海尔的OEC管理.pptx

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/1/27,食品论坛 ,#,食品论坛 ,海尔的,OEC,管理,食品论坛 ,目录,OEC,的定义,OEC,的起源及发展,OEC,的思想基础,OEC,的具体含义,OEC,的运转程序及工作思路,OEC,管理法的延伸,食品论坛 ,OEC,的定义,OEC,为如下英文的缩写,O Overall,全方位,E Every,（,one,，,day,，,thing,）每人、每天、每件事,C Control&Clear,控制和清理,即：总帐不漏项，人人都经营，事事都创新，,管事凭效果，管人凭考核,食品论坛 ,OEC,的目的,日事日毕、日清日高，以求把问题控制在最小范围，解决在最短时间，把损失降低到最低程度，以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。,食品论坛 ,海尔管理发展的四个阶段,从无序到有序（,84,年,-88,年）,建立健全规章制度，,13,条规定,砸毁,76,台质量有问题的冰箱，转变观念，树立品牌意识,采用泰勒制管理方式，强化管理、质量意识,从有序到体系（,88,年,-90,年）,全方位优化管理法体系成形,从体系到高度（,90,年,-92,年）,管理进一步深化，基本形成,OEC,管理模式,通过,ISO9001,认证,从高度到延伸（,92,年至今）,食品论坛 ,日事日毕解决基础管理的问题，使,F,止动,F,阻,日清日高解决加速发展问题,止动力是基础管理,上升力是创新,斜坡球体论,企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还要有止动力（基础管理），防止下滑。,F,阻,F,提升,F,止动,来自企业竞争环境和机遇的促动力：动,争做先进的激励力：动,来自个人自身努力的自动力：动,优秀员工,：个人成才的加速度,动：个人成才的动力之和（动,1,动,2,动,3,）,阻：影响个人成才的阻力之和（阻,1,阻,2,）,：个人的惰性,动 阻,来自个人自身的主观阻力：阻,来自外部环境的客观阻力：阻,食品论坛 ,OEC,的具体含义,可以概括为,“一二三、三六九”,：,一个核心,两个基本工作方法,三个基本原则,三个体系,六个典型管理法,九个要素,食品论坛 ,OEC,的思路和精髓,盯住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏。,用名牌的企业文化形成一种名牌的企业氛围。,食品论坛 ,OEC,管理法主要特点,管理思想科学务实,PDCA,生产现场采用瞬间控法,动态优化的目标管理,责任制考核,管理机制自行优化,严、细、实、恒,方法运作深入浅出,食品论坛 ,OEC,解决的问题,提高管理的精细化程度,提高流程控制能力,完善企业激励机制,培育高素质员工队伍,食品论坛 ,OEC,的运转程序,三段,九步,班前明确任务及要求，班中实施控制,1,、召开班前会明确当日工作目标及要求,2,、按照预定的当日工作和目标工作，从事瞬间控制,3,、随时记入日清表或日清栏,4,、班后自清：清与目标的差异、清原因、清效果,5,、自计酬,6,、,ABC,考核评价,7,、记入三,E,卡,8,、审核,9,、分类分析，找出差距，协商解决措施,班后清理，按照组织体系进行纵向清理,整改建制,日清运转程序,食品论坛 ,OEC,管理法的工作思路,日清工作思路,解决问题工作思路,解决系统中老大难问题的思路,解决问题三步曲,食品论坛 ,OEC,管理法的工作思路,解决问题三不放过的原则,管理人员的四不代替,工作中常见的不良现象,问题警示录,食品论坛 ,指导思想：,人人都有一个市场，人人都是一个市场。,市场链的三个转化原则：,把外部市场目标转化成内部市场目标；,把内部目标转化成个人的目标；,把个人目标的效果转化为个人的收入。,过去我,“,对上级负责,”,；现在我,“,对市场负责,”,。,市场链机制,食品论坛 ,SST,是两索一跳的第一个拼音字母的缩写，即索酬、索赔、跳闸，这是实施市场链管理模式的,3,个关键术语，索酬是通过市场链为服务对象服好务，从服务对象处索取报酬；如果不能履约，则要被索赔；如果既不索酬也不索赔，那么第三方就会跳闸，闸出问题来。,S,S,索酬,索赔,T,跳闸,具体执行方式,以,SST,为执行标准（即：索酬、索赔、跳闸）,索酬：索酬就是通过为服务对象服好务而获得报酬；,索赔：达不到市场的要求则要被索赔；,跳闸：如果既不索酬又不索赔，第三方就会跳闸，闸出问题来。,市场链的机制,S.S.T,食品论坛 ,SBU,经营,就是,Strategical Business Unit,的缩写,Strategical,战略的,Business,事业的,Unit,单位（单元）,SBU,即战略事业单位，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个,SBU,，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。,食品论坛 ,同比要增长,与国际先进水平相比要缩小差距,资源要增值,每个员工都是经营自我的创新主体,增值的资源,资源,创新,通过竞标找出主体,SST,与增值部分挂钩,目标,激励,SBU,经营模型图,对外一站到位的服务,对内一票到底的流程,食品论坛 ,资源存折,贷方是企业，借方是员工，上面记录着员工工作中使用了企业的多少资源；,借贷相抵得出的数，便是这个员工收入的盈亏数；,企业为员工提供了资源，员工利用这些资源进行自主经营，市场效果与员工收入直接挂钩。,食品论坛 ,SBU,经营与职能管理的区别,“,职能管理,”,：上级提出问题，下级干；干不好，就一罚了之。问题仍然存在，用户仍然不满意。,“,SBU,经营,”,：上级提供市场空间，提供资源平台（现状水平，先进信息，问题解决渠道，支持流程），,SBU,自己根据用户的抱怨，创新解决问题，从用户的满意中获得激励。精神激励是用户的忠诚度，物质激励就是效益提成。,食品论坛 ,OEC,一个核心,根据永远在变的市场，不断提高工作目标。,食品论坛 ,OEC,的两个基本工作方法,日清工作法,区域管理法（定置管理法）,食品论坛 ,当日工作当日清,班中控制班后清,员工自清为主，组织清理为辅,日清工作法,管理工作总帐：,包含工作项目、目标值、先进母本、现状及差异难点、实施对策、完成期限、责任部门、工作的标准、见证性资料、审核办法等,管理工作分类帐：,与总帐格式相同的把部门目标按照工作分工分解到具体的责任人,到部门,到人,到事,管理工作明细帐：,即工作控制日清台帐，每个人每天对自己的工作进行日清,三本帐,食品论坛 ,日清栏：,包含两部分，一部分是在每个生产作业现场设立的一级大表，每,4,小时由巡检人员登记填写，公示；另一部分是职能人员对七方面进行巡检时的记录和每天的日清栏考评意见，对每天日清栏的全部情况进行汇总和评价，存档备查,三,E,卡：,指,3E,日清工作记录卡，将每个员工的各个要素量化为价值，每天由员工自计日薪并填写记帐，领导及闸口位抽查，月底汇总。,现场管理日清表：,分区域日清（即质量、工艺、设备、物耗、计划、文明生产、劳动纪律日清）和职能日清（各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清）,三个表,食品论坛 ,整理（,Seiri,）,定置：,目视知数,/,色彩管理,区分要与不要的东西，物品分类,留下必要的，其他都清除掉,整顿（,Seiton,）,明了的看板系统，,4,小时,“,三定,”,JIT,定位、归位、标识,有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识,清扫（,Seiso,）,区域责任到人,工作场所所有能看见的地方全清扫干净,打扫、去脏、去乱,清洁（,Seiketsu,）,激励考核到人,维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽,维护成果、根绝一切污染源,素养（,Shitsuke,）,日清系统,每位员工养成良好习惯遵守规则，有美誉度,养成标准的习惯、自动自发,安全（,Safety,）,有效的保障系统,一切工作均以安全为前提,消灭一切安全事故源,6S,食品论坛 ,OEC,的三个基本原则,闭环的原则,PDCA,比较分析的原则,纵向：与去年同期水平、去年最高月水平、上月水平比较；,横向：与同行业水平、国际先进水平比较,不断优化的原则,木桶理论,食品论坛 ,OEC,的三个构成体系,目标体系,指标具体，可以量化,责任到人,管理不漏项,日清体系,关键是复审,激励机制,三公,即时,食品论坛 ,日清体系,激励体系,不断提高,提升力,不断完善,止动力,不断改善,向心力,保证,依据,依据,保证,目标体系,三个体系,食品论坛 ,OEC,的六个管理方法,岗位管理工作法,岗位实行动态、轮岗管理法,班组管理工作法,班组实行分级、动态管理法,分厂管理工作法,设置为生产、质量、成本、车间、现场等,职能部门工作法,经营决策工作法,全员激励工作法,三工转换、升迁、发明激励等,食品论坛 ,OEC,管理的九个要素,（,5W3H1S,）,What,：何项工作发生了何问题,Where,：问题发生的地点,When,：问题发生的时间,Who,：问题的责任人,Why,：发生问题的原因,How,：如何解决,How much,：同类问题发生有多少,How much cost,：造成多大损失,Safety,：有无安全保障及可靠性保障,食品论坛 ,日清工作思路,干部,工作,基层,中层,高层,例行工作,70%,遵守规定,20%,对例行工作的验收,10%,检查终端的符合性,问题工作,20%,发现,并报告,60%,分析,查找根源,提出解决方案及需要的资源,20%,批准方案,提供资源,创新工作,10%,在新的例行工作中创新方法,20%,不走样的复制创新工作,并转化为可操作的程序,70%,新的思路、方向、路线，否定自己过去，并试验。,食品论坛 ,解决问题工作思路,步骤,含义,先有数,反映不出损失，但实际损失会放大很多倍。比较分析数必须有差异，差距最大的数就是有问题的事。,后有事,不是事有问题，而是做事的人有问题。,再找人,一个人的问题，必然是一类人的问题，是氛围造成的。错误的激励机制导致错误的观念。,教育人,用造成损失的数来教育做错事的人，把不良“数”变成可教育人的数，才会有震撼。,食品论坛 ,解决系统中老大难问题的思路,步骤,具体操作,确定系统中老大难问题,根据系统上主项目标完成情况的差异入手分析确定；,多次发生、重复出现，以前用过多种办法一直未能解决；,对系统整体性的分析，具体要见数见人；,对数据来源及问题的具体原因亲自分析研究，确信其真实性。,找出老大难中最具代表性的问题,用分析工具分析出所有的具体问题，找出最为突出的问题；,问题要分解到不可再分解的程度；,解决了此问题可以带动其他问题的解决；,要具体到具体的地点、具体的责任人、具体的差异。,代表性的人,容忍以上老大难具体问题及现象存在的直接责任人；,具体的人名。,从该人找原因,从代表性的人上个月的激励分配入手找具体的原因：,目标方面的问题；日清方面的问题；激励方面的问题；兑现方面的问题；,资源配置方面的问题；人员素质及工作标准方面的问题,解决方案试点，形成模式,解决问题的目标是什么；资源配置方面；,工作标准及考核方面；方案试套验证,模式推广,根据以上模式下一步推广到哪些点或面，有具体的人员、地点、目标,食品论坛 ,解决问题三步曲,现场,路线,试点,现场,亲自到现场发现问题，按照上溯 一级的原则排查，查出问题发 生的环节及责任人。,路线,用互动的方式来解决,“,老办法,”,的问题；,“,老人,”,的问题；,已成功的案例分析；,可借的力及可借的方法；,整合的路线方案,试点,还要回到发生问题的地方研究方 案是否可行；,要搭建起预防的平台及操作流程,食品论坛 ,事故原因没有查清楚不放过；,责任人和周围人员没有受到教育不放过；,没有落实有效的整改措施不放过。,解决问题三不放过原则,食品论坛 ,不能用数字目标的差异代替目标工作的差异,不能以部下的工作代替自己的工作,不能以部下的工作目标代替自己解决问题的路线,不能用简单的罚款代替解决问题的方案,管理人员的四不代替,食品论坛 ,三,“,胡,”,胡弄,有标准，不按标准去干；,有了标准，但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了；,以种种借口掩饰自己的错误或问题真相。,胡干,没有标准的干；,明知道标准有问题仍按照执行而不提出。,胡说,未经过调查研究，想当然认为应当这样；,没有经过试套，想当然地认为一定能够可行。,食品论坛 ,问题警示录,终端的问题就是领导的问题；,看不出问题就是最大的问题；,重复出现的问题是作风上的问题；,部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的 素质是你的责任。,食品论坛 ,THE END,THANKS!,