项目管理办法红头文件.doc

黑龙江省宏源工矿工程建筑有限公司黑宏工建【2012】第001号 工程项目管理办法第一章 总 则第一条 为了确保工程项目中标合同的履约、提高工程项目管理水平、促进工程项目管理科学化和规范化，加强工程项目全过程管理，规范黑龙江宏源工矿工程建筑有限责任公司（以下简称宏源公司）、项目参股股东、项目部及作业层的行为，维护宏源公司以及项目参股股东的合法权益，实现为企业赢得效益、信誉和为所有股东赢得利润回报的“双赢”目标，特制订本办法。第二条 本办法是依据中华人民共和国合同法和中华人民共和国公司法等相关法律、法规，按照建立现代企业制度的要求，坚持量化责任、硬化考核、强化追究、细化奖惩的原则，遵循事前分析、事中监控、事后评审的程序而制订的。第三条 本办法所称工程项目是指煤矿生产企业的生产对象和完成一个煤矿产品的施工过程及成果，可以是一个煤矿项目的施工，也可以是其中一个单项工程或单位工程的施工。工程项目管理是指以工程项目为对象，以项目经理责任制、成本核算制为基础，以实现工程项目合同内容为目标，以与此相适应的一整套施工组织制度和管理制度作保证，对工程项目的成本、质量、进度和产量、安全、文明施工等进行全方位全过程控制的管理体系。第四条 本办法是规范公司工程项目管理行为、明确公司与项目部的职责和相关工作关系、考核与评价项目部和项目经理的基本依据。第五条 公司工程项目管理实行项目经理责任制和项目成本核算制。第六条 公司决策层、项目管理层（具体项目股东的权益代表）、劳务作业层三层分离，公司是固定利润中心，项目是主要利润和成本中心。第七条 项目管理层与劳务作业层按项目需求计划分别从事管理和劳务作业活动并签定劳动合同。第八条 公司各职能部门全过程指导、监督和检查项目管理工作。第九条 项目管理层应保证资源的优化配置和动态管理，执行和服从公司对项目管理工作的监督和宏观调控。第十条 由黑龙江宏源工矿工程建筑有限责任公司（以下简称宏源公司）签订的所有工程必须遵从并适用本办法。第二章 管理体制第十一条 宏源公司通过项目经理组建的项目部实现对工程项目的管理，项目部通过经济合同实现对作业层的管理。第十二条 宏源公司作为市场竞争、合同履约主体，是工程项目的固定利润中心；项目部即作为所有参股项目股东的权益代表又作为一次性授权管理主体，随工程项目的合同签订而组建、随工程项目的完工、工程款清结而解体，所以是工程项目的主要利润中心和成本控制中心；作业层是社会化、独立化、专业化的施工组织。项目经理是工程项目管理的核心，对工程项目施工全过程负责。稳步推进项目经理的职业化、社会化进程。第十三条 企业法人与项目经理之间，通过委托书、授权书和项目管理目标责任书等形式，建立委托与被委托、授权与被授权的关系；项目部与作业层之间，按市场法则建立合同关系。第十四条 宏源公司对成立的工程项目部采取直接授权管理。作业层原则上由宏源公司和项目部本着公开、公平、公正的原则，共同招标选定，采取劳务承包或单项工程、单价切块承包。第十五条 宏源公司与项目部（或项目经理）之间形成的所有文字约定须经具体项目的股东同意。第三章 宏源公司第十六条 公司通过职能管理部门按照分工履行职责、行使权力，为本企业获取合法利益。第十七条 宏源公司的职责：（一）投标、承揽工程并负责与业主签订工程合同；（二）主持对中标合同的分析分解，确定工程项目的工程费用和管理费用，对项目成本进行测算和综合评估。（三）按照规定程序招聘、聘任项目经理，经具体项目全体股东通过后报送业主及有关方面；（四）依据合同履约要求与项目经理（需经具体项目全体股东授权）签订项目管理目标责任书，确定公司收缴的固定利润、管理费等；（五）对项目施工组织设计进行研究分析，有针对性地对重大技术问题进行专题研究，并提出指导性意见；（六）帮助项目部进行施工现场准备，为进场施工提供必要条件；（七）审批、聘任项目经理提交的项目部机构设置方案和项目副经理、队长以上人选；（八）根据项目施工和管理的需要，为项目部提供合格的主要工程技术、工程管理人员；（九）按市场法则代表项目股东采购工程所需设备供项目部使用，审批项目部在市场无法租赁调剂的特种设备购置计划，设备产权归项目的全体股东所有；（十）及时审查、批复项目部报送的报告、报表；（十一）对项目进度、质量、安全、财务、成本和设备进行检查、监督和考核，并进行动态控制，发现问题及时纠正；（十二）项目结束后，督促项目部协助办理竣工、交验和结算等事宜；（十三）宏源公司各职能部门按照分工合作原则，分别履行上述职责；（十四）根据国家政策及法律法规，宏源公司应对项目部履行的其他职责。第十八条 宏源公司的权力：（一）对项目经理进行考核，兑现奖惩；（二）公司内部审计人员按程序对工程项目进行阶段性审计和项目经理任期经济责任制审计；（三）拥有更换、撤换项目经理的权力；（四）批准解散项目部、解聘项目经理。第十九条 宏源公司的利益：（一）按照项目管理目标责任书规定，一次性收取项目前期支出费用、分期足额收取项目部以货币形式上交的固定利润和各项管理费用； （二）按照项目管理目标责任书规定，获取应享有的其它利益。第四章 项目经理第二十条 项目经理是公司在工程项目上的委托代理人，负责工程承包合同履约，直接对宏源公司负责。项目经理依照与宏源公司签订的委托书、授权书、项目管理目标责任书履行职责，行使权力，获得利益。第二十一条 项目经理必须具备以下基本条件：（一）能正确执行公司的决定，自觉维护公司和项目股东利益，维护公司合法权益；（二）项目经理必须取得项目经理培训合格证书和项目经理资质证书，才能从事项目管理工作；（三）具有较强的组织领导能力、决策指挥能力及应变能力；（四）确认具有与工程项目等级相称的资质和可以承担项目管理的技术、经济和有关法律、法规知识 （五）具有良好的身体素质。第二十二条 项目经理的产生与解聘:（一）工程中标后，项目经理由宏源公司和项目股东在预审合格的项目经理中选定，并由宏源公司总经理正式聘任；（二）项目经理任职期间，在宏源公司的原有职务予以免除；（三）项目经理的任职在项目完成、债权债务清理完毕、财务清结、任期审计结束后，由宏源公司解聘终结；（四）下列情况之一的，公司有权更换或撤换项目经理：1. 因健康原因或业主认定不能继续担任项目经理的；2. 由于渎职，造成工期严重滞后、重大质量安全事故、重大经济损失或严重违约的；3. 拒不按项目管理目标责任书规定上缴利润和各项费用的；4触犯刑律的。第二十三条 项目经理实行风险担保，按完成工程项目责任目标获得一次性奖励金额的10%作为担保金。第二十四条 项目经理职责:（一）执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规、政策和公司有关规定，全面主持项目施工和管理工作，承担合同履约责任；（二）确保工程安全、保质和按期施工、生产，对工程施工质量负终身责任，是项目施工和项目安全生产的第一责任人；（三）严格执行与企业法人签订的项目管理目标责任书，确保项目目标成本、目标利润的实现，以及各项经济指标的完成。严肃财经纪律，加强财务管理，按期以货币资金上交公司利润和各项费用；（四）主持组建项目部和组织编制项目部的各项管理制度，对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理；（五）必须及时、准确、真实地向公司和项目股东报告工程进展中的质量、安全、财务等重大事项，报送业主需要的文件和有关报表；（六）参与公司就工程项目重大事项与业主、监理、设计单位进行的磋商、谈判和决策；（七）根据与公司签定的项目管理目标责任书应履行的其他职责。第二十五条 项目经理权力：（一）按照公司批准的项目部设置及编制，提出副经理、队长以上人选报公司审批后聘用，选择、聘用一般管理人员，对聘用人员的任职情况进行考核、监督、奖惩，辞退项目副经理、队长以上人员需经公司审批； （二）依据有关法规和公司规定，采购劳务；（三）根据工程施工需要和资金使用计划，在允许范围内行使资金的投入和使用权；（四）依据有关法规和公司核定的工资总额，自主决定项目部人员的计酬方式、工资、奖金的分配方案；（五）依据本办法第四十条、第五十六条、第五十七条规定，决定项目部物资采购、设备租赁方案，根据需要可自行购置小型设备并在成本中予以摊销；（六）以宏源公司法人代理人的身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，按照委托签署有关合同；（七）根据项目管理目标责任书和工程合同指挥项目管理，进行工作部署、检查与调整；（八）有权拒绝各方面不合理的摊派和要求；（九）宏源公司授予的其他权力。第二十六条 项目经理利益：（一）项目经理任职期间实行绩效工资，月收入及绩效奖金按项目管理目标责任书中的约定发放；（二）项目经理在工程完工、债权债务清理完毕，经宏源公司考核和项目终结审计，完成项目管理目标责任书各项指标即可获得约定的一次性奖励；（三）项目经理超额完成项目管理目标责任书指标，另行嘉奖。第二十七条 项目经理对二十六条第（二）、（三）款奖励有异议的，可以向公司和项目股东申请裁决。第五章 项目经理部第二十八条 项目经理部（简称项目部）是工程项目的管理机构，在项目经理的领导下，认真履行承包工程（生产）合同，承担工程项目从开工到完工的全过程施工生产管理。第二十九条 项目部组建完成后，负责向公司报送项目部组织机构、项目领导及项目部部门负责人员名单。第三十条 项目部由项目经理、副经理、总工程师、职能部门负责人和管理人员组成。本着精干、高效的原则，设置与之相适应的生产技术、商务、综合三类管理部门和岗位。第三十一条 项目部各职能部门在项目经理领导下，按照职能分工，履行下列职责：（一）依据中标工程合同等编制施工组织设计及技术方案、施工进度计划、成本控制计划、安全计划、资金使用计划等，并确定相应控制目标；（二）部门负责人负责编制本部门的相关管理办法，项目部的基本制度应包括以下制度：（1）项目部职能部门的部门职责与岗位职责。（2）项目部工程施工质量管理办法。（3）项目部安全文明施工（生产）管理办法。（4）项目部施工（生产）进度控制管理办法。（5）项目部成本控制管理办法。（6）项目部设备管理办法。（7）项目部物资及设备配件管理办法。（8）项目部资金管理办法。（9）项目部财务管理办法。（10）项目部合同管理办法。（11）项目部工程技术管理办法。（12）项目部工程分包及劳务管理办法。（三）严控成本，加强安全管理，确保工程进度满足合同要求；（四）负责工程价款结算，及时、全面收集合同履约过程中的有关原始证据，办理合同变更、索赔与反索赔等事宜；（五）负责办理与业主、设计、地方政府关系协调中的具体事宜；（六）项目部以项目为中心，实行决策层、管理层、作业层三层分离；（七）项目部按市场机制对项目作业层与分包队伍实施合同管理，加强控制与协调；（八）编制分包合同，对分包工程进行全方位、全过程监控； （九）组织设备租赁、物资采购，按工程施工、生产需要合理配置生产要素；（十）按照公司要求，如实上报货币资金日流量明细表，上报生产产量、施工进度、成本控制、工程质量、安全生产、机电设备、合同管理月、季、年报表，依照业主要求报送有关报表。第六章 作业层第三十二条 作业层是项目部为完成工程项目施工任务，从公司内部和社会招聘组成能满足项目施工需要的施工组织。从公司内部招聘的职工，执行与与项目部签订的劳务合同关系；从社会招聘的劳务组织，与项目部建立工程劳务合同关系。采用切块分包的项目，与施工单位建立内部经济合同关系。第三十三条 作业层的主要职责：（一）严格执行项目部制订的技术措施、工艺标准、质量文件和安全规定；（二）按项目部下达的生产任务定额计划组织生产；（三）节约材料、降低消耗，提高材料的利用率；（四）及时维修和保养设备，提高设备的完好率和利用率；（五）遵守项目部的各项规章制度和工作、学习、生活纪律。第三十四条 作业层的权益：（一）按工程承包合同和完成实物工程的质和量获取应得报酬；（二）在保证工程质量的前提下，获得降低资源消耗，节约成本费用的奖励；（三）按工程承包合同享有应由聘用方支付的社会福利费用；（四）按规定享有安全防护设施、改善劳动条件的权利；（五）对项目部无正当理由解除工作的，有权向公司、项目股东申请调解。第七章 合同管理第三十五条 宏源公司是工程承包合同履约的责任主体，通过建立健全工程项目合同管理体系，监督检查项目部合同履行情况并及时协调解决发现的问题。负责处理合同纠纷，参与、指导和决定重大合同变更和索赔。第三十六条 公司应对工程承包合同分类建档，跟踪工程进展，进行动态分析，研究合同条款并纠正履约偏差。组织和直接参与合同的签订、公证、调解、仲裁和诉讼。第三十七条 项目经理是受宏源公司委托和授权、全面履约合同的执行主体，应建立健全项目部的合同管理体系，明确职责权限，确保工程满足合同要求。第三十八条 项目部必须认真、及时、准确地收集并妥善保存合同执行过程中的原始资料，依据合同按时办理工程结算、变更和索赔，维护宏源公司和项目股东的合法权益。第三十九条 合同执行过程中发生工期、关重指标以及合同金额变幅达15%以上等重大变更事项，项目经理必须迅速向公司和项目股东请示、报告。第四十条 项目部自行采购的物资材料和设备租赁：（一）凡小型设备、零星急用材料购置以及单台设备临时租用的，实行项目部内部审批责任制；（二）凡大宗常用材料、租用半年以上以及成建制租用设备，必须实行招投标制，严格执行招标、评标和定标程序；（三）分别设商务组和技术组进行评标，推荐中标单位。定标由项目经理主持，副经理、总工程师和部门负责人参加集体研究决定；（四）项目经理签订采购和租赁合同并承担责任，项目部应妥善保存评标定标的原始记录备查；（五）公司主管部门除监督职能外不得干预、影响评标的过程和结果。第四十一条 项目部应根据施工组织设计和工程需要，按照国家和地方政府的法律法规采购劳务并签订合同，严禁私招滥雇。第四十二条 分包合同是项目部将承包合同中的部分工程委托具有相关资质的专业施工单位施工的合同。分包合同由项目部编制审核，经宏源公司、项目股东审定、批准，由项目经理签订并承担责任。第四十三条 所有业主、宏源公司和项目股东不允许分包的工程，不得以任何形式进行分包。第四十四条 项目部必须对分包单位的资质进行严格审查，对进场队伍的资质进行复核审查。进场队伍与分包资质不符的，坚决予以清退；隐瞒不报未予清退造成严重后果的，追究项目经理的责任。第四十五条 项目部应按照合同约定的分包单价、进度和有效量对分包单位进行结算，严禁超价、超量、超前结算。第四十六条 受宏源公司委托、授权，以项目部为主体签订的合同，必须由项目经理签订。项目部负责合同履约过程的检查、监督和结算，经过审验后，办理合同终结。第八章 成本管理第四十七条 宏源公司应对承包工程项目成本进行测算和综合评估，确定项目的工程目标成本和各项费用。第四十八条 项目成本监控（一）项目成本控制是项目部为实现项目管理目标责任书中规定的责任目标成本而展开的系统管理活动，要求按月、季、年度进行成本核算，检查各项定额和项目成本计划的执行情况，及时纠正偏差；（二）项目部对宏源公司和项目股东共同批准下达的各项费用进行分解、调整、综合、平衡，确定项目部的成本控制总目标、分项目标和阶段目标，报公司备案。公司以此作为对项目成本监控的依据；（三）项目终结后，宏源公司负责分析、考核项目目标成本的实现情况。第四十九条 作业层执行项目部下达的物资材料消耗定额、设备定额等，并接受项目部的指导和监督。第五十条 项目部总工程师是生产技术方面成本控制的责任人，是成本管理事前控制的责任主体，负责组织技术人员优化施工方案和技术措施，为控制成本提供技术支持。第五十一条 项目部财务主管是经济方面成本控制的责任人，是成本管理事中控制的责任主体，负责监督目标成本的执行情况，逐月、季、年度进行经济活动分析，及时纠偏，保证成本控制按计划平稳运行。第五十二条 项目部主管会计是财务方面成本管理的责任人，是成本管理事后控制的责任主体，以技术和经济两个方面的工作成果为前提，负责对实际消耗状况进行核算和分析，真实反映成本控制和盈亏状况，用以指导下一轮全过程的成本管理。第五十三条 项目部依据施工组织设计、生产任务和质量要求，严格按照劳动定额，编制人力资源优化配置方案，核定作业层人员的质量和数量。第五十四条 项目部按照国家法规和劳务合同支付劳务报酬及相关费用。第五十五条 项目部在宏源公司招聘有劳动关系的劳务，还应向公司交纳劳务管理费，并列入工程项目的人工成本。第五十六条 项目部应依据采购计划，按照第四十条规定采用招标方式，遵循“同等质量、价格优先”的原则采购材料，合理利用市场价差，降低采购成本。加强材料的现场管理，按照材料消耗定额，合理节约使用，降低损耗。第五十七条 项目部应根据设备需求计划，编制设备优化配置方案。按照市场法则优先租赁宏源公司的设备。项目部应加强设备的管用养修，提高设备的完好率和利用率。第五十八条 宏源公司对中标的工程合同进行分析测算后，提取合同产值的一定比例作为项目管理经费，提取最大费用不得超过5%。第五十九条 项目部应严格执行会计法，建立健全财务制度、结算制度和资金管理制度。（一）项目部只开设一个基本帐户，严禁设立小金库，杜绝资金体外循环。项目部设立资金结算中心，项目部和作业层的所有帐户全部进入资金结算中心；（二）项目部应向宏源公司真实准确报送货币资金日流量明细表，重大的资金支出需按规定报宏源公司和项目股东审批；（三）项目经理无投资权、融资权。第九章 施工管理第六十条 项目部全面履行项目的质量、安全、产量、文明施工等责任，对宏源公司、项目股东和业主负责，作业层（包括分包单位）对项目部负责。第六十一条 项目经理是工程项目施工的安全和质量第一责任人，对工程施工质量负终身责任。第六十二条 项目部应建立以项目经理为首的进度控制体系，进度控制总目标应进行层层分解，主管生产的项目副经理、调度人员、作业队长及班组长都是该体系的成员，都有应对进度控制负责。 第六十三条 严格过程和进度控制，保证工序质量以实现工程合同约定的生产指标为最终目标。（一）坚持审核图纸和施工工艺，编制技术措施，为施工质量提供技术保证；（二）项目部按规范对原材料进行质量检验，严禁不合格品进入施工现场；（三）严格执行工程质量“三检制”（班组自检 、作业队复检、项目部终检），提高一次验收合格率；（四）严格执行规程规范，严格施工工艺；（五）项目部应对分包工程实施有效监控，严禁“以包代管”。第六十四条 项目部对发生的重大质量缺陷按“三不放过”的原则追究有关责任人的责任。第六十五条 项目部坚持“安全第一、预防为主”的方针，建立安全生产责任制，执行安全生产的政策、法规和各项规定，实现安全预定目标。第六十六条 严格施工现场安全生产的监督管理。（一）制定施工安全技术措施并进行交底，为安全生产提供技术保证；（二）配备足够的持证专职安全员，建立安全生产工作网；（三）实行安全防护等设施的验收检查制度，并保持齐全、完好，不能满足安全生产的部位不准施工；（四）采取强制措施，防止发生“三违”行为。第六十七条 项目部结合项目实际，坚持质量、安全重奖重罚原则和事故追究制度，制订质量、安全奖惩实施细则，由公司工程技术部严格监督执行。项目部发生重大质量、安全事故时，必须及时、准确地报告宏源公司、项目股东及业主。质量事故、死亡、群伤及重大机电设备事故由公司按照国家有关法规和公司内部规定组织调查处理。第六十八条 项目部按年、季、月制订生产组织措施和生产计划，加强现场的资源调度，确保各项目标的如期实现。第六十九条 项目部应统一规划施工、生产现场水、电、机、运、通、道路、照明和各类标识设施，统一张挂。生产现场做到路面整洁、设备材料摆放整齐，工完场清。安全防护设施完善，员工按劳保规定着装，营造良好的安全、文明施工环境。第七十条 项目经理每月至少一次向宏源公司和项目股东汇报项目部生产与经营情况。第七十一条 工程项目生产要素管理的内容主要包括劳动力管理、物质管理、设备管理、工程技术管理和资金管理。（一）工程项目生产要素管理以实现生产要素的优化配置、动态管理和降低成本为目的；（二）物资管理：按照公司设备物资采购管理办法执行；（三）设备管理：按照公司设备物资采购管理办法和公司设备管理实施细则执行；（四）工程技术管理：按照公司工程技术管理办法执行。（五）资金管理：按照公司财务管理制度执行。第七十二条 为了适应项目管理和公司业务拓展的需要,要求项目部进行项目信息管理.完整地保存信息,为预测未来和正确决策提供依据。（一）项目信息须包括项目部在项目管理过程中形成的应当归档管理的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料等。（二）设置项目信息管理员，负责及时收集、分类整理、录入和管理本项目的信息资料，定期备份，作好标记，保证项目信息的安全。（三）项目部应收集整理以下项目信息： （1）管理文件信息。（2）项目工程信息。（3）施工、生产记录信息。（4）施工、生产技术资料信息。（5）施工、生产工程进度计划信息。（6）成本信息。（7）商务信息。（8）安全文明施工（生产）和质量记录信息。（9）设备运行管理信息。（10）项目验收、结算信息。（四）项目信息应分类管理，在计算机上建立分类目录结构。（五）工程项目完工后，项目部将项目信息电子文件移交公司存档。第十章 监控与追究第七十三条 宏源公司和项目股东有权对工程项目的质量、安全、产量、材料采购、劳务采购、设备租赁、财务管理、工程分包等方面进行全面监控，发现问题及时纠正并予以追究。第七十四条 发生工程质量事故的，按国家和宏源公司有关规定对项目经理处以罚款并追究项目经理相关责任。第七十五条 重伤事故超标的，责令整改；发生死亡、群伤及重大机电设备事故的，按国家和宏源公司有关规定对项目经理处以罚款并追究相关责任。第七十六条 凡是因项目部原因，在工程施工过程中，造成工期滞后，生产产量和工程形象进度没有满足合同要求的，予以追究：（一）没有达到计划目标的，责令项目部采取赶工措施，抢回延误的产量和工期，并对项目部提出通报批评；（二）没有完成年度计划指标差额在5%-10%的，按比例扣减项目经理5-10%的当年工资所得；差额在10%以上的，扣减20%当年工资所得；第七十七条 物资材料、设备配件采购没有进行招投标或招投标程序不规范，零星材料、办公物品采购超过当期当地市场价格，影响工程质量造成经济损失的，责令项目经理予以赔偿，有违纪所得的，没收违纪所得，并责令予以等量赔偿。第七十八条 在劳务采购中，私招滥雇，不签订劳务合同或劳务合同不规范，引起劳务纠纷和佣工矛盾，造成经济损失的，责令由项目经理予以赔偿。第七十九条 凡是发现、查清项目经理故意租赁价高、质次设备，为本人或他人谋取不正当利益的，没收违纪所得，责令当事人按违纪所得予以等量赔偿。第八十条 私设小金库、资金体外循环的，没收小金库资金；动用小金库资金的按双倍赔款；擅自投资、融资，责令项目经理予以赔款。第八十一条 凡违反工程分包有关规定的，予以追究：（一）对分包单位进行超量、超价、超前结算，有违纪所得的，没收违纪所得，由项目经理赔偿等量经济损失；（二）进场队伍与分包资质不符而隐瞒不报造成严重后果的，由项目经理赔偿损失，有违纪所得的，没收违纪所得，责令当事人按违纪所得予以等量赔款；（三）项目经理擅自将不得分包的工程予以分包，影响工程进度、质量，造成经济损失的，由项目经理予以赔偿，有违纪所得的，没收违纪所得，并责令当事人按违纪所得等量赔款。第八十二条 本章所列各条、款中，项目部其他管理人员违反相关规定也比照项目经理追究相应责任。第八十三条 宏源公司管理人员与项目部串通违反上述规定，严厉追究其责任；因监控不力，未能发现、制止、查处项目部违规行为的，追究公司主管部门负责人的连带责任。第七十七条至第八十三条中，宏源公司保留追究相关责任人法律责任的权力。触犯法律的，移交司法机关处理。第十一章 考核与兑现第八十四条 宏源公司根据职能部门对项目的考核意见和审计结果，以及与项目经理签订的项目管理目标责任书进行奖罚兑现：（一）全面完成责任书目标的，按照责任书规定的一次性奖励标准，对项目经理予以奖励兑现；（二）超额完成主要指标和目标利润的，超额部分的5%奖励项目经理，25%由项目经理视贡献大小对项目部管理人员和作业层人员奖励兑现，5%奖励公司相关职能部门，其余利润按7：3比例进行分配，项目股东分70%，30%在各作业单位之间按其贡献大小进行分配；（三）未完成责任书目标的，根据责任书规定的比例，分别对项目经理予以相应奖励或处罚；（四）未达到合同规定和业主要求的总产量，造成的经济损失由项目经理作出赔偿。（三）、（四）款中，项目经理的经济赔偿额度最高不超过其风险担保金。第八十五条 有下列情形之一的，对项目经理及项目部另行予以奖励兑现：（一）获得业主现金奖励的，按照项目管理目标责任书执行；（二）受到业主、地方政府好评，为公司赢得了信誉并由此获得新项目的，项目经理在竞争该项目时拥有优先权；第八十六条 有下列情形之一的，对项目经理予以处罚：（一）宏源公司认定项目经理严重不称职的，除撤销项目经理职务外，并降低项目经理使用等级，直至取消其企业内部项目经理任职资格；（二）项目经理在任职期间无任何正当理由擅自卸职的，冻结其项目经理聘用资格，充公全部风险担保金，不再任命其它领导职务；造成经济损失的，承担赔偿责任，直至对其追究刑事责任。（三）因项目经理渎职，使公司和项目股东蒙受重大经济、信誉损失的，视情节轻重，分别处以用部分或全部风险担保金赔偿损失、永远取消项目经理的聘用资格、不再任命其它领导职务，构成犯罪的，依法追究项目经理刑事责任。第八十七条 因健康或特殊情况调动工作不能继续担任项目经理的，对其任职期间的合同、责任书执行和当期效益情况进行评估、审计后，兑现奖惩。 第十二章 附 则第八十八条 本办法自颁布之日起施行，公司原有的管理制度、办法等与本办法不一致的，以本办法为准。第八十九条 本办法的解释权属黑龙江宏源工矿工程建筑有限责任公司。附件一：工程项目责任书（范本）附件二：关于对项目经理一次性奖励、风险担保金标准的规定附件一工程项目责任书（宏源工矿公司项目范本）企业法人：项目经理部： 为全面履行 承包合同，根据宏源公司工程项目管理要求和相关文件精神，经双方协商，签订本责任书，以资双方共同遵守。第一条 工程概况（一）工程名称：（二）工程地点：（三）承包范围：（四）主要工程量：（五）总工期及控制性工期：（六）合同总价：第二条 主要责任指标（一） 工程项目费用分解（见下表）工程费用分解表序 号项目名称金 额备 注合同总金额一上缴宏源公司管理费利润二项目经理部管理费三奖励基金四预备费五项目经理部承担税金六施工工程费利润成本1、 项目部管理费用是指项目经理部履行项目管理职能所需的各项费用，项目经理部应统筹安排，严格控制使用。2、 项目部自行承担的履约保函（保证金）和手续费，对于宏源公司已垫付的资金，应及时归还，并由公司财务部的项目部办事处代扣，保证金退还后属于项目部。3、 项目部自行承担的工程项目的各种税金，由项目经理部按规定缴纳。4、 项目部根据本工程费用分解表，提出施工工程费切块分解方案，报宏源公司经营部审核。5、 预备费是指投标时无法预测到，而在施工过程中实际发生，依据合同不能从有关方面得到合理补偿的费用。项目部应从严控预备费使用，每年年终应将拟从预备费中列支的项目、金额报宏源公司审批。6、 本工程因设计变更、索赔等增减合同金额超过10%的部分，另行分解费用。（二）年度产值计划：执行合同施工总进度（产量）计划安排，如合同施工总进度（产量）计划调整时，按调整后的总进度（）产量计划执行。（三）质量：满足合同要求，严格执行宏源公司质量体系文件，创优质工程。（四）安全：按宏源公司当年下达的安全控制指标执行。（五）设备管理：按宏源公司当年下达的设备管理计划指标执行。（六）工期（产量）：满足合同要求。（七）工资总额：项目经理部工资总额应控制在宏源公司核定范围内，并按年向公司申报。（八）按月（季）向宏源公司上交利润和管理费用：在施工过程中，上交费用由公司财务部 办事处先按当季工程结算产值的 （不含税）代扣，以货币资金上交公司。工程完工竣工结算金额在合同金额10%以内时，累计上交费用以工程费用分解表中核定的数为准。（九）项目部职工的养老保险金、失业保险金、住房公积金、医疗保险金、补充养老保险金等企业补贴部分，由项目部按期以货币资金上交公司主管部门或劳务输出单位。第三条 项目经理以现金或有价证券 万元，作为承担本工程项目项目经理责任的风险担保金，在本责任书签订三个月内公司交财务部。第四条 考核与兑现（一）工程成本按 制考核。（二）宏源公司管理费按 制考核。（三）项目部在完成本责任书指标后，宏源公司给予项目经理奖励兑现 万元（含个人所得税）。项目经理任职期间，月收入按本项目部管理人员月平均工资的2倍发放。公司每年组织相关部门对本工程项目责任书进行考核，检查工程项目责任书的执行情况。（四）项目部未足额上交公司管理费和利润但达到90%及以上的，按对项目经理奖励额的80%至90%的对应比例予以兑现，上交公司管理费和利润大于等于80%而小于90%比例的不奖不罚。（五）超额利润奖励：工程年度完工经核算，公司将超额利润的5%奖励项目经理，25%由项目经理对项目经理部管理人员和作业单位进行奖励兑现，5%奖励公司相关职能部门，其余利润按7：3比例进行分配，项目股东分70%，30%在各作业单位之间按其贡献大小进行分配。超额利润是指项目经理部在完成本责任书有关指标，正常开展内部结算的前提下，通过节约项目部费用开支，控制内部成本，加强对业主结算和索赔等措施而实现的净收入。（六）项目部根据设计变更、索赔工作及获利情况，提出奖励基金方案，报公司审批，奖给有功人员以资鼓励。（七）业主发放的各种奖金按管理责任和生产贡献为依据分配：一般按项目作业单位50%，项目部40%，公司总部10%的比例进行分配。其他奖励，如质量、安全、进度等奖金，30%作为补充预备费，70%由项目部与作业单位按1：9的比例分配，项目部的各项奖金必须纳入工资总额。第五条 处罚:（一）项目部实际上交公司管理费用和利润小于第二条核定金额80%的，公司按未完成上交的比例，同比扣减风险担保金。项目部造成工程亏损,公司将以项目经理全部风险担保金冲抵损失。 （二）发生质量事故或严重质量缺陷，按 执行。 （三）发生生产性事故按 处理。 （四）工程进度未满足合同工期要求，视其影响程度给予项目经理经济和行政处罚。第六条 受宏源公司委托，项目部必须严格履行承包合同，确保工程项目的顺利完工，并认真做好工程竣工基础资料、工程竣工和竣工资料移交工作，以及工程竣工后的质保工作。第七条 未尽事宜或有重大变更，双方另行协商。第八条 本责任书自双方签字之日起生效，工程合同履约完结、奖惩兑现后，自动失效。 第九条 本责任书一式陆份。其中正本贰份，双方各执壹份。副本肆份，双方各执贰份。 宏源工矿工程公司总经理： 项目经理： 年 月 日 年 月 日附件二关于对项目经理一次性奖励标准的规定 根据宏源工矿工程公司工程项目管理办法的有关条款，对项目经理实行一次性奖励制度，现将一次性奖励标准规定如下：一、一次性奖励标准 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末