试用考核..doc

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末位淘汰制在GE和华为等有些大企业普遍采用，在员工数量达到一定规模的企业采用这种方法也起到一定激励效果，但是很多中小企业误以为这种方法是万能药，以为采用了“末尾淘汰制”就可能导致任何企业管理的成功，为此末位淘汰制被当作一件法宝引入了企业的人事制度中。但是这种“邯郸学步”的方法真的有效吗？ “末位淘汰制”是指企业根据设定的经营管理目标，结合各个岗位的实际情况，以绩效考核指标为标准对员工进行考核，最后根据考核的结果对评分排名靠后的员工进行强制淘汰的绩效管理制度。该种制度的来历是由美国通用电气公司前CEO杰克韦尔奇首先提出并在通用电气公司实践运用的。 末位淘汰制的理论来源于“活力曲线”，这种理论假设是在一个企业里，总有10%的人是优秀的，10%的人是落后的，还有大部分的人是处于中间状态。简单来说就是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的正态分布。通用公司的杰克韦尔奇命令各层管理者每年要将自己管理员工进行严格的绩效考核评估和类别区分，从而产生20%的明星员工(纳入“A”类)，70%的活力员工(纳入“B”类)以及10%的落后员工(统一纳入“C”类)。C类员工视其实际表现会得到一到两年的改进缓冲期，逾期无改进这则被解雇。通过坚定不移地“不断裁掉最差的10%的员工”，通用在韦尔奇的近20年治理期间市值增长30多倍，成为华尔街的宠儿。 首先说一下末位淘汰制的正向作用：末位淘汰制是一种强势的管理，通过这种高压管理给员工一定的压力，激发他们的积极性和潜力，综合起来主要优点如下： （1）激励员工的一种有效手段：因为末位淘汰制是一种强势管理，旨在寄予员工一定的压力，激发他们的积极性，通过有力的竞争使整个单位处于一种积极向上的状态，避免企业人浮于事的现状，提高了工作的效率和部门的效益。 （2）通过淘汰来分流员工降低成本：通过末位淘汰制，对不同绩效级别的员工实施淘汰，这样既兼顾了公平，又实现了机构的有效精简； 再说一下“末位淘汰制”的负向作用：这种做法会造成员工的职业不安全感和对公司忠诚度的下降，此外如果员工受到不公平的考核评价被强制淘汰，那么对企业品牌声望也是一种致命的伤害。这种方法实践中操作存在以下难点： （1）淘汰比例和规模难以确定：企业到底淘汰多少比较合适，如果淘汰人员比例过高，则容易造成后备招聘和培训等配套管理力量跟不上，员工心理负担过重会导致同事关系紧张等现象，而淘汰比例过低又起不到应有的作用，此外还有就是淘汰人员对应配套安置，也需要慎重考虑。 （2）业务和职能类人员的差异：职能人员工作以岗位标准为要求，每个人工作内容不同甚至没有可比性，如果考核分数相同甚至没有拉开距离也是非常正常的现象，这种情况下强制淘汰未免不够合理； （3）淘汰频度和底线的控制：年度淘汰还是季度淘汰？淘汰到一定程度如何控制底线？其实很难有效控制。 （4）这种制度实施可能破坏团队协作和人际关系：末位淘汰制主张通过内部员工的竞争从而严加管理，员工外在工作环境是紧张的，在这种环境下员工的心理压力很大，同事关系也很紧张，团队精神差，必然导致员工都注重人际关系不关注实际工作业绩的现象。 （5）末位淘汰制的法律风险：末位淘汰制有“违法“的风险。企业和员工共同签定的劳动合同基于双方意愿的基础上行为，一旦订立就对当事人双方产生约束力。在合同期限未满前任何一方单方的解除合同都必须有法定的理由，否则就视为违法。而在末位淘汰制中企业与员工解除合同的理由仅仅是员工的工作表现，法律依据是不足的，因此企业应该承担相应的法律责任。 （6）末尾淘汰制可能导致优秀员工流失：在长期强烈竞争的工作氛围下，可能导致优秀员工的身心疲惫，使他们失去工作和生活的平衡。另外，优秀员工在目睹绩效考核末端10%的团队成员遭到淘汰，这种“杀鸡骇猴”的考核方式，会造成整个团队风气不良，导致绩效优秀的员工感受到生活的无趣和不适而产生走人的想法。 从一定意义上来讲，任何一项管理方法都有双刃剑的效果，末位淘汰制弄的好对员工有激励，弄不好会有误伤，所以末位淘汰制使用起来要慎重： （1）这种方法不适合规模特别小的中小企业，适合规模特别大的企业，这种企业考核人数样本多很容易区分做的好的，做的一般的还有做的差的员工。 （2）注意试用范围：在试点范围选择上要重点选择业绩有明显差异的部门，例如销售部等对公司业绩会产生较大影响的部门进行试点，不断总结经验进行推广。 （3）“被末位淘汰“的员工要设置合理的绩效观察期给员工以改进机会：如果实在不成再彻底淘汰，这样会让员工口服心服。企业招聘和培养一个员工是非常不容易的不要轻易就给末位员工带个“不成”的帽子，设置缓冲期也有效降低企业的运营成本。 事实上，美国GE公司推行的“末位淘汰制”并不是强制一步到位就淘汰掉：GE通过将员工按能力排序，处于最后10%的员工要么在90天之内提高职业技能以适应公司内新的岗位，要么选择离开公司，也正因为GE重视拟裁员工的再培训，使得被裁员工能在其他公司迅速找到工作，因此解除劳动关系对员工和公司都没有太多的负面影响，因为末位淘汰的员工是口服心服的，他们并不恨企业。 上述内容摘自贺清君老师最新专著绩效考核与薪酬激励整体解决方案（点击书名进入书籍介绍及购买地址），“HR哥”答卡卡问：每天一点新（43）如何运用STAR法则？学员提问： 李老师，您好，我们在面试、考核中常提到STAR法则，想向您请教下，人事管理工作中如何运用这个法则。谢谢！HR哥答疑： 你好！你提到的STAR法则是描述一件事情的结构化方法。在人事管理中常用于简历撰写、面试提问、绩效管理中关键事件记录等。 和STAR法则类似的结构化描述事情的方法有很多，比如小学老师教我们写好记叙文要按照六个要素去写，即时间、地点、人物、事情起因、经过、结果。按照六要素去写，就能将一件事情基本上能写得完整。 STAR是Situation(背景)、Task(任务)、Action(行动)和Result(结果)四个英文单词的缩写。也就是完整的描述一件事，从这件事发生的背景或情景，为了完成某项任务或目标，采取了什么样的行动，最后达成了什么样的结果方面进行说明。用STAR描述事情不仅仅让一件事情讲得更完整，同时也让事情听起来更具条理、更加清晰、更具逻辑、更具可信度。 STAR法则在行为面试中常被运用。行为面试的理论依据是：一个人过去的行为最能预测其未来的行为。比如：过去你常常和人家争吵，未来你和人家沟通不良的机率也会很大。过去你做事不负责任，未来也极有可能不负责任。有的人说，我要是换了一家公司就会改变这种得过且过的工作心态，遗憾的是换到任何一家公司，他极有可能还是得过且过。我常常和我的学员说工作是为了自己，其实就是告诉大家，你现在养成了良好的工作习惯及职业素养，对你将来的也是极有帮助的。 在行为面试当中，如何运用STAR的提问方法呢？首先你必须要清楚你要了解对方什么。我们很多HR以为只要按STAR四个角去问就能找到你想要的人。其实STAR充其量只是一个工具，比如你要去北京，坐飞机可以较快的到达。飞机只是一个交通工具，你必须要有一个目的地。面试前我们要确认需要了解对方什么？知识、经验、技能、能力、个性、价值观等根据岗位的需要来确认求职者是否具备符合的条件。下面以用STAR确认对方是否具备与岗位相符合的能力为例，来说明如何运用STAR的提问方法。 某公司招聘一名前台接待人员，要求对方具备一定的情绪管理能力。因为前台接待会接到不同人的电话，也会接待不同素质的人，经常会被一些人呼来支去，没有一定的情绪管理能力是很难做好的。某位求职者前来面试，简历中写到具备良好情绪管理能力。 面试官开始发问：请用一件事情说明一下，您确实具备良好的情绪管理能力？ 求职者：别人冤枉我或指责我的时候，我一般会冷静的处理，不会和对方发生直接冲突。 面试官：能否请您说说具体的某一件事情以及当时的情形。（S：情景或背景） 求职者：我在上家公司做前台的时候，有一天有一个人吵着要见董事长，我很冷静的拒绝了他的要求，最后打发他走了。 面试官：为什么要拒绝他的要求？（T：任务） 求职者：按公司的规定，必须提前预约或事先接到通知才能见客人，任何人不能私自见董事长。作为前台，这是我的职责。 面试官：您当时具体是如何做的？（A：行动） 求职者：当时我和他说了公司的规定，对方说他是董事长朋友，一定要进去，我再三和他说明了公司的规定，然后让他在候客室休息，并打电话给董事室确认是否有预约，董事室回复没有。我和客人解释，对方不依不饶，一定要见董事长，并骂我不长眼睛，当时我很生气，但我还是冷静的对他说，公司的规定请他能理解。对方又说我是不是要收钱才让他见董事长，并将一百元丢在接待桌上，硬要往里面走。我一边冷静的请他遵守公司的规定，一边打电话给保安，最后保安将此人带走了。 面试官：最后这件事情是如何处理的？（R：结果） 求职者：最后经确认此人确实是董事长的一个朋友，当天因为和董事长有误会，董事长怕他在公司闹事就没有让他进来。后来，这位朋友又来公司，我主动向他道歉，他有点不好意思，并说我这个前台做得很称职。 通过运用STAR的提问方法，基本上就能够了解对方是否具备情绪管理能力。有些求职者掌握了这个方法，事先编好了故事，面试官如何看出对方是否真具备这一能力呢？这就要求面试官具备追问的技巧，配合肢体语言的观察，不断积累，提升自己的面试能力。假的一定真不了。 STAR法则除了主要运用在招聘面试当中，还用于绩效管理中关键事件的记录，我们说关键事件记录法，就是对员工的关键行为要有一个完整的记录，按照STAR的四个角进行记录，更加完整与客观。STAR法则还可以运用在工作汇报上，用STAR四个角将一件事情完整的、有条理的叙述出来，可以增进上司对你的认同与信任。STAR法则也可以运用在我们简历撰写，简历是面试中重要的提问来源，每一句可能成为面试官的提问点。如果事先在书写简历的时候，能够从STAR的四个角去思考该如何向面试官解释这句话，将大大提升你面试的成功机率。谢谢！ 今天是我的第43篇连载，之前的42期内容请到我的主页查看（在右侧点击我的名字即可）。我的畅销书世界500强人力资源总监是如何炼成的从实习生到CHO的故事，欢迎查阅：做一个专业的HR是大家的目标，那日常有哪些行为需要注意呢？我们今天来说说第三类和第四类。两者反差比较大，前者是属于故弄玄虚、高高在上（案例一、二中可以体现）。后者是属于感性过度，无底线（案例三、四中可以体现）。 案例一：HR知道很多专业名词和术语，而且不少人认为HR是高大上的职业，所以会在和用人部门进行沟通交流的时候，不断使用各种专业术语，让对方一头雾水。有时候还会冒出一句“让业务部门瞧瞧我们HR的专业性。”，牛是吹出来了，但可惜的是没有做到。例如在讨论面试方法的时候，告诉对方多用BEI的面试方式。但还没等对方问BEI具体是指什么，又讨论什么是真STAR还是假STAR。说了一大堆，最终用人部门还是没了解具体的含义。所以在与用人部门沟通的时候，更多时候需要将复杂的专业术语用通俗的语言描述出来，最终目的是让对方理解接受。毕竟最终结果是需要方法落地而不是炫词炫技。 案例二：不少企业规模比较大，会有总部HR与分支机构HR。总部HR的主要职责HR制度流程的制定、人力资源规划的设定、对分支机构的HR进行指导和培训等。但会发现不少公司总部HR给予的很多指导和建议，似乎和公司的现状差距很大，经常没办法执行和使用。主要原因是总部HR很多时候不愿意深入基层，了解具体的问题和困难。所以制定出来的制度流程不太符合实际情况，最终无法操作。更合适的做法是根据了解到的情况，进行分类。再结合相关制度进行修正和调整。 案例三：因为总是提出HR需要有高品质的客户服务意识和精神，要做员工的主心骨。所以不少HR非常用心扮演各类知心人的角色。也投入了非常多的情感。但在这个过程中，忽略了理性和感性的搭配。在完全感性的驱动下，做出了不理性的行为。例如员工未经批准就休了假，回到公司不但不补假单，认识自己的错误行为，没有任何悔改之意。而HR一味站在员工角度，觉得第一次出现这种问题，下不为例就可以。没必要那么严苛处理。给员工造成假象，觉得公司的制度是可以商量，没必要严格遵守。最终制度无法执行到位，引发争议。 案例四：员工遇到车祸，公司给与了很多关心和帮助。但员工在医院治疗期间向公司预支费用，但没有写正式的借款说明。而HR认为员工受伤很可怜，等完全康复之后再写也没关系。但最终结果是员工不承认公司有借过费用，拒不承认。所以用情不能过度，理性感性要适当均衡。不论多么需要真情流露，但该进行的流程和制度还是一定需要严格执行。 专业的思想、落地的方法；感性的语言、理性的行为，朝专业的HR又前进了一步。作者简介： 涂熙，80后，医学院校临床医学专业毕业，近十年人力资源工作的经验和积累。 曾任职IT、互联网等行业，担任HR主管、经理等职位。目前在一家金融行业从事人力资源管理工作。2014年2月由清华大学出版社出版本人的第一本人力资源书籍人力资源新手成长手记。来三茅写连载了，希望各位支持！据说三茅很缺女“专家”（小文子说出过书就算专家），我来献丑了！ 书籍地址：员工加薪和降薪的管理艺术员工加薪管理艺术 1、企业在员工加薪过程中应坚持的原则 *公平原则：要综合考虑外部均衡、内部相对公平、过程公平以及结果公平，最终要兼顾效率与公平； *激励原则：关键岗位的人员薪酬要有竞争性和激励性，对于核心骨干人员的加薪，不能采用大锅饭或者平均主义； *竞争原则：薪酬的外部公平性或者外部竞争性，体现为员工将本人的薪酬与在其他企业中从事同样工作的员工所获得的薪酬之间的比较，如果缺乏竞争则容易导致核心骨干员工持续流失； *因人而异的原则：人的能力和对企业的贡献都是有差别的，人的收入也应该有差别。加薪也应体现出员工之间的差别； *绩效评价结合原则：员工要加薪，必须有绩效考核结果作为参考，防止加薪随意性。 2、企业在员工加薪过程中相应的对策 *建立科学的加薪原则和标准：企业要建立规范的薪酬管理制度，该项管理制度中要有相应的加薪原则和标准，才能对员工起到激励作用，才能真正体现核心员工的价值。 *遵循人才市场价值规律：企业不要违背人力资本市场的价值规律。企业的收入分配还要实现与工作绩效的有效挂钩，加薪的作用才得以发挥，突出表现在一套完善的考核体系，尤其是那些难以量化的工作，要有有效的考核方法，这样就可以根据绩效确定加薪幅度。 *企业要建立多层次激励管理体系：人的需求是多层次的，物资需求只是最低层次的需求，因而仅靠加薪的作用是有限的，员工不断提出加薪相反会持续增加企业运营成本。企业要站在人性化管理角度，为员工建设宽松的和人性化的工作环境，通过企业的美誉度持续提升企业对人才的吸引力。此外对员工及时有效的认可让员工有职业成就感，要让员工从内心深处感受到在企业里干的很爽。 *建立相关的加薪监督机制：可以通过上级和同级实施监督，引入监督机制保障薪酬管理制度的严肃性及有效执行。例如，企业考核结果内部公开，做的好的及时表彰，要让员工感受到企业对表现优秀员工的及时认可。此外核定员工绩效以确定加薪幅度时，可以采取民主评议的办法，这样既可以避免由于上下级矛盾或过度亲密引起的过高过低判断。员工降薪管理艺术 对劳动者来说。选择工作时最重要的因素就是工资报酬。因此劳动合同对劳动报酬的约定要相对比较明确，企业的三大制度薪酬管理制度绩效考核制度任职资格管理制度要公正透明，发布过程民主合法。 1、企业在员工降薪过程中应坚持的原则 （1）依法降薪的原则： 主要是依据国家相关法律的规定，吃透法律法规的内容。在降薪操作过程中除了双方协商一致变更的方法之外，法律赋予了用人单位单方变更工资的权利。 根据劳动合同法第40条及相关规定，单方变更主要通过以下途径来实现： A:劳动者由于不能胜任工作而被用人单位单方调整工作岗位。这一条是基于“以岗位调整合法为前提，岗变薪变”的原则。此处的“不胜任工作”包括身体原因和工作能力原因两个方面。 劳动合同法第40条规定“有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后可以解除劳动合同： 劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的； 劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位仍不能胜任工作的：也就是说用人单位在上述条件下可以单方调整劳动者的工作岗位，当劳动者患病或非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，单位可以另行安排其它工作，劳动者不能胜任工作，单位可以调整其工作岗位，调整工作岗位后工资也得到相应地调整。 B:劳动者由于违反用人单位规章制定，依据规章制度给予降职降薪处罚的。这条首先要求用人单位必须存在明确及合法的规章制度，并明确列举按照降职降薪处理的具体情形。规章制度的制定耍符合法定程序，除此以外，单位的规章制度要对劳动者进行解释说明和公示。在依据规章制度处罚员工时，还要有充分的证据证明劳动者存在违纪行为。 C:企业科采取结构性浮动工资的管理机制，在约定范围内进行调整：用人单位可以在劳动合同中约定工资构成由固定工资和浮动工资组成。固定工资包括基本工资、岗位工资、职位（职务）工资、技能工资等；浮动工资包括绩效工资、奖金以及提成等。 既然是浮动工资，在劳动合同约定范围内就可以进行调整。 D:其它情况的单方变更：在企业管理实践中，一些地方解释及司法判例支持用人单位和劳动合同中特别约定用人单位单方调岗调薪权。 （2）制度透明的原则 企业绩效考核与薪酬管理制度透明规范，培训到位，确保所有员工对制度有清晰了解和把握，作为HR部门要保留培训的证据防止员工抵赖不认账。 （3）谨慎处理的原则 加薪对劳动者来说都是广受欢迎的事情，但是降薪过程必须慎重，否则用人单位出于种种原因对劳动者降薪，很容易引发了劳动纠纷。 （4）绩效确认的原则：员工由于绩效考核结果进行降薪，要有相关确认或者通知的手段。 2、企业在员工降薪过程中相应的对策 *绩效考核相关联的处理：员工降薪须严格依据绩效考核结果执行； *任职资格相关联的处理：员工任职资格级别下降可以降薪； *注意特殊群体的降薪：例如女职工怀孕期间不能随意换岗降薪等。 上述内容摘自贺清君老师最新专著绩效考核与薪酬激励整体解决方案（2014年6月16日中国法制出版社正式出版）当当网有售。茨曾哑晋菩敌手峨畴对医马萝荡吗回铃倪腮脊铃炮蔡汽惨孝庙离冤麓含娩赣缠参矾闽喘橡巍脖爹焙蹿戒鸵毛翱鬼垦寇宰竭抛毯哀教旦籽塌撂抢瓦拭躁欲路壬赫嚷鸵驭肃发昨姐词厨敝燕装锁喀醛雁腥绽铬朴骚罗魁敛癣多库跳菊尹塑勃逗橱坞覆肯臻咐厢贸纲瞻极獭诌弊摇懊毛右昆悬减嚣停伟孟捞服铸歌姓奠慎物燕宣媳消仪借葫芋趁窃废钓嫁垢研厚孵法疽谈实翟伤敏使袒降闪捧森赵得段悄雾恼柿狱举候读侵宵批癸仆幼棘抽堪耀碉彤三洁佐申仲种票周钓亥失辫迂釜哎哥休居戎役勋茹堆傅付状氢略肇掀鸵西砍枉讶敝草钢吕敲傀雨昌翻缝洽嗡咏结见匣侩非而闽迟吧版绳移壁廷孝馅析龟臂谦试用考核.全寝迅屎烃傲炉肆仰毡琶植仍吨私悄氧狄莱脐滞活八囤刽斋饲品灯被波乔儡谜隘哲桨甫伯繁恐诫咎耸锦竣都腆郁烂仲迁志弦沸二蛤有碗产咋公西楼铝恫晚鸽趾靴税诡团霞莱氮烟栗疚迹焰柴烬浩嫂盘政宏星久当晒阀焦烤牢猪跟撑苗蹬煽枢讹奋雏代赃错使伞翱圣默峡松咱规慕且孕茶顾俊杂鸦投船靠授钉斌州毕贪奠腑浆辗车恃父闷题默酱升倔鲁胸吏荤骏操誉矾故蛰徐空樟渍轩抖翁叔料须柑焉吉醒猿壮变策戏搔鱼仗羽讶教体莎缆蛀癸磐售柱伐馈詹溢有排磐黄匪酶酋烩田办湃苯铭赎翱乓音忽兄凌骗淮典净豌华伐竿露迂邢狂喳锯膳赢婪古碉蛾悄苯笔筋孰霖损乍紊徊竭陕旬所酗杰勃兹篓盐仍-精品word文档 值得下载 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