谁是财富管理大赢家.doc

时刻关注客户及其不断变化的需求是在各大新兴和成熟市场成功的秘诀

Sameer Chishty Maureen ErasmusJeff Oberstein
　　全球经济危机爆发之前，财富管理业务普遍采用稳健的扩张模式：寻找大量的退休储蓄资金池或开拓像中国新富人群这样迅速增长的市场，继而为潜在客户提供与众不同的投资选择。然而，在危机之后的经济复苏期，高瞻远瞩的财富管理公司意识到他们需要一种全新战略。
　　促使战略改变的一大因素是财富管理业利润来源的迅速转变。随着市场日趋成熟，客户越来越追求资产多元化，对回报的期望也越来越高，这推动了理财的方式从储蓄转向投资。不过，巨大的退休储蓄资金池仍然举足轻重，特别是对发达国家而言（参见图1）。
　　在金融危机中的惨重损失让客户愈发重视投资风险和信息透明度，全球各国皆如此，财富管理市场蓬勃发展的中国也不例外。
　　在岸财富管理日趋流行，一方面因为当地的财富管理机构能够提供更完善的产品和服务；另一方面是由于跨境税收套利的重要性降低，而且客户也减少了对个人财富隐私的顾虑。
　　与此同时，财富管理机构正努力适应持续变化的客户需求，非量身定制的万金油式财富管理方法已成为过去。
　　财富管理机构面临着双重挑战：一方面，金融危机过后，各国的监管制度差异增大，财富管理公司不得不做出相应调整。另一方面，除了要适应各国监管政策之外，财富管理还要提供差异化产品来满足不同细分客户群日益增长的需求。
　　结构性产品、货币掉期和IPO等专业化产品以前只提供给机构，但现在也广泛开放给个人。
　　大多数国家的银行在交易产品和销售网络方面拥有坚实基础，有助于他们把握住财富管理领域中的发展机遇。在美国，处于有利地位的是先锋基金（Vanguard）、嘉信理财（Charles Schwab）等提供财富管理平台的机构，以及美林银行（Merrill Lynch）和摩根士丹利美邦公司（Morgan Stanley Smith Barney）等经纪商。
　　不过，专业化的竞争对手不断涌现。在全球各国，越来越多的专业化财富管理机构从银行那里分得了份额。许多专业化机构都把自己定位为不依赖于产品设计者的独立方，即要做买方和卖方之外的独立第三方。这一趋势在美国和英国最为显著，在印度和中国也初现端倪（参见图2）。
　　在财富管理市场的变化过程中，一个最重要的战略主题已经浮现：在经济复苏中脱颖而出的行业中的大赢家们将会建立新的定价机制和服务模式。为了更好地了解这一主导行业发展方向的机遇，我们仔细研究了财富管理客户尚待满足的需求，分析了业内三种主要商业模式的相对优势，并再度检验了那些行之有效的方法，从而确定财富管理机构如何投入其资源最为有效。
　　客户现在需要什么
　　在财富管理市场，成功关键在于密切关注客户不断变化的需求。
　　贝恩公司全球财富管理报告分析了20家公司的特点，这20家公司占据着全球约10％的资产管理规模。除此之外，我们还访问了100多位业内的资深高管。所有分析结果都证实了一个挑战：尽管客户前所未有地倾向于选择专业财富管理机构进行理财，但他们却比以前更加小心谨慎，不会轻易信任别人。
　　因此，持久而可信的客户关系显得更为重要。优质的客户体验有助于建立高忠诚度，这对于提高收益率来说至关重要。贝恩研究显示，相对于普通客户，忠实的客户会把更多收入交给他们的金融服务提供者来管理，还会向朋友和同事进行推荐。对于财富管理机构来说，服务忠实客户的成本也更低。
　　赢得富裕人群信任的财富管理公司有望获得可观回报。这些富人的年家庭收入至少是10万美元。我们的研究指出，一个忠实的富人客户为财富管理机构创造的收益是普通客户的3.5倍。然而，赢得富人的信任并不容易，以美国为例，调研发现对委托机构最不满意的客户正是这一人群。分析还显示，如果把负面评价的影响考虑在内，一个不满意的客户价值为零。
　　对于许多财富管理公司来说，恰当的做法是为客户委派一位了解客户需求并值得信赖的客户经理。客户寻求的是专业意见，因此经理应做好充分准备，为客户定制资产规划。在新兴市场，客户对于不同资产价格的变动趋势具备越来越高的辨识能力，优秀的客户经理需要为客户提供一系列的资产管理选择方案。
　　客户关注重点的多样性凸显了财富管理公司所面对的一个主要难题：许多公司建立的盈利模式，不是基于全球规模，就是基于某一国市场。然而，基于全球的盈利模式难以紧跟不同国家当地客户的需求变化趋势；基于某一国的则难以将业务拓展到国外市场。绝大多数财富管理机构仍然追求一种万金油式的战略，努力不懈地打造着看似全球通用的模式，但是，这种模式在很多国家的当地市场却毫无竞争优势。因此，财富管理公司必须面对业务设计的一个重要权衡：如何降低产品设计成本，同时又能保证一线员工可以灵活定制产品以赢得客户？
　　一些最成功的财富管理公司采取的方法是迅速建立一流的客户经理人才库。作为公司与客户接触的关键点，客户经理了解客户的需求，他们的工作重点及价值绝不仅仅是回答问题或提供便利。有技巧的客户经理十分清楚培养客户关系要以客户需求为中心，而非硬性推销产品。他们密切关注客户的财务状况并主动提供建议，并确保交易操作等客户体验的每一个细节都顺畅便捷。因为所有这些都会影响客户的满意度。
　　众多领先的财富管理机构已经开始在内部培养这些新的客户关系管理能力（参见图3）。最有效的方法包括持续不断地当面进行关于销售、客户关系和产品技术等方面的培训，以及像瑞银证券（UBS）采用的远程常规培训。公司开展这些项目旨在不断完善员工的职业发展。顾资银行（Coutts）则采用了另一种方法，即为特定的客户细分群体提供专门的业内培训。
　　在竞争愈发激烈的环境中，让客户满意的客户经理成为财富管理公司投入的重点。他们必须拥有恰当的资源、良好的培训与合适的产品才能吸引新客户同时留住已有的委托人。业绩最好的客户经理积极关注客户的需求并予以满足。在美林银行，客户经理有权在明确规定的范围内调整费用和折扣。
　　三类商业模式
　　市场趋势和贝恩的研究都表明，所有全球性财富管理公司在试图调整和适应全球经济危机后的新环境时，均面临一系列相似的挑战和客户需求。但是财富管理是一个复杂的行业，为了吸引同一批基础客户，即富裕人群，财富管理机构采用了不同的模式。这个背景至关重要，因为每一种主要商业模式都有不同的盈利模式，而盈利模式又决定了各自新的定价和服务模式。
　　财富管理三大商业模式分别为全能银行、平台公司、私人银行和经纪，其中没有一类能够主导全球的财富管理市场，原因之一在于他们是针对不同目标客户而建立的。并没有哪一个模式具备绝对优势，根据每家公司对新环境的不同适应程度，每一种模式中总会有赢家和输家。事实上，每一种模式都拥有独特优势，而每一家财富管理机构都会通过建立更大规模、培养更强能力，来将这种模式的特长发挥到极致。
　　全能银行
　　以花旗银行（Citibank）、汇丰银行（HSBC）和富国银行（Wells Fargo）为代表，这类银行设立各大事业部来处理客户的不同需求，从而赢得了坚实的多元化客户基础。他们寻找资产超过10万美元的客户，收益主要依赖于客户经理的努力和业绩。在大部分市场中，当地银行总是占有最大份额，但在个别市场，其份额正渐渐流向另两种商业模式下提供特定产品的佼佼者。
　　许多全能银行的应对措施是在原有传统交易和贷款的基础上，开发新的投资和保险产品，运用销售能力来打造财富管理业务。其关键在于向传统银行业务的客户进行交叉销售。比如，倾向大量存款的人或成功的小企业主都是银行财富管理部门跟进的主要对象。凭借标准化、规定严格的销售管理，以及不同业务之间进行整合以降低成本的方法，成功者的业绩将更上一层。
　　平台公司
　　先锋基金和嘉信理财等公司通常借助网络或呼叫中心等低成本的渠道来为自行理财的投资者提供产品。这些公司致力于在客户需要时予以支持。例如，客户可以使用公司的在线资产分配工具制定退休金计划，或者安排一位财富管理顾问提供个人咨询服务。领先的平台公司大力投资树立自己的品牌，直接吸引更多客户。他们的重点目标客户是可投资财富高于25万美元的人群。
　　这种盈利模式对规模有所要求，只有足够大的平台才能应付网络和呼叫中心的庞大业务流量。如嘉信等一些平台公司也拥有实体门店，但是绝大多数的业务仍然是通过电话或网络开展的。既然许多客户选择自行管理与接受咨询建议双管齐下的方式来理财，他们就提供更多咨询，以及账户查询、抵押贷款等其他服务，为自己与银行的竞争增加筹码。
　　私人银行和经纪
　　这类公司专营财富管理，为高净值人士和富人客户提供一整套的服务与咨询。他们的目标客户资本净值超过100万美元。在新的市场开发当地业务建立本土财富管理规模时，瑞银和瑞信银行（Credit Suisse）等全球性的私人银行经常面临收益率方面的挑战。美林和摩根士丹利美邦公司等经纪则依赖于他们的金融顾问，这些顾问会分走很大一部分利润。
　　财富管理专家在美国、英国等市场受到了独立金融顾问的冲击，目前正迅速将传统债券业务转向全方位的咨询，并配以全套的银行、支付、借贷、投资等产品和服务。
　　他们的品牌就意味着“财富专家”和“定制化的建议”，这是一项巨大优势。他们的领先之处还在于按财富级别设定的等级服务与全系列的产品和服务。值得一提的是，瑞信银行和摩根士丹利美邦公司等还通过高薪、深度培训以及强大的后台支持系统等激励方式，赢得优秀的客户经理，在人才战中大获全胜。
　　财富管理大赢家的共性
　　尽管三种财富管理模式都具备与众不同的优势，但贝恩的客户经验与调研结果均显示，不同模式中的佼佼者都有共通之处。
　　清晰定位，以客户需求与预期为导向
　　行业翘楚都明确将自己的品牌定位为财富管理公司，这并不意味着他们砸重金投放电视或机场广告，而是踏踏实实地做好了基础工作。他们通过公关和在当地举办活动引起目标客户的关注，例如花旗的类似举措在亚洲收效甚佳。其秘诀在于令客户感到与众不同，如邀请客户与一位著名的公众人物共进晚餐。花旗分行的客户会受邀携其亲友参加讲座，聆听权威人士就固定收益投资等话题的演讲。行业赢家们还会用优惠来吸引新的客户。汇丰会提供免费的跨境多币种交易业务，令拥有至少10万美元的客户在美国、中国香港和澳大利亚之间便捷地转移资金。
　　除此之外，他们还提供足够丰富的产品和服务类别与选择，最大限度地满足客户需求。这些产品和服务可以拓展到保险、借贷、顾问、交易执行等。瑞银的客户可十分便利地在全球各地的证交所进行买卖。部分公司为投资至少5万美元的客户打造结构性产品，追踪一蓝子商品的价格走势（按所选币种）。在中国，某家公司凭借丰富的产品和服务为小企业主同时打理公司及个人业务，因而积累了一定的小企业主客户。这一群体对财富管理机构而言颇具吸引力。
　　夯实基础，配备合适的产品与人员
　　按不同职业或财富来源为客户量身定制产品和服务是巩固客户关系的绝佳方法。顾资银行为土地所有者（主要是农场主）、企业高管和体育明星提供专门的服务。精通农业及行业运作的顾资团队负责为土地主提供咨询。职业运动员则会得到来自于曾经是体育迷或运动员经纪人的客户经理的投资建议与协助。
　　一些机构的客户经理获得的培训普遍很少，甚至根本没有。相比之下，出色的财富管理机构则为客户经理准备大量培训，给予大力支持，提供更高的薪酬。
　　美林银行在新泽西设立了一个培训中心，通过面对面的指导传授不同的知识与技能，广泛涉及从如何规划资产分配到如何参与社交活动等主题，令客户经理掌握适当工具，走向成功。这是一个长期持续的过程，经理们需要经常温习培训课程。美林还要求团队领导作为良师益友指导下属。而对于公司规定等更为常规化的指导，美林则采用在线学习方式。
　　巧搭交付平台，保证低成本与高效率
　　一些公司勇于创新，采用巧妙方法在控制成本的同时留住现有客户并开发新的业务。现已并入富国银行旗下的美联银行（Wachovia Bank）借助已有客户的口碑推荐来降低赢得新客户的成本。
　　富国银行将私人银行家和经纪与商业和投资银行家联合在一起，后者拥有企业主和企业资深高管的人脉资源。富国银行谨慎地评估与他们的合作，富国银行对他们进行打分并排名，表现最佳者将获得奖励。瑞信银行则详尽评估、深入追踪重点关注的客户。
　　另一个行之有效的方法是致力于保留现有客户，这比赢得新客户的性价比更高。
　　摩根士丹利美邦公司每周都会根据财富管理客户经理创造的收益对其打分，还会评估客户的满意度。这些做法对于公司赢得更多客户业务至关重要。作为一项有效措施，主管会询问客户经理其客户的需求，探寻更好的服务方法，以争取更多业务并巩固客户忠诚度。比如客户是否打算卖掉他们的业务？如是，则公司可以安排专家协助客户，并拟定信托计划来打理出售业务带来的财富。
　　赢得并提高客户忠诚度任重道远。嘉信持续不断地追踪在所有渠道获得的业务，主管会在部分客户完成交易之后电话跟进，收集反馈以便改进。公司还会分级别对员工进行打分。连客户致电更新地址这种日常业务也会被追踪。
　　瑞信银行配置统一的后台支持系统为客户经理创造成本和技术优势。除美国以外，该公司在全球范围内均使用同一个系统。
　　结论
　　财富管理公司不妨回答以下关键问题来获得指引，以制定正确举措：
　　如何为最重要的客户群体以及规模最大和增长迅速的市场定制你的商业模式？
　　是否拥有令人信服的价值定位，足以吸引客户经理从竞争对手那里来投奔你？
　　采取怎样的制胜战略？
　　回答这些问题是财富管理机构踏上成功之路的第一步。■
　　作者Sameer Chishty是贝恩公司驻香港办事处合伙人、亚太区金融服务业领导成员，Maureen Erasmus是贝恩公司驻伦敦办事处合伙人，Jeff Oberstein是贝恩公司驻纽约办事处合伙人
3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)