。品牌推广和宣传的资金投入不及前二者，但对质量要求较为重视。对于售后服务的安排较为看重。在国内市场营销渠道不足，份额小，尽管做了一定的推广，但收效不大。这类企业着重在于扩大市场份额，提高利润率。这类企业的市场占有率也较高，竞争企业也很多。因而营销的推广成和模仿为其战略举措的重要组成部分。如LED。 四、低端战略群组。这类厂商的自主技术研发能力是较弱的。但技术模仿和吸收力较强。营销和品牌推广投入较少，带有本土文化的渗透色彩。它们的价格较低，能满足中低收入阶层的需要。而且具有一定的质量保证。而且有较为完善的服务网络和成熟的企业运作模式。令他们能够占据一定的国内市场份额。不过，由于行业内相似的企业很多，而且还要面临前三类群组资源，科研，品牌效应和市场推广的压力，因而行业竞争压力相当大。如CRD。4、目前家电业的竞争波动性较低。创新固然是重要的差异化战略，但目前消费者大多不强烈追求家电的差异化，因此创新在短期内并不能重塑竞争格局。5、目前家电普遍处于产品生命周期中的成熟期。家电产品已被大多数的购买者接受并且对产品变得非常熟悉。这时有许多竞争者加入进来，为了对抗竞争，营销费用日益增加。同时为了保持产品新颖并且紧跟潮流，必须推出该产品的新型或者改进型。目前直到衰退期前期家电行业竞争都会日益激烈，且“强者愈强，弱者愈弱”。6、家电市场渐趋全球化。经济全球化背景下中国是世界的工厂，世界是中国的市场。同样中国也是世界的市场，消费领域尤其如此。事实上内外资的区别已经仅仅在于资本层面，而非市场层面。例如：2010年，外资家电企业纷纷启动中国的连锁计划。日本最大的家电连锁企业山田电机今年将在沈阳开设其中国第一家店面；德国家电连锁大鳄梅地亚家电超市进军中国市场计划曝光，两年之内将在大陆开设超过百家门店。之前，已进驻中国的百思买也加快了中国市场开店步伐。一方面是是外资家电连锁抢占中国市场，另一方面，中国的企业也开始走出去，与国外同行同台竞技，分享海外市场。年月日，苏宁电器宣布收购香港第三大家电连锁企业“镭射电器”，这是苏宁继年月份控股日本老牌家电连锁企业之后实施的第二例并购。全球化使得家电产业内竞争加强。7、近几年国家家电政策措施具有很强的针对性和可操作性，稳定了经济增长，拉动了国内消费需求，对家电企业的发展起到了重大的推动作用。“家电下乡”、“以旧换新”和“节能产品惠民工程”政策的推行，使家电企业逐步摆脱出金融危机的影响，近几年市场购销两旺，企业盈利状况好转，行业发展回升态势明显。 某些国家政策将有利于格兰仕取得全球化的竞争优势。例如：一、巴在政治、经贸、科技、文化等领域的友好合作关系全面发展，两国已互为对方在各自地区最大的贸易伙伴，1993年两国建立战略伙伴关系；二、国土面积、人口等方面，都是当之无愧的南美洲乃至南半球第一大国，且矿产、土地、水力资源丰富；三、巴西拥有拉美最为完善的产业体系，经济结构接近发达国家水平，服务业、工业、农牧业为国民经济的支柱产业，其中服务业的产值和就业人口长期占50%以上；四、巴西的科技水平与研发能力位居发展中国家前列，技术研发水平比较高，为格兰仕进军 巴西提供技术支持；五、为鼓励外国企业到巴西进行投资，给予外国投资者国民待遇：巴西宪法规定，所有在巴西境内的外国独资企业或合资企业均被视为“巴西民族工业”；为保障外国投资者的利益，巴西与20多个国家签订了避免双重征税的协定，其中包括中国；六、 巴西政府对外贸政策作了重大调整,实行开放的贸易政策，降低关税壁垒，减少行政干预；七、金融海啸、经济危机给格兰仕带来新的机遇：原材料价格下降，降低成本；格兰仕在全球收购同行的价格会更低廉。第三章1、竞争优势：基于比较优势的低成本竞争战略：一、高级OEM。二、世界最优的生产效率。 严密的现场管理：一、带姓名与照片的车间组织结构图。二、微波炉质量管理严格。市场导向的激励机制。竞争劣势：一、利润率过低。二、缺少核心技术。三、劳动力成本优势不会长久。四、公司员工整体素质不高。2、格兰仕微波炉竞争优势四项构成要素的状况：效率。格兰仕微波炉通过15的发展已成为市场销售量和占有率都稳居第一的行业龙头老大。由此可见它已经形成了强大的规模经济和学习效应，使得企业的总投入成本较低，同时巨大的市场份额使得它的销售收入较高，因此格兰仕微波炉的生产效率相对于其他企业来说具有成本领先的竞争优势。 品质。格兰仕从国外引进先进的整机生产技术，使得产品卓越、具有可靠性。 创新。格兰仕总是不忘新产品开发的重要性，它总是在新的一轮降价中又空降一批新的产品。同时不断研发和申请了多项专利。 客户响应。格兰仕产品设计和质量具有卓越型，但其售后服务还不能称之为卓越，相比海尔也还有一段路要走。因此这方面的竞争优势并不是很明显。3、格兰仕独特的企业竞争力是成本领先优势。4、 总体战略 a集中全部资源 b参与国际分工。格兰什的总体战略主要体现在:集中全部资源，朝既定方向以规模化为重点发展单一的微波炉产品，而且专注于制造，不涉足流通领域，从而形成全球范围内的规模优势和成本优势。同时梁庆德敏锐地捕捉到20实际90年代以来出现的国际产业分工的发展趋势，跨国公司将附加价值较低的生产环节向更低劳动力成本的国家和地区延伸，通过低成本把国外企业的微波炉主要部件生产线乃至整机生产线搬到顺德，这样通过整合国际微波炉生产价值链，不断提高自己的规模，以规模降低成本。 竞争战略 a引入竞争机制，增强与其它企业合作 b扩大生产能力，形成生产的规模经济。格兰仕通过引入竞争机制,增强与其他企业的合作，减少管理层级，塑造企业文化等措施来降低内部交易成本，提高劳动生产率，加上当时廉价的劳动力使价格在综合成本竞争中占了很大的优势; 职能策略 a营销策略 b生产策略 c财务策略 d人才战略 e研究与开发战略 f国际化战略。 格兰仕的成本领先战略是形成它独特竞争力-低成本的决定性因素。其中运气的成分还是小部分的，主要是领导者的战略决定。5、格兰仕目前所采取的适度多元化战略是建立在成本领先战略的基础上的。格兰仕试图通过将差异化战略与低成本相结合建立新的企业竞争力。6、模仿格兰仕低成本的壁垒：要有足够大的资金优势。实行规模经济是实现企业低成本的基础，而规模经济的实现需要大量的资金投入。 7、格兰仕采取成本领先战略和差异化战略相结合目前可以较好地适应家电产业环境的变化。第四章1、规模经济。集中全部资源，朝既定方向以规模化为重点发展单一的微波炉产品，而且专注于制造，不涉足流通领域，从而形成全球范围内的规模优势和成本优势。 学习效应。从1998年至今，格兰仕的主营产业一直是微波炉并且连续15年蝉联了市场占有率的冠军，企业技术已经相当成熟，员工也积累了丰富的生产经验，因此学习效应很强。 经济曲线。企业产量的不断提高和市场份额的稳居第一都使得格兰仕获得了优于竞争对手的成本结构。 柔性制造与大规模定制。格兰仕的产品生产和控制过程非常严格和紧凑。 营销。 物料管理和JIT管理。通过引入JIT管理模式实现零库存、大流水，获得成本领先优势。 研发战略。格兰仕一直不忘研发新产品的重要性，在每一轮新的价格战中都会推出新的产品。 人力资源管理。要求格兰仕人不仅能够独当一面，还要能够以一当三。 信息系统。通过基于网络的信息系统减少企业与顾客和企业与供应商之间的协调成本。 10公司基本架构。通过塑造企业文化降低内部交易成本。2、提高产品品质的可靠性。一、建立组织对质量的承诺。 二、建立品质领导者。 三、专注于顾客。 四、找到缺陷，追溯根源。 五、设计考核质量的方法。 六、设计目标与设计激励方法。 七、寻求员工的投入。 八、建立长期合作的供应商关系。 九、方便制造的产品设计。 开发卓越的产品属性。3、建立基础与应用研究技术。 项目选择与管理的流程。 跨职能合作。 产品开发团队。 部分重叠的开发流程。4、以顾客为中心。一、领导要具有说服力。二、改造员工的态度。三、将顾客带进公司。 满足顾客的需求。一。规模化定制。二、缩短响应时间。5、综上分析,可见格兰仕的竞争地位属于中上等级。若想进一步提高企业竞争力还需在改善顾客响应方面做出努力。第五章1、 一味的降价使得格兰仕的利润越来越少，而这也是价格战带来的恶性循环。为了突破这种困境，格兰仕不再降价，而是不断提高技术水平，开发更多更新的产品，以不同的各种性能突出的产品满足不同的多变的市场需求；同时产品也向相关领域多元化发展。产品的垂直差异化与水平差异化双管齐下，以战胜竞争对手，从而格兰仕的多款产品均获得业内第一。 产品的不断创新是企业取得成功的根本原因。格兰仕在产品推陈出新中，加快产品更新换代速度，加大营销力度，树立品牌形象。在产品更新的背后，离不开研发的投入，只有技术领先，才能使企业始终走在前列。2、按价格分类：格兰仕靠着规模优势所创造的成本优势连续几次大降价，获得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛：如果想介入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成功地使不少竞争对手退出了竞争，使很多想进入的企业望而却步。按价分为：300元以下、300-500元、500-800元、800-1000元、1000-1500元、1500元以上。 按瓦数分类：瓦数越高虽然寿命越长、散热越少，但价格昂贵。分为800W以下、800-900W、900-1000W、1000W以上中的最低档，对于普通家庭来说是足够用了。这也是它在保证功能强大的同时价格低的一部分原因。 按容量分类：容量越大可同时烹饪的食物就越多，格兰仕微波炉按照容量可以分为18L以下、18-25L和25L以上。本款微波炉位于中间档，20L，适合35口之家。 按人群分类。 按操作方法分类：分为自动和手动。 按地域分类：经过调查统计，欧美洲的人对烤炉的需求量远大于微波炉，即使使用也是很专一的单一功能。格兰仕对细分市场的战略是低成本和差异化相结合。3、格兰仕独特的竞争力是低成本，其次是差异化。效率。格兰仕微波炉通过15的发展已成为市场销售量和占有率都稳居第一的行业龙头老大。由此可见它已经形成了强大的规模经济和学习效应，使得企业的总投入成本较低，同时巨大的市场份额使得它的销售收入较高，因此格兰仕微波炉的生产效率相对于其他企业来说具有成本领先的竞争优势。 品质。格兰仕从国外引进先进的整机生产技术，使得产品卓越、具有可靠性。 创新。格兰仕总是不忘新产品开发的重要性，它总是在新的一轮降价中又空降一批新的产品。同时不断研发和申请了多项专利。 客户响应。格兰仕产品设计和质量具有卓越型，但其售后服务还不能称之为卓越，相比海尔也还有一段路要走。因此这方面的竞争优势并不是很明显。可见，效率和品质是格兰仕的主要驱动力。4、格兰仕的商业模式已从价格战转向品牌站和价值战，实现了从“价格屠夫”到越来越重视差异化的转变。主要通过以下途径实现：低价格、创意设计以及满意的客户服务。5、格兰仕所选择战略的优点： 一、 建立起顾客对产品或服务的认识和信赖，当产品或服务的价格发生变化时客户的敏感程度就会降低。这样，差异化战略可为企业在同行业竞争中形成一个隔离地带，避免竞争对手的侵害； 二、 客户对商标的信赖和忠实形成了强有力的行业和细分市场进入障碍，如果行业新的加入 者与竞争，它必须扭转顾客对原产品的信赖和克服原产品的独特性的影响，这就增中了新加入者进入该行业和细分市场的难度； 三、 差异化战略产生的高边际收益增强了企业对付供应商讨价的能力； 四、 企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低购买商对价格的敏感度。另一方面，能过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖企业。这些都可削弱购买商的对价还价能力； 五、 企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替代产品无法在性能上与之竞争。 但是，与任何其它竞争战略一样，奉行差异化战略也有一定的风险。例如：实行差异化战略的企业生产成本，可能较高。因为企业要增加设计和研究费用，选用高档原材料等，如果采取差异化战略的产品成本与追求成本领先战略的竞争者的产品成本差距过大，可能会使购买者宁愿牺牲差异化产品的性能、质量、服务和形象，而去追求降低采购成本。另外，随着企业所处的行业的发展进入成熟期，产品的优点也很可能为竞争对手所模仿，削弱产品的优势。如果这时企业不能推出新的差异化，那么企业将由于价格较高而在竞争中处劣势，甚至因产品差异化的淡化使企业处于困境。6、格兰仕目前属于中高端的战略群组。价格处于中上水平，品牌价值较高。7、格兰仕用信用和多元化投资战略支持自己的基本战略。8、一、稳定全球微波炉最大生产商的地位。由于战略的转移，格兰仕实现产品多元化，却导致了微波炉市场占有率在降低，而其他产品的赢利少，使利润在缩小，因此格兰仕要保持自身的优势，巩固微波炉最大生产商的地位，不断实现对微波炉产品的创新与改进。二、深化集团改革，将非核心业务外包出去。格兰仕有巨额销售，但没有巨额利润回报，只因其走的是低端路线，所以格兰仕可以牺牲一部分低端产品市场，将非核心业务外包出去，专门把自身的核心业务做大做强。三、稳固核心竞争力，不断实行机制创新，技术创新和产品创新格兰仕取得成功的关键是实行低成本领先战略，但随着生产成本和劳动成本的逐渐提高，要想继续实行该战略已经显得很困难，格兰仕只有实行各种创新，鼓励创新，培养更多的专业性和创新性的人才，实现技术和产品的创新，利润才能得到进一步的提高。2010年读书节活动方案一、 活动目的：书是人类的朋友，书是人类进步的阶梯！为了拓宽学生的知识面，通过开展“和书交朋友，遨游知识大海洋”系列读书活动，激发学生读书的兴趣，让每一个学生都想读书、爱读书、会读书，从小养成热爱书籍，博览群书的好习惯，并在读书实践活动中陶冶情操，获取真知，树立理想！ 二、活动目标： 1、通过活动，建立起以学校班级、个人为主的班级图书角和个人小书库。 2、通过活动，在校园内形成热爱读书的良好风气。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。4、通过活动，促进学生知识更新、思维活跃、综合实践能力的提高。 三、活动实施的计划 1、 做好读书登记簿 （1） 每个学生结合实际，准备一本读书登记簿，具体格式可让学生根据自己喜好来设计、装饰，使其生动活泼、各具特色，其中要有读书的内容、容量、实现时间、好词佳句集锦、心得体会等栏目，高年级可适当作读书笔记。 （2） 每个班级结合学生的计划和班级实际情况，也制定出相应的班级读书目标和读书成长规划书，其中要有措施、有保障、有效果、有考评，简洁明了，易于操作。 （3）中队会组织一次“读书交流会”展示同学们的读书登记簿并做出相应评价。 2、 举办读书展览： 各班级定期举办“读书博览会”，以“名人名言”、格言、谚语、经典名句、“书海拾贝”、“我最喜欢的”、“好书推荐”等形式，向同学们介绍看过的新书、好书、及书中的部分内容交流自己在读书活动中的心得体会,在班级中形成良好的读书氛围。 3、 出读书小报： 2010年读书节活动方案一、 活动目的：书是人类的朋友，书是人类进步的阶梯！为了拓宽学生的知识面，通过开展“和书交朋友，遨游知识大海洋”系列读书活动，激发学生读书的兴趣，让每一个学生都想读书、爱读书、会读书，从小养成热爱书籍，博览群书的好习惯，并在读书实践活动中陶冶情操，获取真知，树立理想！ 二、活动目标： 1、通过活动，建立起以学校班级、个人为主的班级图书角和个人小书库。 2、通过活动，在校园内形成热爱读书的良好风气。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。4、通过活动，促进学生知识更新、思维活跃、综合实践能力的提高。 三、活动实施的计划 1、 做好读书登记簿 （1） 每个学生结合实际，准备一本读书登记簿，具体格式可让学生根据自己喜好来设计、装饰，使其生动活泼、各具特色，其中要有读书的内容、容量、实现时间、好词佳句集锦、心得体会等栏目，高年级可适当作读书笔记。 （2） 每个班级结合学生的计划和班级实际情况，也制定出相应的班级读书目标和读书成长规划书，其中要有措施、有保障、有效果、有考评，简洁明了，易于操作。 （3）中队会组织一次“读书交流会”展示同学们的读书登记簿并做出相应评价。 2、 举办读书展览： 各班级定期举办“读书博览会”，以“名人名言”、格言、谚语、经典名句、“书海拾贝”、“我最喜欢的”、“好书推荐”等形式，向同学们介绍看过的新书、好书、及书中的部分内容交流自己在读书活动中的心得体会,在班级中形成良好的读书氛围。 3、 出读书小报：