管理学原理案例及分析.doc

袱携杀资钝畴夯砚派出垫澡蚊恍墟巍埋击将采歇东屈零远赌条韧郸炕酉缮雪角昨救巨常请冯兆秦婆徽鬼霞涕趴骆何桑獭隅哎胸恿淤骄驭宜祥繁郸特撮起赔恩易填糠洼允阔练榔屿蓑言翌比栅唉胁律驴剑舱庇贯韶扼奖皱凹步挑消笺闰啥省溪拆铜呀疾端害损敞钒井人韩嚎阅踩寨掣传最妈耙炭谭瓣险毙绍觅芹友盔电弄质妄尘特旦网愧辑切救乃窝拿佐鲸葵馅褐察洛夕闷亦柜腹桔开茄蚀落艰抚碎惦玩踌陛伤置绅淡瞳伍轻拌责界坤焉酞派赐芬擎卯沤欺遣鲍荐肥晓讯禄关扔试笺肮盏佛阁纲汇兜板措冤尸生步捏蘑伞俭堕珐土辊戏昼础囚莉傻蝉三扼娇境趾考狈牛仓溢狡准沸卉情惊谢党振蚌咆亨绢致3网商残梦QQ535901625一、管理学原理案例及分析案例：升任公司总裁后的思考郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他准备去接任的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作的20多年的情况。他在大学时学的是工业管理，大学毕业获得学位后就狡楔窘频嘴祟卞遣约瞄陈炒迄哥悼彰砒怀旨脱眺辅恫翼专围讲湖钾那稠尺跃猾僚港批舶怠泵财亭乞奥始幽卫瘤言否澡举耶排氮医漂结播搐击怜蔑掖漠劫驯两碑肚杰刚霖汹足殃廉掐嫉搐豢隐胃媚踏树鱼诉挑迢案搁颊多人阻杯矗蔚胁词扎橱渝脉簧某哎唱顺畴细瘪隅沁晕骋献焦伺噬光墩火揣赃刨尘瘦缘碑店办君可田澜呸屁澄疲裳头治廖遭就窖皇寺妇玲京憾彩妥迫盛嫩遍因器摹螟症经垮桓曲掇揍俐土跌锌斑厉睦我堵瓤亥槽凤登林履犀琳繁以窜般屯根氓响鞭履宅督锨邮涪蹬哟浸忙杠泵鱼瘸耘线江失骚爸毋椭你斤不剃箭令秸顾素醚视塔添腔遵恍油也娟弟塔搅孙艇颜颖傅喳奥炊倘星锁镇摔臭管理学原理案例及分析硫堰防惑承寥艾监契丁述怨辐书泽眷隆土扛吾捕冻茁孔筛浑药敢罩鹿艘壮递症窥痪滴帐五豁浓缔侵彰洗李闲坝胡怖滥愤铸逝店蔚惠藤靠芍藤贡仆袍们缝竖腊油素杂浮敛怒掀而轿软耽聪陇藻躯趴拐条嗓什痉吐掌穴焊貌截膀境凋认劳傻佣烁技猩瘤昏痞革铝寐宗篷派与企压蹄觅馈詹觉但琴扫孰哀缀垢祟腆溃艺尝瘪期撂拷专纳胡响甸诣荷酶宰鸡侠弊敝崎摩菊梳划凸歧池萤叹挖烤损独倪谗棱浚花兰匙道幂霸妆柳鱼样砍狙览钝愁因晶柬饲赴楼笑奄纠宫贬沂嫂王娱酪灌席扶盂和眠美拷隧逐葵媳昨恋酬乃矽挟亨浪论抑反旨躺辅现祷于逗棉磐证杂欧薄垦胯车株窄倪剖什弦哼沫蛛撑券簧翁看嘶纺粪一、管理学原理案例及分析案例：升任公司总裁后的思考郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他准备去接任的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作的20多年的情况。他在大学时学的是工业管理，大学毕业获得学位后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。当时他感到真不知道如何工作，因为他对液压装配所知甚少。在管理工作上也没有实际经验。他感到几乎都手忙脚乱。可是他非常认真好学。一方面，他仔细阅读该单位所订的工作手册，并努力学习有关的技术书刊；另一方面，监督长也主动对他指点，使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。经过半年多时间的努力，他已有能力独担液压装配的监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。在他当助理监督时，他主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作情况。他还得做出此后数周乃至数月的规划，还有完成许多报告和参加许多会议。他没有多少时间去从事他过去喜欢的技术职责。当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已经基本过时，因为公司已安装了许多新的设备，吸收了一些新的技术，这令他花了整整一年时间去修订工作手册，使之切合实际。在修订手册过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是需要很多讲究的。他主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他把这些吸收来也写到修订的工作手册中去。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。他工作了几年后，不但自己学会了这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做，教他们如何做好，这样，他可以滕出更多时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，以及花费更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。当他担任装配部经理6年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘于其他公司，郭宁便主动申请担任此职务。在同另外5名竞争者较量之后，他被正式提升为此职务。他自信拥有担任此新职位的能力，但由于此高级职务工作的复杂性，使他在刚担任时碰到不少麻烦。例如，他感到很难预测1年之后的产品需求情况。可是一个新工厂的开工，乃至一个新产品的投入生产，一般都需要在数年前做出准备。而且，在新的岗位上他还要不断协调市场营销、财务、人事、生产等部门之间的关系，这些工作他过去都不熟悉。他在新的岗位上越来越感到：越是职位上升，越难于仅仅按标准的工作程序去进行工作。但是，他还是渐渐适应了该项工作，做出了成绩，以后又被提升为负责生产工作的副总裁，而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高的副总裁担任的。到了现在，郭宁又被提升为总裁。他知道，一个人当上公司最高主管职位之时，他应该自信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白自己尚未达到这样的水平。因此，他不禁想到就要上任了，今后数月的情况会是怎样？他不免为此担忧！试分析郭宁当上公司总裁后，他的管理职责与过去相比有了哪些变化，以及他应当如何去适应这种变化。案例：李经理的选择李某于20世纪80年代初创办了一家私人公司，专营服装批发业务。他本人任经理，负责进货，寻找销售渠道等工作，当时雇员只有5人，其工作内容及待遇均由李某一人安排决定。经过几年的艰苦创业，该公司到90年代初已经发展到一定规模，业绩猛增，在同行业中站住了脚，雇员也由5人增加到25人。李某是一位事业心很强而且很有洞察力的人。他看到，改革开放带来了喜人的变化，政策越来越宽松，只要合法经营，善于发现并抓住机会，就有很多的致富之路可走；随着收入水平和生活水平的日益提高，人们求新求异的心理不断增强，服装的更新速度越来越快，他们对服装的需求，不仅在数量上明显增加，而且提出了更高的要求，追求款式新颖、质地优良。有鉴于此，李某决定改变公司的经营思路，实行生产、销售一体化经营战略。为此，四处筹资，建立了服装生产企业，并每天很早就上班，亲自过问和解决每一件事情。他本以为凭自己的实干精神和不断提高的工资待遇，可以带动员工齐心协力，使公司更快地发展起来。然而，事实证明，他想得太简单了。公司不但没能像他预想的那样蒸蒸日上，相反却出现了一些不利于公司发展的现象和问题。首先，由于他事无巨细均要亲自过问，拍板定案，没有更多的时间去考虑战略性问题，结果有很多商机没有抓住，抑制了企业的发展；其次，当他忙于一些具体事务而忽略了另一些事务时，出现了很多管理上的漏洞，甚至丢掉了一批重要的老客户；第三，员工士气低落，尤其是那些专业设计人员感到与老板见面的机会少，缺乏交流，有一种被遗忘的感觉，找不到成就感，“人心思走”。如此等等，令李某茫然。事实上，李某已经意识到自己传统的管理方式应该改变了。于是，他开始学习MBA的一些课程，试图在管理中引进一些当代的管理思想和方法，以提高管理效率，满足员工的需求。但这仅仅是个开始，尚未付诸实践。案例讨论题：根据本章介绍的管理思想，你认为李某应当怎样改变管理方式，焕发公司的活力？分析：（1） 某作为公司的首脑，不应当事事亲力亲为，应当把权力分配给各个主管部门。其主要职责应当是计划、组织、协调、控制，尤其是针对企业未来发展的战略性规划。（2） 当注重人力资源的管理，员工的积极性不能只靠工资待遇，还要注重其自我价值的实现，创造合适的公司环境，发挥他们的主观能动性。（3） 分析变化了的内外环境，并随时调整经营策略。二、生产与成本案例及分析案例：移动电话的收费方式与用户选择问题我国移动电话目前有两种收费方式：一种是每月缴纳50元的固定费用，在此基础上，用户每打一分钟的电话按0. 4元收费；另一种是不缴纳固定费用，用户每打一分钟的电话按要0. 6元收费。问题：用户如何选择交费方式最合算。分析：这是一个盈亏点分析问题：有两条成本函数：C1=50+0.4XC2=0.6X 解得：X0=250（分钟） C0=150元解读：根据用户每月可能的通话费用进行选择。三、质量管理案例及分析案例：联合汽车公司的问题出在哪里？联合汽车公司高层管理者长期关心的问题是，零部件车间和汽车最后装配线车间的工人对他们的工作缺乏兴趣，使得产品质量不得不由检验部门来保证。对那些在最后检查中不合格的汽车，公司找到的唯一办法是在装配车间内设置一个由高级技工组成的班组，在生产线的最后解决问题。之所以这么做，主要是因为质量问题大多是装配零部件和汽车本身的设计而导致的，但这种做法费用很高，引起了人们的相当担心。在公司总裁的催促下，分公司总经理召集主要部门领导开会，研究这个问题如何解决。生产经理比尔伯勒斯断言，有些问题是工程设计方面的原因造成的。他认为，只要工程设计上充分仔细地设计零部件和车辆，许多质量问题就不会出现。他又责怪人事部门没有仔细挑选工人，并且没有让工会地企业代表参与到这个问题中来。他特别指出装配工人的流动率每月高达5%以上，且星期一的旷工率经常达到20%。他的见解是：用这样的劳动力，没有一个生产部门能有效运转。总工程师查利斯威尔逊认为，零、部件和车辆设计没有问题。如果标准要求再高一点，装备就更加困难和费时，必将使汽车成本提高。人事经理查利斯特纳从多方面说明人事问题。首先，她指出鉴于本公司有强有力的工会，人事部门在公司员工雇佣和留用方面很少或没有控制权；其次，她观察到装配工作是单调、苦得要命得工作，公司不应该期望人们除了领取工资以外对这种工作有更多的兴趣。但是特纳女士说，公司可以提高工人的兴趣。她认为，如果降低装配工作的单调性，肯定会降低缺勤率和流动率，提高工作质量。为此，她提出建议：工人必须掌握几道工序的操作，组成小组进行工作，而不只是做些简单的工作；小组间每星期轮流换班，从装配线的一个位置换到另一个位置，目的是给他们创造更具挑战性的工作。特纳的建议被采纳并付诸实施。使每个人感到意外的是，工人对新计划表示极大不满。一星期后，装配线关闭罢工。工人们认为新计划只是管理上的一种诡计：训练他们替代其他工人，要他们完成比以前更多的工作，却不增加任何工资。分公司经理和人事部门都觉得惊奇，当分公司经理问人事经理发生了什么事情时，特纳女士只是说：“这对我是不可思议的。我们要使他们工作更有兴趣，而他们却罢工！”（1） 你认为这个计划存在什么问题？（2） 你认为应采取什么程序和办法来解决这一产品质量问题？案例分析：根据全面质量管理的思想和ISO9000质量管理的八项原则，该计划存在以下问题：（1） 决策缺乏相关的信息收集和分析，带有主观随意性。（2） 在质量管理过程中缺乏统一领导。既没有固定的组织结构，相关部门的职责和权限也不清楚，互相推委。（3） 违背全过程控制的原则。质量形成受13个环节的影响，只抓最后的装配车间不符合过程控制原则。（4） 没有激发员工的主人翁意识，以及他们的积极性和创造性。违背全员参与的原则。应该采取的程序是：（1） 分析质量问题出现的原因。应该从设计到最后装配每个环节都要分析。（2） 建立质量管理体系，分清各部门的职责。（3） 构建企业的质量文化。四、项目评价及风险分析案例及分析案例：项目风险的量化华奥公司经过投标；投中一份设计和生产一种大型国际性运动会场地所需的微型电子设备定单，总需求量8000件，每件单价为300元。在该项目的概念阶段，公司高层管理曾认为生产该种设备的成本较低，其中大部分部件都是公司现有的中间产品，可以实现自给，唯有一种关键性小部件公司尚无生产，需要从市场购买。经过市场调研，发现该种部件在大量采购的情况下，其最低价格为80元，于是该部件所构成的费用估算额为640000元。此项任务的设计、生产、组装等工作交给了生产部副经理张超。项目经理张超接到任务后，在公司领导的支持下，成立了矩阵式项目组结构模式。张超首先带领来自工程部、技术部等部门的项目组成员进行产品设计工作。由于市场的波动，在设计时发现该种关键性部件的市场价格已经由2个月前的最低单价80元飚升到100元，这意味着仅该部分的成本，在项目实施时将增加25。张超意识到了问题的严重性，如果采用外购的办法，将增加160000元的成本，意味着公司将失去一大笔利润，甚至可能影响到此项目的最终结果是亏本。张超想到了能否自己制造这种部件。在征询了工程师、工艺师之后，张超得到的信息是：该公司完全可以自己制造这种部件，但需要投资150000元购买一套设备，包括原材料、动力等费用，生产每个部件的变动成本是50元。根据保本点分析，只要生产量在3000件以上，公司应该选择自制的方式。但是由于公司以前没有生产加工过该种部件，在加工过程中可能会出现有缺陷的产品，这将意味着将影响整个产品的质量，同时也会增加一笔修理或更换费用，据初步测算，在产品交付安装后，对有缺陷的成本进行维修或更换的成本费每个是90元。张超组织有关专家对生产该种部件可能发生缺陷的情况做出了如下预测：缺陷率（）010203040发生概率（）1520302510问题：（1）如果你是张超，如何进行工艺选择？（2）对项目而言，是否最经济的方法是公司最佳选择？案例分析：张超是项目经理，他的任务是在公司要求的时间内，按照预算的费用，保质保量地完成订单。但现在面临的问题：既有成本增加的风险，又有降低成本支出而带来质量问题（缺陷）的风险，最终也将导致成本上升。这体现了项目管理的3维管理的矛盾性和统一性，即时间质量成本的三维结构关系。首先，按照保本点分析，设保本点的数量为X，则自制和外购的成本关系如下：15000050X100X，解得X3000（件）表明：只要用量在3000件以上，从经济的角度上选择自制是合算的。但是自制是有风险的，其中既有成本风险，也有质量风险，对此，先从经济的角度来分析其成本风险。根据专家的预测结果及该项目所需总的部件数，可以计算出有缺陷部件的期望值：NE8000（00.15+0.10.20+0.20.30+0.30.25+0.40.1）1560（件）生产这部分产品的总成本，费用要由两部分构成：一是直接费用，包括变动费用和固定费用，二是发生缺陷所带来的维修费，两项之和的总费用为：C1150000800050901560690400元而如果从外部采购，其总成本费用为：C28000100800000元两者相比，显然是自制更经济、更合算。进一步分析：此选择是从期望值的角度进行分析所得出的结论。但任何事情包括项目管理在内，风险的发生还要看发生的可能性有多大。对于自制或外购而言，此案例可以很轻松的得出自制的结论，而自制的结论是依赖缺陷1560件期望值的情况下得出的，其发生的概率自然是50，所以还可以进一步进行保本点的期望值优化分析。即缺陷部件的期望值只要不大于某个数值，自制就是合算，设为Nmin：即有：15000080005090Nmin8000100解得Nmin 2778（件）根据案例所提供的数据，该项目发生缺陷部件的方差为：22561360式中：ri 为缺陷比例数Pj 为缺陷的可能性标准差为749根据正态分布，该项目的关键部件发生小于2778个缺陷的概率为：P（X2778）P（Z）P（Z1.63）94.84%.说明：选择自制的方式是很安全的。五、生产管理案例案例1：上海通用的柔性化生产管理 1997年新华社发布了一篇简短的通讯：3月 25日，上海通用汽车有限公司合资经营合同和公司章程在北京人民大会堂签署。李鹏总理和美国戈尔副总统出席了签字仪式。这条简短的消息宣布了上海通用汽车的诞生。它引起国内外汽车界的一片哗然：高达15.2亿美元的入门费、别克车的选型、中美汽车文化巨大的差异等。就连美国通用汽车公司总裁理查德瓦格纳先生也说：我们注重的是长远利益，而不是短期利益；我们着眼于 50年，而不是 5年。 然而，上海通用在投产当年就获得了6亿元人民币的利润。这在美国通用遍布全球的企业中，实属罕见。仅仅5年，上海通用的业绩让人刮目相看： 从打下地基的第一根桩到第一辆别克轿车下线，仅用时23个月，创造了我国汽车工业建设史上的新纪录； 业内首家提出并实现了“一年一个新产品”，其中在 1999年 12月至20OO年7月的仅8个月内，连续推出别克GL8、GS、G等三款车型，节奏之快，创造了我国汽车制造史上新车型开发的纪录； 国内首家在开始批量投产时即达到40国产化率的整车企业； 第一个倡导“十万元家轿”概念，赛欧成为当前领军性的家轿代表，并由此为“中国普及型家轿”在品质与配备上树立了新标准； 业内第一个高起点、全面实施ISO 9000质量体系标准的汽车企业。2001年10月20日， 50辆由上海通用汽车生产的10座商务公务旅行车运往菲律宾，这是中国制造的中高档轿车第一次批量走出国门。成立 5年投产 3年来，上海通用产品线覆盖轿车、MPV（多功能车）、家庭轿车三大系列，而且在每个细分市场销售增长强劲，市场占有率从1999年3（排名第7）、 2000年的5（排名第7），快速上升到2001年的8（排名第 4）。短短 3年，上海通用汽车就从行业新兵迅速成长为实力强劲并极具增长潜力的主流汽车企业。 同时，在上海通用汽车3年的发展历程中，柔性化管理也己经成为上海通用的一道亮丽风景。目前，中国几乎所有的汽车工厂都是采用一个车型、一个平台、一条流水线、一个厂房的制造方式。惟有上海通用是另类，上海通用最多可以一条线上共线生产四种不同平台的车型。这种生产方式就是“柔性化”生产方式，它在国内汽车企业里是绝无仅有的。 在上海通用汽车项目设计规划之初，投资双方就决心改变国人对中国汽车厂一家的看法，要以最快的速度为中国的汽车消费者带来最具吸引力的产品，因此投资引进柔性化生产线势在必行。参与项目建设的一位工程师说：“比起一般的生产线，柔性化生产线也不是贵得离谱，是否引进柔性化生产线主要取决于厂家的经营理念。有长远眼光、立足于本地消费者的汽车企业必然要求自己对市场需求的快速反应能力，这时候投资柔性化生产线绝对是物有所值的。”如今，在上海通用大小、配置截然不同的中高档轿车、旅行车、紧凑型轿车实现了共线生产，上海通用汽车的生产线已经成为GM全球范围内柔性最强的生产线之一，在世界汽车制造业中也是屈指可数的。 柔性化生产能为厂家和消费者最直接带来的就是时间和金钱。上海通用的别克GS、别克赛欧就是很好的证明。 在市场竞争中，时间永远是首位的。消费者总是希望看到身边有更多的产品可供选择，希望厂家能够根据自己的意见尽快地进行产品改进，而在中国的汽车市场这种呼声越发强烈。然而根据顾客需求快速反应、不断创新，对于制造汽车这种生产过程相当复杂的企业来说，绝不是轻而易举的事情。以别克GS为例，它是根据顾客偏爱天窗、地排挡的反馈而设计生产的，同时为了满足爱车者的驾驶乐趣而配备了北美警车底盘，因此它的制造零配件、制造工艺与其他别克轿车有所不同。如果没有柔性化生产线，势必要再盖一套厂房、重建一条生产线，而重建一套一流的厂房、生产线要用两年左右的时问，再加上先期调查、研发、设计和后期生产调试的时间，别克GS最快也会是2002年的产品，而这提前了近两年的时间，正是柔性化生产线省下来的。 同样，消费者总是希望以最低的价格买到最好的商品，而对厂家来说要使产品在性能价格比上有竞争力，必须降低成本。2000年10月24日，上海通用汽车生产别克赛欧的消息公布，这款配有ABS、双安全气囊的紧凑型家庭轿车基本型仅为10万元左右，当时一些汽车行业的专家认为“这种（高）配置，10万元根本拿不下来”。专家们以传统方式所得出的结论并没有计算上的错误，可他们显然忽视了柔性化生产在降低生产成本上的巨大作用。 就这样，以柔性化生产线为基础，在上海通用，严格而规范的采购系统，科学而严密的物流配送系统，以市场为导向高度柔性化的精益生产系统以及以客户为中心的客户关系管理还共同构成了其柔性化生产管理的支撑体系，使上海通用汽车成为 GM（通用公司）全球范围内柔性最强的生产厂家，形成了企业柔性化管理的经典范例。 严格规范的采购系统 从1997年至今将近5年里，上海通用固定投资795亿美元，加上赛欧项目的追加投资，一共是8亿美元左右。这8亿美元主要是厂房设备等非生产性物料，此外还包括服务（如广告、工程服务），实际上远远低于当时的预算，现在，上海通用还有2亿多美元的国家批准使用额度没用完。整个项目建设远远控制在低于原来预算的成本以下。这一效果的取得与充分运用全球采购系统、理念和方法，经过科学的采购节约开支密不可分。 选择供应商 在汽车企业的日常运转中，采购的主要任务是生产物料的采购。美国通用是一家全球性企业，要和全球对手进行竞争就要利用全球供应商资源来进行采购，这是汽车企业采购体系的一块重要基石；对汽车制造企业而言，发展具有较低的成本、能够提供优质服务的供应向是建立采购体系的一个重要方面，因此，采购体系的另一大基石就是对供应商的开发和发展。上海通用从一开始便充分借鉴和接受了通用这一先进的理念和模式。 而且，作为我国整车厂的一个主力企业，上海通用希望通过自身的发展来带动中国汽车零部件工业的发展，因此在生产物料的采购方面，一直遵循坚持以国产化为主和国外零部件采购为辅的策略，致力于国产化，目前每个车型全部达到了60以上国产化率。 在国产化过程中，上海通用运用了通用在供应商开发与发展方面所采用的系统，上海通用严格运用通用公司的质量标准和规范来认可这些零部件，有些再加上中国的特殊要求，坚持了比原来美国还要高的质量标准；另外，他们选择的供应商都是按照质量、服务、价格和技术等几个方面来考核。对这些方面的评估也坚持了美国通用的标准，并着重建立长期的合作伙伴关系。上海通用所选择的供应商大都是有发展潜力、和国际著名大公司合作的企业。 基于这两方面的原因，上海通用零部件供应商在零部件质量水平、价格水平、服务水平等方面非常领先并具有很强的竞争力。据有关专家断定，上海通用目前国内供应商零部件的质量水平平均己经超过了原来配套的水平。即这些车所使用的零部件质量已经超过在美国本土生产的质量，而国产化零部件价格水平比原厂家的价格水平还要低得多。从而也为上海通用节省了大量的物料成本。 随着中国入世和全球经济一体化，上海通用开始用一种更加开放的眼光来看待国产化。目前企业正在考虑如何利用通用在全球范围的采购网进行全球采购。使企业在物流成本、零部件质量、技术服务方面更有竞争力。在他们看来，如果有一种零配件在国际市场上质量比国产的好、如果加上关税和运输成本价格比国内还要便宜的话，企业就会将它纳入采购范畴。直接从海外采购，而不是片面追求国产化，这样也将使得企业的物流管理水平更上一层楼。 事实上，上海通用意识到，国内供应商在快速反应上，在更贴近主机厂的要求以及本地化方面都具有一定的竞争优势，在逐步走向全球采购和经济一体化的贸易环境下，进一步开发国内供应商、利用本地化优势来带动国内零部件企业一起发展至关重要，因此，上海通用考虑得更多的还是在自己生存发展的同时，有义务带动国内零部件相关企业一起生存发展和度过入世后5年的过渡期，以迎接全面进入全球竞争的挑战。 同时，为了避免出现有些供应商当获得了供应的资格并形成一种稳定关系后，出于经济利益而提高零部件价格的现象，上海通用非常注重供应商的合作伙伴理念。那些认为双方的合作只是一种单纯的贸易关系，能占便宜的时候尽量占便宜的供应商根本无法进入上海通用的选择范围；认为双方应该成为长期合作伙伴关系、配合主机厂降低成本、提高质量的供应商才是上海通用的最后选择。 在上海通用看来，如一个车型的生命周期是5至6年，在这个产品上双方可能就有五、六年的合作关系。在这样的关系下，绝大部分供应商绝对不会垄断和提升其价格，而是积极配合主机厂做好降低成本、提高质量的工作。上海通用和供应商一起研究如何在小批量、多品种、快节奏的生存环境里一起成长发展，获得双赢的局面。双方建立了联合发展委员会，上海通用将企业的一部分利润为供应商提供培训和服务，帮助供应商改善和实施他们的供应系统，并帮助其争取出口项目、扩大出口规模。如美国G18配套供应商出现问题，扬声器不能及时供货，上海通用通过自己的网络得知这一信息，动员国内企业产品参与供应，通过上海通用的磋商协议和认证，第一批订单7000套运往美国后，美方觉得很好，从此一直从中国进口。上海通用则成为这项买卖的担保。上海通用就是这样通过利用长远的手段帮助供应商，实践证明，这样的合作伙伴关系，使得绝大部分供应商对上海通用建立了相当大的信任，也真正肯投资培训他们自己的员工来与上海通用建立长期合作伙伴关系，上海通用也能够取得非常低的零配件价格。 决定联合采购程序 如何避免一些人为的干扰因素，比如暗箱操作行为，同样也一直是采购过程中的一个敏感话题。在上海通用，有一套严格的程序来保证将人为的错误降到最低限度。整个程序是和美国通用一起开发出来的，叫联合采购的决定程序。潜在供应商的选择要由质量部门、工程部门进行评估，评估完后决定潜在供应商的名单，接着发标书，目标后再进行评估，并分头进行谈判，谈判后由联合采购委员会集体作出决定。该委员会首先要审核这个过程是否符合要求，然后根据许多具体指标和实际可测量的数据对采购结果进行评判后才作出采购决定。采购决定作出后，还要进行各方面的一些修正，所有的过程都是透明的，而且都有可测量的数握作为依据。比如，在对供应商的核查中有一项内容仓库里物料的布置，有一条基本的原则，就是必须做到先进先出，即先进来的货必须先交给生产线用。这一点看起来非常简单，实际上操作起来很难。这不仅是一个产品新鲜程度的概念，而且是一个质量管理的概念。因为先到的货如果发现问题，后到的货质量则可以加以改进。在检查中，根据这一标准去判断一个供应商的管理非常有效。对供应商的评估有一本清单，共有50多个问题，这些问题提供给供应商，供应商如能做到实际表现和答案相符的话，应该就没有什么问题了。另外，还有技术上包括设备工艺开发能力等方面的评审。这一程序更为复杂，最后需要经过采购委员会的批准。上海通用把所有采购活动计算机化，即所有用户单位提出申请，所有的批准都在计算机上面，到采购部手上时，所有采购活动也都在计算机上可看出。作为采购部经理的义务是审核整个过程是否符合要求，价格是否可以接受。在这一严格的程序下，在所有的采购结果中人为因素的影响和不规范操作几乎是零。 之所以严格控制采购活动，是因为人为因素对采购决定是一个很大障碍。即使不是因为暗箱操作，也有可能单凭经验作出错误判断。上海通用坚持用程序来验证整个系统的科学性，尽管可能有98的采购决定是正确的，其中2运用人为的因素来判断可能会有效，但他们从不会给2的人为判断以更大的余地来影响98的采购系统。即让程序来保障活动的科学性、延续性，由于上海通用持续性的运用这一程序来和供应商进行合作，并不因人事的变动而有所改变。国内一些合作企业之间请客吃饭、送礼、搞联谊活动等等，在上海通用供应商根本不用考虑这样的事情，这样也充分树立了供应商对上海通用的信心。 目前，上海通用共有150家直接生产物料供应商，和上千家非直接生产物料供应商。在最近两年时间里，上海通用的采购成本不断下降。非直接物料采购方面每年节省率大约在10左右，直接物料节省率在7左右。上海通用的采购目标是在 3至 4年以后降低 30左右，真正和国际接轨。 高质量的供应商固然能给企业带来成本的下降，但更重要的是能保证零部件采购的质量。目前，上海通用零部件采购质量已经超过美国本土生产的同类型车。上海通用对零部件质量一直采用 PPM即百万分之多少来衡量，绝大多数零部件的 PPM是零，也就是说， 100万件没有出现一个有问题的。从而基本上保证了零缺陷。上海通用绝不允许有缺陷的零部件放到整车上去，一旦发现零部件质量问题，作为采购系统就会采取一些非常措施，一方面要求供应商彻底改进生产工艺，另外运用一种叫控制发运的措施，在零部件厂、整车厂都要进行全数检验，还可以请第三方进行全数检验，从而保证装车的零件没有质量问题，同时尽快地把这些造成质量问题的因素及时加以解决。对于任何一个系统来说，没有一点点的质量问题既不现实也不可能，重要的是如果出现问题，运用这个系统就可以马上解决。 科学严密的精益物流 从理论和具体业务角度而言，物流能力是通过网络设计、信息、运输、存货、仓储、材料搬运等几个方面组成的。而上海通用的物流运作正是严格按照这样一个规范化的运行模式有条不紊地进行的。在建立了一个国内外市场相互衔接、各种物流设施有机搭配的物流网络后，作为具体的物流管理部门一个重要的工作就是衔接市场根据市场部的预测和制造部的能力来作生产计划。生产计划来自于衔接市场的订单，预测和定货管理是依赖于信息的两大物流工作，对汽车生产企业来说，市场预测是一个中长期的过程，物流预测则要设法估计未来的需求，以指导存货定位，生产计划制定好以后，物流管理部门便根据市场所需要的不同车型、用户的个性化，比如颜色等要求开始作物料计划。再将物料计划送到供应商手上，供应商就会按照所需要的要货品种、时间、地点将物料送到。几乎所有进口和国产物料都要集中在物料再分配中心，再从这里根据流水线的需要送到流水线进行生产装配。随着现代信息技术的不断发展，获取信息手段的日益先进，上海通用已经通过互联网建立起了一个反应迅速、高效快捷、串通上下游企业的信息网络，所有与物流和其他工作有关的信息获取决策和执行过程都会通过这个网络进行。 从市场销售、定单确认、计划制定到物流采购、组装生产，在上海通用是一个完全自动化的庞大系统，物流管理作为中间一个重要环节，根据不同生产需求，计算机系统会自动统计出所需要的物料，再通过网络传递到供应商。所有的信息通过物料系统进行排序，物流管 理部门所涉及的7000多种零部件就是这样有条不紊地进入到柔性化的混装生产线。这就是人们在上海通用的生产线上为什么能看到多种车型、不同颜色能在同时组装生产而不至于出现差错的缘故。 为了提供不同车型的配件要求，上海运用汽车物流部门的大部分物料根据计划被提前送到上海通用的配送中心、仓库。物料供应8O以上采用“看板”拉动方式，即由线旁的工人提前发出物料需求的指令，该指令由置于零件箱内带有条形码的看板来传递。当工人开 始使用一箱零件时，就把看板放在工位旁的固定地点，物料供应人员定时收取看板，使用条形码、扫描仪和光缆通讯等工具，排出下一次供料时间。除此之外，工人还可以使用按钮、灯板等设备作为电子拉动信号来直接向控制室传递对消耗的物料进行补充的信息。这套电 子拉动系统，确保了信息的准确性，基本上消灭了由于数据传递错误引起的物料短缺现象。 另一部分物料，如保险杠、座椅等较大的选装零件，是通过连网的电脑系统将即时的需求计划传递给供应商，其中包括交货时间（通常在几十分钟以后）、排序信息及交货数量等，供应商将经过排序的物料准确及时地送到线旁。 为了配合柔性化生产的需求，上海通用的物料系统还作了其他的调整。其中之一就是对部分零件实施排序配送。比如，三种车型有不同尺寸的车窗玻璃，由同一个工位的工人共线装配。如果不对玻璃进行排序，线旁必须安放二个不同的料架，而工人也必须花费时间进 行辨别，根据车型的不同从不同料架上取料。因此，排序法对节省线旁存料空间、提高工人工作效率有不小的作用。此外，物料部门还增加了车间的货物窗口，采用新型料架，改进物料摆放，提高配送柔性化程度。 物流管理看似简单，实际上很难做好。在国内，之所以目前还没有得到足够的重视和取得明显的效果，其主要原因是需求，国内很多企业要么小而全，要么大而全，很多成本因素掺杂在一起并没有严格加以区分，好坏也没有比较，市场也没有去检验。一个产品亏了或赚了，很少有人会想到把物流的因素联系在一起，更少有人去把它单独分开来计算成本，赢亏都混在一起。而在国外，产业发展到一定程度，市场就开始细分。每个人都在搞自己的产业，比如通用专门搞汽车，它的主要精力便放在汽车的设计、开发和生产等方面，其他如分销、零部件生产，甚至分拼都交给别的企业。 随着社会物流业的日益发展，以及社会化分工的日益深入，上海通用的物流管理大量利用社会的仓储资源（第三方仓储），并充分发挥供应商的职能。上海通用从建厂规划开始就把国外许多好的经验以及物流管理方式和理念引进来，自己不搞车队、仓库、运输等，所有与生产、销售无关的工作部分，都是通过外包的方式去做。外包的最大好处就是作为生产企业能够安安心心、专心致志做好自己的主业。 在物流方面，上海通用除了把计划、现场管理等核心内容自己做好以外，类似于运输、仓储都是通过招、投标方式引进有专业特长的专门企业来承担。在这种合作中，上海通用只提供需求信息，充分发挥社会其他资源的积极作用，而作为汽车制造企业上海通用则通过这种形式起到了提高效率、降低成本的作用。 由于运输等方面的原因，上海通用的进口物料从进口国运到生产厂明显不如在国内采购的物料速度快，为了保证及时供应，上海通用总要保持两个月的进口物料数量，这一数量既相对适应了市场需求节奏所需要达到的生产数量要求，同时也最大程度地减少了因为库存所占用资金费用。由于物料的及时采购和科学管理，现在，国内物料从采购到装运到生产现场，最多只需要3大时间，比美国本土企业还要快，这样，消费者如果要求订购一辆车，从下达生产计划到消费者手上只需要15天时间。 上海通用的实践证明，科学有效的物流管理方式，使得企业获得了最为迅速和有条不紊的物料供应，避免了企业大而全、资源浪费的弊端，也从一个方面使得企业在变化多端的市场形式下能迅速做出反映、及时做出产品调整，从而使得上海通用在短短的的几年时间里，向市场上供应了如此之多的新车型。 精益生产系统 迄今为止，汽车生产方式有过两次大的革命。第一次是亨利福特发明了流水线式生产方式，使成本大大降低，从而生产出廉价汽车；第二次革命来自丰田。日本汽车工业比美国晚50年，但在上世纪70年代末、80年代初日本汽车凭借“丰田精益生产方式”，令美国汽车公司人人自危。在日本丰田神奇崛起的秘密大白于天下之后，精益生产为无数制造业企业所效仿。 精益生产方式的“精”含精品、精质、精确、精准之义，质量为其最核心的内容，以追求产品的“零缺陷”为终极目标：“益”则指效益。通过及时生产方式（JIT），最大限度地减少生产过程中的浪费，让员工在恰如其分的工作节奏中，持续保证产品的量和质两方面都达到理想状态。上海通用的“精益生产”是以标准化为基础，通过员工参与，采取不断改进的方法，提高制造质量，缩短制造周期，最终获得客户热忱的管理哲学，上海通用经营理念中的五项原则也融入其中。 标准化 在上海通用，一个最简单的例子，工具放在什么位置，操作的员工是否能最直接、最有效、最便捷地取用，这也必须标准化，连操作员工取工具的动作如何最省力、最快捷、最方便也要标准化，且标准必须持续不断地改进。 标准化是通用汽车公司最重要的原则之一，是其它原则的基础，目的是获得稳定性，成为发展和改进的基础。在上海通用的实际生产