海尔OEC管理.doc

中国传统的管理思想分为宏观管理的治国学和微观管理的洽生学。治国学适应中央集权的封建国家的需要，包括财政赋税管理、人口田制管理、市场管理、货币管理、漕运驿递管理、国家行政管理等方面。治生学则是在生产发展和经济运行的基础上通过官、民的实践逐步积累起来，包括农副业、手工业、运输、建筑工程、市场经营等方面的学问。“重人”是中国传统管理的一大要素，包括两个方面：一是重人心向背，二是重人才归离。要夺取天下，治好国家，办成事业，人是第一位的，故我国历来讲究得人之道，用人之道。得民是治国之本，欲得民必先为民谋利。2.和”就是调整人际关系，讲团结，上下和，左右和。对治国来说，和能兴邦；对治生来说，和气生财。故我国历来把天时、地利、人和当作事业成功的三要素。求和的关键在于当权者，只有当权者严于律己，严禁宗派，不任私人，公正无私，才能团结大多数。此外，还有节俭，对策，法治，守信等要点！泰勒被称为科学管理之父，其科学管理的根本目的是谋求最高效率，而最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础，使较高工资和较低的劳动成本统一起来，从而扩大再生产的发展。要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替！日的经验管理。为此，泰勒提出了一些基本的管理制度。1对工人提出科学的操作方法，以便有效利用工时，提高工效。研究工人工作时动作的合理性，去掉多余的动作，改善必要动作，并规定出完成每一个单位操作的标准时间，制定出劳动时间定额。2对工人进行科学的选择、培训网晋升。选择合适的工人安排在合适的岗位上，并培训工人使用标准的操作方法，使之在工作中逐步成长。3制定科学的工艺规程，使工具、机器、材料标准化，并对作业环境标准化，用文件形式固定下来。4实行具有激励性的计件工资报酬制度。对完成和超额完成工作定额的工人以较高的工资率计件支付工资，对完不成定额的工人，则按较低的工资率支付工资。5管理和劳动分离。管理者和劳动者在工作中密切合作，以保证工作按标准的设计程序进行。 上述这些措施虽然在现在已成为管理常识，但当时却是重大的变革。随后，美国企业的生产率有了大幅度的提高，出现了高效率、低成本、高工资、高利润 利润的新局面。 科学管理不仅仅是将科学化、标准化引入管理，更重要的是泰勒所倡导的精神革命，这是实施科学管理的核心问题。许多人认为雇主和雇员的根本利益是对立的，而泰勒所提的科学管理却恰恰相反，它相信双方的利益是一致的。对于雇主而言，追求的不仅是利润，更重要的是事业的发展。而正是这事业使雇主和雇员相联系在一起，事业的发展不仅会给雇员带来较丰厚的工资，而且更意味着充分发挥其个人潜质，满足自我实现的需要。只有雇主和雇员双方互相协作，才会达到较高的绩效水平，这种合作观念是非常重要的。正像1912年泰勒在美国众议院特别委员会听证会上所作的证词中强调的，科学管理是一场重大的精神变革，每个人都要对工作、对同事建立起责任观念；每个人都要有很强的敬业心和事业心。这样雇主和雇员都把注意力从利润分配转移到增加利润数量上来。当双方友好合作，互相帮助以代替对抗和斗争时，通过双方共同的努力，就能够生产出比过去更大的利润来，从而使雇员提高工资，获得较高的满意度，使雇主的利润增加起来，使企业规模扩大。伴随经济活动的全球化、越来越密切的人员跨地域交往，各民族的文化正在以无国界、无断层、全方位的方式传播和相互渗透，相互影响。如果说网络作为工具只是新经济助力的话，那么对知识价值的认可和对人性的尊重，就是新经济的根本推动力。民族复兴需要持续的创新，更需要培育创新的文化。无论是中国的传统文化与思想，还是西方的管理思想，对于简单排斥和否定，我们说不，对于照搬照抄，我们也说不！因为事实的真相和规律也许就在那中间的某个状态。封闭自大导致思想力衰退，崇拜与迷信让人们在前行中丧失自我；只有开放的心态，博采众家之长并融会贯通，才能在创新与继承的均衡中获得成长与进步。很多人，包括企业家和学者，都崇拜和照搬西方的管理思想，却很少人关注这些思想产生的经济和文化环境。管理思想源于对企业员工行为的研究，源于对企业效率和生产力提高的研究，恰恰这些研究者以及研究的对象都离不开其文化背景与所处的环境。虽然还没有哪一种新的管理思想否定管理中计划、组织、领导和控制几个基本职能活动的存在，但是的确没有一种普遍适用于不同环境、不同场合的管理方法。为什么呢？除了企业的规模、企业的发展阶段与产业特征，最重要的原因也许就是文化差异。人类社会，正在迈向一个以经济全球化蓬勃发展为突出（特征）的新时代，经济全球化在推动货物、人员、信息与资本跨国流动的同时，也促进了不同的思想文化。生活方式和价值观念的跨国交流、碰撞和融合。全球社会呈现出相互依存、共同发展的局面。不同文化共同体参与人类共同进程。文化熔合的同时意味着多元文化背景下的思想管理体系的融合。对于当代中国管理学界而言，经济全球化带来的管理文化激荡，事实上意味着中西方管理文化在理论与实践融合上与发展。融合中西方管理思想已经成为必须第一，中西方管理文化融合和发展的管理背景，我们从历史上看，先进文化的发展，从来（都）是在集成和发扬民族优秀文化传统的过程中实现的。中华文化，是一种博采众长、兼收并蓄的文化，具有包容其他文化的传统，中华传统管理思想和中华文化一样博大精深，同样也要善于借鉴其他国家和民族的长处，充分吸收其精华才能在新时期与时俱进，显示出更蓬勃的生命力。经济全球化的不断发展和我国对外开放的不断深化，为东西方管理思想的（的）融合和发展，实显中国经济与社会更好更快发展的必然要求。当代中国正在发生广泛而深刻的变革，中国党和国家领导人总结历史经验，着眼中国未来，提出中国在新时期新阶段，必须要科学发展的重大战略思想，这是立足社会主义初级阶段，借鉴国外发展戒严适应新的发展要求提出来的。2、中西方管理思想的融合发展是中国管理思想的应有之义。中国说，和谐才是创造事物的原则，同一是不能可持续发展的。可见中国管理思想本身要求不断吸收不同文化背景下的先进管理思想，从而保持自身旺盛的生命力，这也要求管理理论研究人员和管理实践工作者都应该具有博采众长、融合不同管理思想的能力。 3、中西方管理思想融合和发展，是西方管理理论和实践发展的必然选择。德国哲学家卡西尔指出，作为一个整体的人类文化，可以称之为人类不断自我解放的立场。语言、艺术、宗教、科学，是这一历程中的不同阶段。在所有这些阶段中，人性有一个逐步展示的过程，理性的动物、社会的动物乃至经济人、社会人，复杂的社会人等等，都是人性展示的不同方面。这些不同的人性面构成了人类的本质文化人。后现代管理学者认为，控制和改变文化的常识所产生的后果是不可预测的，沉浸在价值观中的员工和生活哲学可能介入组织文化假设的员工会在变革过程中经历很大的不确定性、交流和的理论和知识。第三层次是超越具体情境的具有普通意义的理论和知识。当前占据世界管理学界话语权的是西方发展起来的一套管理体系，可能包含第三层次的管理知识，但发挥全部作用的前提是西方文化情境，离开西方文化情境，就会有相当一部分管理知识失去用武之地，这些失去用武之地的知识，就必须为融合中西方管理思想的知识代替。当西方管理理论被引入中方企业管理实践，适应中国文化情境就成为必须。 中西方管理思想的地碰撞与融合和社会上其他的林林总总一样，都是在冲突中寻求融合，中西方的管理思想，不去评价其谁的更科学有效，都不可能完痛苦，任何改变文化的尝试都将受到巨大的阻力。正如有的学者指出的，管理知识体系有三个层次，第一层次是针对具体情景的理论和知识。第二层次受情景制约全适用于另一方，相互学习，融合是一个过程，这过程中不可避免的会出现碰撞，因为他们不可能完全融合，双方都是要根据自身的方方面面去寻求能够对自己有所帮助的信息而最终达到一个共赢的局面！首先，科学管理是一种制度管理、规章管理。它以“工作”或“组织”为中心，强调建立有效的组织机构、周密的工作计划、严格的规章制度、明确的职责分工以及采取金钱刺激和纪律强制。其次，以人为本的管理是一种人性的管理。它以“人”为中心，重视人的社会、心理因素在管理中的作用，注重满足职工社会和情感方面的要求，搞好人际关系，激发群体士气，培养组织凝聚力和向心力。将科学引入管理，使人类的管理活动开始迈出经验管理的门槛，步入科学管理殿堂的，是被公认为“科学管理之父”的泰勒。泰勒找到了如何提高工作效率、推行标准化的管理方法、实行刺激性的报酬制度等原则和方法，使生产管理活动规范化、制度化，彻底地改变了单凭经验的传统管理方式，这无疑是一种新的管理思想和管理方法。泰勒的科学管理是人类管理学科的一次飞跃和革命，它将人类的管理思想从抽象的经验管理发展到具体科学的标准化管理，在近一个世纪的理论研究和实践活动中发挥了重大作用。可以说，泰勒的“科学管理”有许多科学之处，但他忽略了人本思想的重要性。因而，在其后不久，由于劳工运动和民主思潮的蓬勃发展以及新兴社会科学的出现，加之学校规模的进一步扩大和学校系统内部结构的变化，科学管理受到来自各方面的反对。由霍桑实验发轫而兴起的行为科学，注意到了人除物质需求之外的其它精神需求，向泰勒主义发起诘难，提出“社会人”假设，认为人是社会的人，不是一个简单的生理的存在物。在人生存的时候，精神的层面、意义的层面、社会价值的实现层面，不同的人是不一样的。这个假设认为良好的人际关系比物质的奖励还要重要，其管理原则就是要强调对人的精神层面的满足，强调对人的尊重，强调对人的需要的理解和尊重。在这样的人性假设中，认为人要提高生产的效率，经济刺激因素在许多的刺激因素中是重要的，但不是首要的。精神的作用是首要的，即处理好生产中、工作中的人际关系比物质的奖励和管理制度更重要。 人本管理把管理的重心拉回到对人的价值的关注及社会心理的管理效果的作用上来，使人本管理成为新的发展潮流。因而，了解和把握人本管理的作用以及它与科学管理之间的相互关系，成为现代社会学校管理科学发展的主题。 一方面，科学管理是现代人本管理的基础。我国目前正处在农业社会向工业社会的转变过程中，人们的 物质生活水平和精神生活水平还不高，劳动主要还是谋生的手段。提高教育工作者积极性的最根本措施仍是物质待遇的提高，无论在宏观还是微观方面，物质刺激仍是广大教育管理者努力寻求的基本管理手段。管理从根本上说，是一套使企事业职工能够程序化操作的规则，所有成员都必须执行规则。奖勤罚懒、优胜劣汰是实行严格管理的重要手段。首先，追求效率是一切组织的首要目标，完善的规章制度、规范的操作程序、精细的成本核算是一切现代组织运行的基础，而这一切只能在科学主义的理性原则的指导下建立起来。其次，科学管理的冷酷理性可能的确有失对人性的全面关注，但在特定历史条件下，由于组织权威的力量和制度规范的约束，却能在一定时期内产生较大的效益。再次，在对人的激励方面，物质激励处于基础的地位，人本管理较多注意到人的精神方面的需要，但对这种精神的关注如果不是建立在物质资源丰富的基础上，它就是不牢固的，也是不会持久的。因此，只有当物质基础丰富起来，人们的精神追求日趋广泛，而一定时期内科学主义的管理对于激发劳动者的生产热情、提高生产率有限时，人本管理才能应用，并显示出它的优越性，这是现代社会的要求和必然（参见余兴安：当代西方管理发展趋势与中国的管理改革，中国行政管理1997年第6期）。学校管理的实践也表明，没有建立健全的规章制度、没有合理的组织结构，学校的管理是不完善的管理。 另一方面，人本管理为取向的管理理念日益深入人心，“以人为本”的柔性管理成为现代管理的价值目标。人类社会在经历了“以神为本”（神本主义）和“以物为本”（物本主义）之后，正步入以人为本的新阶段。所谓“以人为本”中的“人”是相对于“神”和“物”而言的，强调以人为本意在反对以神为本和以物为本。以人为本是说人是社会历史的现实主体，其生存权利、教育权利、劳动权利、发展权利等应得到充分的享有和满足，个体所具有的独创性、积极性和主观能动性须受到应有的尊重。在现实世界中，人是一切问题的根本，是处理和解决一切问题的最高的出发点和最后的落脚点。 “以人为本”的管理理论是一种依据组织的共同价值观和文化精神进行人格化的管理。在今天，管理不仅仅是一个物质技术过程或制度安排，而且是和社会文化、人的精神密切相关的；大学中管理的意义不是一种理性的工具，而是要有人性的关怀，使我们的工作能够尊重人，使每一个人在人性的层面给予尊重和回应。如果只能存同排异，这样的管理不是对人的尊重，而是对人的一种强制的限制，最终这种管理很难形成凝聚力。有学者指出，现代社会条件下，哪个企业、哪个部门没有人性管理，在21世纪就会被逐出局外。因而大学管理，必须把以人为本与科学管理统一起来，科学管理要贯彻以人为本的原则，以人为本要体现科学精神。我国的大部分民营企业的真实现状令人喜忧参半，喜的是一部分企业老板已认识到了科学管理的重要性，高薪聘请职业经理，想对企业内部进行改革。但是，职业经理的处境却令人担忧。环境影响人，如果没有适宜的环境，职业经理的作用就不可能正常发挥。而这时他正处在血缘相连、环环相扣的家族网中，被排挤，甚至受敌视，才能得不到发挥，使企业只能靠家人、朋友出谋划策去发展，那就造成：第一，企业高层或中层领导岗位多数是由老板亲属把持着，而这部分人又大都是老板绝对信任的门外汉，缺乏科学管理思想，这注定使企业发展难以走上正轨；第二，这些人大多数文化水平偏低，不懂管理和技术，他们虽然对企业贡献不大，但因自己的特殊身份和地位而相互争权夺利，为了牟取利益，置企业利益于不顾，造成外聘人员受排挤，才能得不到充分发挥，这极大地阻碍了企业的发展；第三，家族人员带着天然的特殊性，滋生天然的优越感，工作中我行我素，规章制度对于他们来说形同虚设。在工作发生失误时，又往往因裙带关系而逃避责任。企业制度是用来约束管理者和员工行为的，没有制度的约束就没有秩序，没有秩序就没有责任，没有责任就没有力量，没有力量的企业是没有生命力的；第四，家族成员在企业中占据了各个要职，在其他员工的眼中，这些人干与不干、干好干坏都是一样有特权，而自己干的再好也没有晋职的希望，这严重地挫伤了外聘管理者和员工的上进心和自信心，抑制了他们的工作才能，使他们有英雄无用武之地的感觉，只好另谋出路，以便更好地发展自己。这样，就造成了优秀人才的大量流失，这极大地抑制了企业的发展；第五，有的民营企业表面上已经走上科学管理的轨道，但内部仍有股暗流，在阻止着改革浪潮的推进，出现小农意识和小市民意识的传统文化和改革大潮中的职业经理现代管理思想带来的新文化，这两种文化的冲突、排斥和矛盾，使企业文化在纠缠中糊涂。企业的文化是企业的灵魂，如果灵魂出现问题，那企业就成了毫无生机的行尸走肉中国海尔OEC管理法OEC管理法一 海尔发展定律斜坡球体论曾子曰：“吾日三省吾身，为人谋而不忠乎，与朋友交而不信乎，传不习乎。”中国传统自律方法中所悟。斜坡球体定律：A=（F动F阻）/MA：代表企业发展的加速度F动：代表企业发展动力之和（F动1+F动2+F动3）F1：止退力基础管理F2：提升力优质产品、优质服务、科技发展F3：推动力品牌市场占有率F阻：代表影响企业发展的阻力之和（F阻1+F阻2）F阻1：下滑力企业自身惰性F阻2：压力同行业竞争M：代表企业的质量，即规模二 现代管理思想与管理思维以变制变，长久之道有计划的变渐变 “和平演变”冷战（例）“蛙变”（例）变则通，通则活企业兼并的三个过程：1 大鱼吃小鱼。弱肉强食2 快鱼吃慢鱼。技术优势3 鲨鱼吃鲨鱼。强强联合人才是立业之本企业经营的观念企业活力：问渠哪得清如许，为有源头活水来活力源头：员工的积极性、主动性、责任心源头基础：公平、公正、公开原则用人机制：人人是人才，赛马不相马A人才关键是能不能将每一个人把所具备的最优秀的品质和潜能充分挖掘出来例：“三工动态转换”优秀固定工 合格合同工 试用临时工“三个并存，三工动态转换”依据：1 具有个体差异2 生理与情趣3 需要即时激励4 追求个人价值的实现企业文化 决定企业形式B市场经济中人的本质关系利益驱动关系信不信任一个干部的依据：个人感情还是对干部能力的考察，直接关系到企业的成则用人制度：在位要受控，升迁先靠竞争，届满要轮换，末位要淘汰。好外打破平衡1 在目标上：不断提出更新的追求2 在观念上：始终坚持有新的突破3 在组织建设上：吐故纳新岗位轮换保持活力拓展能力“只要埋头苦干，不必苦心经营关系”海尔针对社会盛行社会关系是第一生产力发展的三个条件：压力适中：主观上有新目标，但要能达到利弊参半：客观环境对你有表扬有批评面对现实：逐个解决所遇到的问题管理思维：X+Y（理论）自我控制，自我管理柔性管理：依据组织的共同价值观和文化，员工参与进行的人格化管理（启发、引导、支持）刚性管理是柔性管理的平台和基础；柔性管理是刚性管理的“润滑剂”，是刚性管理的升华。缺乏一定的柔性控制或刚性控制将是高成本，也很难深入的，二者的有机结合才是高效益管理的源泉。自主管理才能自我实现企业成功的关键在于一种思想，一种理念。而不是表面的车、马、炮、卒，用兵如此，管理也是如此。问题：管理者应具有什么样的素质（OEC管理法）？1 要有善于把握全局的能力，在眼前一堆事情里你能不能找出一个关键的问题来，找出制约发展的根本问题来？在解决这个问题时会对其他问题产生什么影响？这种很快抓住主要矛盾的能力是管理者必须具备的。2 作为管理者，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。三 OEC管理法的基本思想日事日毕，日清日高日事日毕解决基础管理问题：F动1F阻1日清日高解决速度问题：F动2+F动3F阻2四 OEC管理法构成（杯论）OEC管理法由三个基本框架构成：1 目标系统：目标体现了企业发展的方向和要达到的目标。目标建立的三个重要特征：A 指标具体，可以度量B 目标分解时坚持责任到人的原则C 管理不漏项2 日清控制系统是目标系统得以实现的支持系统A 日事日毕B 日清日高：即对工作中的薄弱环节不断改善，不断提高 自我日清；程序日清（管理人员负责）3 有效激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件原则：A 公正、公开、公平B 合理的计算依据C 及时激励五 OEC管理法的表现形式设立“三本账”与“三个表” A.管理工作总账年度方针三本账 B.管理工作分类账分解实施年度方针（产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、安全管理） C.员工个人的管理工作明细账日清台账 A.日清栏 现场一级表三个表 职能人员考评 B.3E卡(每人、每天、每个方面)量化/公正性/权威性/顺畅 C.管理日清表1%提升六 日清工作的三个原则1 管理是企业成功的必要条件，没有管理，没有止档，企业就会下滑，就不可能成功。2 抓管理要持之以恒（不简单：能够把简单的事情天天做好就是不简单。不容易：大家公认的非常容易的事情，非常认真地去做好它，就是不容易），深入细致反复提升。3 管理是动态的，永无止境的。七 日清工作的两个目的1 提高管理精细化程度A OEC以追求零缺陷、高灵敏度为目标。B 变月皆为日清。C 及时、全面、有效。2 提高流程控制能力A 自控能力普遍提高提高技能。B 控制能力普遍提高互检。C 专控能力得到加强职能专检。八 OEC管理法运行程序（三段九步） A.召开班前会，明确当天的目标及要求。第一段 B按目标和标准工作（七项日清系统：质量日清、工艺日清、设备日清、物耗日清、生产计划日清、文明生产日清、劳动纪律日清）C填写日清栏 A自清自我按照工作要求逐项清理，填写证卡第二段 B专核基层考评上报班后清理 C审核中层考评整理填写日清工作记录上报D部门负责人审核整理登记上报E副总复审反馈并上报总经理第三段：整改制根据“日清”问题整理、分析，提出解决措施，制定和完善相应的管理制度，提高薄弱环节的目标水平，并作下一循环的依据。OEC管理法由三个基本框架目标系统、日清控制系统和有效激励机制组成，是海尔生存的基础，并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的最好发展资本。 目标系统 目标体现了企业发展的方向和要达到的目标。目标提出的高度必须依据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。海尔刚开始生产冰箱时，确定争中国第一的目标，1988年夺得了冰箱行业第一块金牌。随即又确定创国际名牌的目标，从出口策略上坚持先难后易，先进入发达国家，形成高层建瓴之势，再进入发展中国家。目前产品已出口102个国家和地区。 目标的实施首先是将总目标运用目标管理的方法，分解为各部门的子目标，再由子目标分解为每个员工的具体目标值，从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。在日清日高管理法中，目标的建立有这样几个重要特征。（1） 指标具体，可以度量。如在质量管理上，海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。（2） 目标分解时坚持责任到人的原则。各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。海尔对每一台冰箱的156道工序，从第一道工序开始即规定不准出二等品。（3） 做到管理不漏项。企业中的每件物品（大到一台设备，小到一块玻璃）都规定具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的 1964块玻璃，每块玻璃上也均标有责任人。 这样一个目标系统就保证企业内所有工作、任何一件事情、任何一样物品，都处于有序的管理控制状态。企业内的所有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了浪费与损失。 日清控制系统 日清系统是目标系统得以实现的支持系统。海尔在实践中建立起一个每人、每天对自己所从事的每件事进行清理、检查的“日日清”控制系统。它包括两个方面：一是“日事日毕”。即对当天发生的各种问题（异常现象），在当天弄清原因，分清责任，即使采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。如工人使用的“3E”卡，就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果。二是“日清日高”。即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求职工“坚持每天提高1%”，70天工作水平就可以提高一倍。 “日清”控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清；二是职能管理部门（人员）按规定的管理程序，定时（或不定时）地对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。组织体系的“日清”控制，可以分为生产作业现场（车间）和职能管理部门的“日清”两条主线。两者结合就形成了一纵、一横交错的“日日清”控制网络体系。无论是组织日清还是个人自我日清，都必须按日清管理程序和日清表进行清理，并将清理结果每天记入日清管理台帐。 日清体系的最关键环节是复审。没有复审，工作只布置不检查，便不可能形成闭环，也不可能达到预期效果。所以在日清中重点抓管理层的一级级复审。复审中发现问题，随时纠偏。在现场设立“日清栏”，要求管理人员每两小时巡检一次，将发现的问题及处理措施填在“日清栏”上。如果连续发现不了问题，就必须提高目标值。 有效激励机制 激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。海尔在激励政策上坚持的原则：一是公开、公平、公正。通过“3E”卡，每天公布职工每个人的收入，不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平。二是要有合理的计算依据，如海尔实行的计点工资，从12个方面对每个岗位进行了半年多的测评，并且根据工艺等条件的变化不断调整。所谓“计点工资”，是将一线职工工资的100%与奖金捆在一起，按点数分配，在此基础上，又进一步在一、二、三线对每个岗位实行量化考核，从而使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩，多劳多得。 在激励的方法上，海尔更多地采用及时激励的方式。如在质量管理上利用质量责任价值券，员工们人手一本质量价值券手册，手册中整理汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多少钱，质检员检查发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收；操作工互检发现的缺陷经质检员确认后，当场予以奖励，同时对漏检的操作工和质检员进行罚款。质量价值券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。 OEC的形式与内容 在上面的框架之下，设立“三本帐”、“三个表”。 “三本帐”是指公司管理工作总帐、分厂、职能处室的管理工作分类帐和员工个人的管理工作明细帐。管理工作总帐技公司年度方针目标展开实施对策表，它按工作的目标值、先进目标、现状及难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料和审核办法的统一格式，将全公司的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为重点进行详细分析和分解，由总经理签发执行，按规定的标准和审核周期进行考核奖惩。 管理工作分类帐，即各部门、分厂年度方针目标展开实施对策表。它采用与公司相同的格式，按工作分工和总帐中确定的主要责任进行分析和分解，由部门负责人或分厂厂长签发执行。对职能部门，按其职能确定重点工作并分解到人。如质量部门，按质量体系、质量管理、现场管理、新产品和内部日清等方面进行分解和控制。对分厂则按产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、安全和管理等七个方面进行分解和控制。 管理工作明细帐，即工作控制日清台帐，其格式为项目、标准和指标（分先进水平、上期水平、本期目标）价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结果、实得总额和考核人。此帐按天进行动态控制，每天将控制的情况填入，以达到有效控制和纠偏的目的。 “三个表”指日清栏、3E卡和现场管理日清表。 日清栏由两部分组成：一部分是在每个生产作业现场设立的一级大表，将该作业现场的质量、工艺纪律、设备、材料物耗、生产计划、文明生产和劳动纪律等方面的实际情况每2小时由职能巡检人员登记填写一次，公布于众。另一部分是职能人员对上述七方面进行巡检时做的记录和每天的日清栏考评意见，它将每天日清栏的全部情况进行汇总和评价，存档备查。 3E卡，指“3E日清工作记录卡”。“3E”为每天、每人、每个方面三个英文单词的开头字母。3E卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪并填写记帐、检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。其计算公式为：岗位工资=点数点值产量+各种奖罚。这使每个人每天的工作有了一个明确定量的结果，体现了数据说话的公正性和权威性，保证了各项工作的有序运作。 管理员日清表，由各级管理人员在班后进行清理时填写，主要对例行管理的受控状况进行清理和分析，找出存在问题的原因、整改措施和责任人，不断提高受控率。 “日日清”的内容分为区域（生产作业现场）日清和职能日清。 区域日清主要包括七项内容，即：（1） 质量日清。主要对当天的质量指标完成情况、生产中出现的不良品及原因分析与责任人，所得红、黄质量价值券等情况进行清理。（2） 工艺日清。主要对当天的首件检验结果与其他工件（产品）指标参数的对比情况、工艺纪律执行率情况进行清理。（3） 设备日清。主要对设备的例行保养、设备完好状况和利用率及责任人等情况进行清理。（4） 物耗日清。主要对材料超耗部分按质量、设备、原材料、能源、人员素质等方面的原因与责任进行分类清理。（5） 生产计划日清。主要对生产进度及影响原因、实际产量、欠产数量、解决措施与结果、责任等情况进行清理。（6） 文明生产日清。主要对分管区域的定量管理、卫生、安全及责任进行清理。（7） 劳动纪律日清。主要是对劳动纪律执行情况进行清理。 上述七项日清内容，是在各职能人员控制的基础上，由区域上的员工进行清理，并把清理情况及结果填入“3E”卡。区域日清所要解决的主要问题是：各生产作业现场七项内容的受控状况；发生问题的原因及责任分析；员工当天工资收入测算。 职能日清，是各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清。它含两部分：一是生产作业现场，按“5W3H1S”九个因素进行控制性清理，对发现的问题及时填入相应区域的“日清栏”。“5W3H1S”是：（1） WHAT：何项工作发生了何问题（2） WHERE：问题发生在何地（3） WHEN：问题发生在何时（4） WHO：问题的责任者（5） WHY：发生问题的原因（6） HOW MANY：同类问题有多少（7） HOW MUCH COST造成多大损失（8） HOW：如何解决（9） SAPETY：有无安全注意事项 二是各职能部门的工作人员，按自己分工区域、分管职能的受控情况、问题原因的查找及整改措施的制定情况进行分类清理，填入个人的“日清工作记录表”。职能日清所要解决的主要问题是：找出问题的原因及改进措施；分析责任；变例外因素为例行因素；测算职能人员的工资类别。 OEC的运行程序“日日清”的运行分三段九步。第一段包含三个步骤：（1） 召开班前会，明确当天的目标及要求。（2） 按目标和标准工作。生产系统按七项日清要求进行生产，职能系统针对七项日清，按“5W3H1S”的要求，从事瞬间控制。（3） 填写日清栏。由车间主管、职能巡检员每2小时公布一次巡视中发现的问题及处理意见。第二段，即班后清理，分五步，按组织体系进行纵向清理。（4） 自清。所有岗位的员工对当天的工作按日清的要求逐项清理，生产岗位填写“3E”卡交班组长，管理岗位填写日清工作记录交科（处）长。（5） 考核。由班组长根据一天对每人各方面情况的掌握进行考核确认，然后报车间主任。（6） 审核。由车间主任根据当天对各班组长情况的掌握，复核各班组的“3E”卡，确认后返回班组。本人填写“日清工作记录”报分厂厂长。（7） 分厂厂长审核各车间的“日清工作记录”，登记分厂日清台帐，并将每天分厂的运行情况汇总报公司经理助理。同时各职能部门负责人审核所属人员“日清工作记录”，并将当天职能分管工作出现的问题，解决的措施，遗留的问题，拟采取的办法汇总报公司副总经理。（8） 公司副总经理复审后签署意见和建议，反馈各管理者，并汇总报总经理。第三段为整改制，即（9） 由各职能部门会同有关部门、岗位根据“日清”中反映出的问题进行分类分析，在提出解决措施的基础上，制定和完善相应的管理制度，提高薄弱环节的目标水平，并作为下一循环的依据。 OEC的效果 从海尔集团下属各公司的实践看，OEC的效果体现在四个方面： 提高管理精细化程度 搞企业离不开管理，企业管理的内容大致相同，但在管理的程度上却有很大差别。OEC方法以追求的零缺陷、高灵敏度为目标，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现了管理的精细化。它清除了企业管理的所有死角，并将过去每月对结果的管理变为每日的检查和分析，对瞬间状态的控制，使人、事、时、空、物等因素不断优化，为生产提供了优质保障，不良品率、材料消耗大幅度下降，管理达到了及时、全面、有效的状况。 提高流程控制能力 主要表现在三个方面：一是自控能力普遍提高，所有员工都以追求工作缺陷和经济损失最低、收益水平最高为目标，苦练基本功，提高技术技能，在努力消灭不良品的同时，自我把关，决不让不良品流入下道工序。二是控制能力普遍提高。通过实行质量奖惩价值券，各道工序之间的质量互检工作得到了加强。三是专控能力得到加强。在各生产环节上，各职能部门的巡检人员定时巡查，进行瞬间纠偏，使各环节始终处于有效控制之中。通过“日日清工作法”，海尔的各项管理工作实现了由事后把关向全过程控制的转变，受控率从岗位看达到了100%，从时间上看，由过去的50%达到了98%以上。 完善企业激励机制 实行“日日清工作法”，使海尔形成了对不同层次、不同侧面均有激励作用的激励机制。在分配上，推行了计点到位。计效联酬的全额计点工资；在用工上，实行“优秀工、合格工、试用工三工并存，动态转换”，对人员的使用，全部实行公开招聘，公开竞争，择优聘用。在这样的机制下，在海尔有许多理想、有作为的青年脱颖而出，二十多岁的处长、分厂厂长随处可见。在考核上，对员工按日进行七项日清考核，对干部按事挂钩，对单位按年度总兑现。在奖励上，对个人设有海尔奖（分金、银、铜）、希望奖（分一等、二等、三等）、合理化建议奖；对集体设有合格班组、信得过班组、免检班组、自主管理班组等集体荣誉奖。这极大调动了全体员工奋发向上、追求卓越的积极性。 OEC的源头斜坡球体定律张 瑞敏从“吾日三省吾身”的中国传统自律方法中，悟出企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜坡（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。 “斜坡球体定律”在海尔被奉若神明，大家称其为“海尔发展定律”，它也道出了企业发展的一般规律。海尔的经济学家给“斜坡球体定律”列的公式是：A=（F动-F阻）/M，即企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。其中：A代表企业发展的加速度；F动代表企业发展的动力之和（F动1+F动2+F动3）海尔常谈到的动力有三个：一是基础管理的止退力，二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力，三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；F阻代表影响企业发展的阻力之和（F阻1+F阻2）海尔常谈到的阻力有两个：一是来自企业内部自身惰性的下滑力，二是来自企业外部竞争对手的压力；M代表企业的质量，即规模。海尔认为，日事日毕解决基础管理的问题，使F动1F阻1；日清日高解决速度的问题，使F动2+F动3F阻2。 海尔的管理模式OEC（日事日毕，日清日高），就是解决企业从斜坡往下滑的问题。海尔从1989年开始高日清日高管理，主要针对当时企业管理上普遍存在的一个问题，即管理对过程控制不细。生产制造过程中到处是“金”，生产的投入产出比不合理，造成严重的浪费。为解决这一问题，海尔提出搞日清，即每天对各种消耗和质量进行清理，找出原因和落实责任，做不到日清，不准下班回家。这就是日清日高管理法的雏形。张瑞敏发现这是一种非常实用而有效的办法，于是加以推广，并在其他工作中应用。通过ISO9001认证后，这一管理思想和方法得到完善，形成了现在的OEC管理法。用斜坡球体论比喻，O