美的集团内部控制分析.doc

美的集团内部控制研究报告F09031114张毓灏目录中文摘要第一部分 公司背景介绍 -1第二部分 美的集团内部控制五要素分析 - 12.1内部环境分析 -1 2.1.1组织架构-2 2.1.2发展战略-32.1.3人力资源-42.1.4内部审计-52.1.5社会责任-52.1.6企业文化-62.2风险评估分析 -62.2.1风险识别-62.2.2风险点应对与把控分析-72.3控制活动 -72.3.1不相容职务分离控制-82.3.2授权审批控制-82.3.3会计系统控制-92.3.4财产保护控制-102.3.5预算控制-102.3.6运营分析控制-112.3.7绩效考评控制-132.3.8合同控制-132.4信息与沟通 -142.4.1内部信息传递-142.4.2信息系统-142.4.3沟通-142.5内部监督 -152.5.1内部监督的机构与职责-152.5.2内部监督的程序与方法-15第三部分 美的集团内部控制不足及相关建议 -163.1美的集团内部控制不足 -16 3.1.1战略发展的风险-163.1.2缺少合同控制-16 3.1.3内部控制执行上的缺陷-163.2相关建议 -17 3.2.1发展战略风险的应对-17 3.2.2加强合同控制-173.1.3强化内部控制的执行与制度建设-17第四部分 总结- 17参考文献- 18摘 要随着我国改革开发的不断深入，市场经济体制的不断完善，金融危机也随之而来，在当今激烈的市场竞争情况下，美的集团不断发展自身实力的同时，也要做好企业内部的控制管理工作。做好内部控制管理是企业可持续发展的最有效途径，也是企业盈利稳定的最有效的基础。本文从内部控制着手，通过理论结合实际来分析美的集团的内部控制现状的内部控制五个要素，进一步深入分析美的集团在内部控制方面存在的问题，并提出积极有效的相应意见与对策。 关键词：内部控制，内控现状，内部控制五要素，存在问题及建议与对策美的集团内部控制研究报告第一部分 公司背景介绍美的集团创业于1968年，是一家以家电制造业为主的大型综合性企业集团，旗下拥有美的电器（SZ000527）、小天鹅（SZ000418）、威灵控股（HK00382）等三家上市公司。1980年，美的正式进入家电业，1981年注册美的品牌。目前，美的集团有员工15万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌、安得、正力精工等十余个品牌。集团在国内建有广东顺德、广州、中山及江门；安徽合肥及芜湖；湖北武汉及荆州；江苏无锡、淮安、苏州及常州；重庆、山西临汾、江西贵溪、河北邯郸等16个生产基地，辐射华南、华东、华中、西南、华北五大区域；在越南、白俄罗斯、埃及、巴西、阿根廷、印度等6个国家建有生产基地。 主要家电产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、微波炉、风扇、洗碗机、电磁炉、电饭煲、电压力锅、豆浆机、饮水机、热水器、空气能热水机、吸尘器、取暖器、电水壶、烤箱、抽油烟机、净水设备、空气清新机、加湿器、灶具、消毒柜、整体家居、照明等家电产品和空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品。现拥有中国最完整的空调产业链、冰箱产业链、洗衣机产业链、微波炉产业链和洗碗机产业链；拥有中国最完整的小家电产品群和厨房家电产品群；在全球设有60多个海外分支机构，产品远销200多个国家和地区。2011年，美的集团整体实现销售收入达1400亿元，其中外销销售收入达64亿美元。2012年“中国最有价值品牌”评价中，美的品牌价值达到611.22亿元，名列全国最有价值品牌第5位。2011年9月，中国企业联合会、中国企业家协会评出的2011年“中国企业500强”中，美的集团名列第70位。截至2011年底，美的集团为社会公益事业累计捐赠超过5亿元，2011全年纳税总额超过66亿元。未来，美的将转变发展方式、推动战略转型，加强自主创新力度，积极推进结构调整，提升全球竞争能力。集团力争到2015年成为世界级的、具有全球竞争力的友爱型企业集团。第二部分 美的集团内部控制五要素分析 2.1 内部环境分析内部环境是企业实施内部控制的基础，内部环境与内部控制相互联系又相互依存，内部环境功能作用的有效发挥，需要以健全完善的内部控制的有效运行来推动，唯有健全的制度才能弥补道德约束的不确定性。美的集团作为上市公司，本着规范运作的基本思想，积极地创造良好的内部环境，设立和完善内部组织机构，并分别明确了决策、执行、监督等方面的职责权限，形成科学有效的职责分工和制衡机制，为公司的规范运作、长期健康发展打下了良好的基础。2.1.1.组织架构组织结构分为治理结构和内部机构。（一）、治理结构：美的集团不断完善和规范公司内部控制的组织架构，确保了公司股东大会、董事会、监事会等机构的操作规范、运作有效，维护了投资者和公司利益。目前，本公司的内部控制体系由公司决策层、综合管理层、事业部、经营单位等四级架构构成。决策层包括公司股东大会和董事会，股东大会是公司的决策机构，是公司的最高权力机构，依法行使公司经营方针、筹资、投资、利润分配等重大事项的表决权。董事局是公司的常设决策机构，向股东大会负责。董事局对股东大会负责，依法行使公司的经营决策权。董事局由九名董事组成，设董事长一人，副董事长二人，董事会负责公司内部控制的建立健全和有效实施，制定公司经营计划和投资方案、财务预决算方案，制定基本管理制度等。董事会内部按照功能分别设立了战略、提名、审计、薪酬考核等四个委员会，审计委员会是公司内部控制监督机构。审计委员会由三名董事组成，其中独立董事 2 名，审计委员会负责审查企业内部控制，监督内部控制的有效实施和内部控制自我评价情况，协调内部控制审计及其他相关事宜等。综合管理层包括经营管理部、财务管理部、人力资源部、海外市场部、审计监察部、证券部、研究院、IT 管理部等八大功能性管理事务部门，负责配合公司首席执行官（CEO）统筹指挥、协调、管理、监督公司的内外综合管理事务。公司下设中国营销总部、国际事业部、家用空调国内、海外事业部、冰箱事业部、洗衣机事业部、中央空调事业部、压缩机事业部作为一线综合管理平台，具体指挥和控制各经营单位的生产经营、资源调配、渠道管理等工作，享有充分灵活的经营管理权力，向公司董事会和首席执行官负责，同时接受综合管理层的监督和控制。各经营单位在事业部的直接指挥下运作，其内部设立相应的生产、经营、管理、财务、行政等管理部门和岗位，实施具体生产经营业务，管理公司日常事务。公司职能部门对各事业部的相应对口部门进行专业指导、监督及支持。（二）、内部机构：从1968年至今，美的集团经历了多次组织架构变动，根据不同时期阶段的战略目标组织架构也随之变化，主要分为创业阶段的不完善的组织结构、单一业务时期的直线职能制结构、相关多元化时期的事业部制结构的创建和不相关多元化时期的事业部制的再度改造这四大组织架构的变化。1997年美的进行了事业部改造，成立了5个事业部:空调事业部、压缩机事业部、家庭电器事业部、厨具事业部、电机事业部，而且各个事业部拥有其自己的产品和独立的市场，享有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算，体现了事业部制的“集中决策，分散经营“的原则。事业部制结构体现了层级制与市场机制的有机结合，既有分散的事业部，又有负责协调、监督、战略性决策的总部，从而保证了必要的协调与控制。事业部制改造初见成效，使得美的集团在各个产品的销售量上有明显的增长。在不相关多元化时期的事业部制改革中，美的集团对其现有的事业部制M型架构进行改造和提升，它将主要精力集中在总体战略决策上、控制规模额度和投资额度、各事业部核心管理层任免的人事权以及市场的统一协调工作上，领导层可以不直接参与具体的生产销售工作，只对企业的整体经营进行规划与控制。今年美的集团再一次调整其组织架构，将组织架构进行扁平化调整，“美的集团-二级产业集团产品事业部-专业公司”的四级架构，管理层已经消减掉“二级集团，决策层希望以组织结构的扁平化来应对环境的巨大挑战。同时美的集团创始人何享健彻底交权于职业经理人，这一组织架构的调整意味着去除家族企业化为达到对企业公开公正透明的管理的目的，并在一定程度上有望促进企业经营效率的提升。数据来源：卓企网图 2-1 美的集团2012年组织架构2.1.2.发展战略依据公司修订完善的2012年-2014年战略规划，未来三年公司将以“产品领先、效率驱动、全球经营”为战略主轴，推动经营转型，提升经营质量，打造可持续发展的组织能力。以提升盈利为核心，提高毛利率，由“规模导向”向“利润导向”彻底转型，通过产品力提升和经营机制变革，实现企业经营质量的持续提升，成为世界级的白色家电企业。经营利润率将成为经营和考核的核心指标，不断提升产品技术含量和品质可靠性，优化产品结构，提升产品的毛利水平；深入推进组织机制变革，提升组织的经营能力和管理效率，降低企业运营成本，降低费用率，降低经营风险，实现盈利能力的持续提升。通过落实领先策略，提升产品力，建立产品竞争优势；通过推动效率驱动策略，构建新的系统成本优势；坚持全球经营策略，加大自有品牌拓展，稳步推进国际化。美的集团各业务部门在日常工作中注意整合内外部信息、竞争情报资源，分析制冷家电各阶段战略与经营的重点的影响，为决策层提供有价值的竞争战略决策支持和企业赢利模式改进建议。公司发展战略确定后，成为公司战略企划项目下达、重要管理政策修订的重要依据。美的集团根据中长期战略规划、年度经营企划的阶段性目标与实施推进计划，对相关策略与行动计划的实施情况进行评审，分析对整体经营情况以及战略实施的影响，以及是否需要进行调整。除此之外，今年2012年美的集团的发展战略为实行家电产品规模化扩张，并购其他互补家电企业；进入汽车、房地产行业，探索产业多元化；推行国际化，进行国际化扩张。在实施方面，美的集团是遇到一定的问题的，先是其多元化多品牌的发展并不明智存在一定的风险，必须提出有效的方法防止多元化所带来的一个遭殃全部遭殃的多米诺股牌效应，对发展战略逐步细化，分解落实到每一步上去。2.1.3.人力资源美的前任总裁何享健提出的口号是：“宁愿放弃100万销售收入绝不放过一个有用的人才。”美的集团在人才选用方面坚持“唯才是举、任人唯贤”的用人选人原则，将职业道德修养和专业胜任能力作为选拔和聘用员工的重要标准；公司高度重视对员工的培训，实现员工与企业共同成长，同时综合采用职位评价系统和360度考核等绩效管理及考核体系作为人力资源评价的重要依据，将员工的绩效与其薪酬收入直接挂钩；公司根据实际制定了一系列规章制度，对人员录用、员工培训、辞退与辞职、工资薪酬、福利保障、绩效考核、晋升与奖惩等进行了详细规定，不断提升员工素质；公司制定和实施有利于企业可持续发展的人力资源政策的同时，积极创造适合人才竞争和发展的企业文化氛围，继续坚持“以人为本”的人才理念，为高素质人才提供发挥才智、实现价值的平台的机会，不断增强企业的凝聚力。同时美的做到对于人力资源控制制度设计，有具体详细的人力资源开发与培训管理制度，分为总则、培训职责、人力资源开发与培训体系、培训项目实施、培训计划培训效果估计、培训费用、培训讲师管理、培训总结和培训纪律十个部分。建立“能者上，庸者下”的用人机制，做到不仅发挥人才的作用，还做到对于人才自身能力的培养。这样避免了人才的流失、经营效率的低下或关键技术的泄漏，降低了在人力资源管理方面的风险。美的集团全套的人力资源控制制度共114份文档，为公司营造科学、健康、富有活力的人资源环境，其内容包括招聘管理、薪酬管理、培训管理、休假管理和离职管理等，由公司人力资源部门负责制定相关细则并负责具体实施和改善。2.1.4.内部审计内部审计是组织内部的一种独立客观的监督和评价活动，公司内部审计机构由公司董事会的审计委员会直接领导和管理，体现了审计的独立性和权威性。内部审计机构对内部控制的有效性进行监督检查，对监督检查中发现的内部控制缺陷，按照内部审计工作程序进行报告；对监督检查中发现的内部控制重大缺陷，有权直接向董事会及其审计委员会、监事会报告。公司设有独立的内部审计监查部门，配备专业人员 20 余人对公司及下属单位的投资活动、生产经营、财务收支及经济效益的真实性、合规合法性、一致性进行审计评价，对违规违纪行为进行调查处理。审计监察工作实行独立化、一体化管理，审计监察部门设置了财务与绩效审计、管理审计、业务审计和监察审计等职能模块，制定了审计监察管理制度、责任追究管理办法、审计项目运作流程，明确了审计工作方向要逐步实现以事后评价、事中控制为主向事前预警为主的过渡，强调审计流程的规范性，强调审计方法的科学性，以增强审计的客观、公平的评价能力。同时以项目为单元，从项目规划、项目实施、项目跟进等方面加强对项目的管理，保证项目按时、按质完成，提升项目质量，有效预示经营风险，促进公司整体管控能力的提升。2.1.5. 社会责任在国际金融危机的影响下，低碳经济公司承载了全球经济复苏期望，美的电器作为中国家电企业的龙头企业在国内大力推广变频空调普及，2009年美的变频空调居政府节能采购的首位；同时公司在经济危机的情况下并未减少对节能科研等方面的投入，反而继续加大对科研及科研人才方面的投入。除此之外，美的集团以为人类创造美好活动作为美的的社会责任价值观，关注顾客、员工、股东、合作伙伴等各方面的需求和权益，为之提供创新科技和人性化的产品和服务，不断改善生活质量，为人类生活创造和谐美好环境。以绿色经营、责任美的为美的的社会责任经营方针，恪守诚信和承诺，为社会提供高质量的产品和服务，专注于企业的环境友好发展和负责任发展。在美的集团的社会责任报告中，对社会贡献CSR分为产品质量保证、员工关怀、对经济就业的贡献、致力于对人类生活的改善和社会公益五个部分，其中的社会公益部分美的集团每年在各个项目上的捐款额超过超过1000万元，总额达到8500万元，在家电企业保持前列。美的不仅仅积极参与社会公益捐款事业，还做到对消费者、各个合作伙伴负责任，对环境保护负责任，对此有严格的管理控制，每年都有对于本年度的社会责任落实的规划与预算。由此可见美的集团做到了对于社会责任的控制。2.1.6. 企业文化公司以“为人类创造美好生活”为使命，关注顾客、股东、合作伙伴、环境、社会等各方面的需求和权益，并为之提供创新科技和人性化的产品和服务，将生命、安全、遵法、发展放在第一位，加强与相关利益方的沟通和协同，为社会和环境可持续发展而努力。公司追求为顾客提供100%满意的产品和服务，预防和杜绝发生对顾客权益的重大损害；公司致力成为员工100%满意的最佳雇主，为员工生活和职业提供有竞争力的发展环境；公司推行生态设计和清洁生产，持续挑战节能减排极限，致力创建绿色企业组织；公司积极承担社会责任，坚持为社会、股东和合作伙伴创造价值。但是美的集团在企业文化上还是有很大一部分缺失的，并且并没有将企业文化灌输到每一个员工身上，导致这几年的美的集团核心技术不足，企业文化不够健康，这样也就导致了一系列的问题的出现。在最后的美的集团内控不足与相关建议中，我会再进一步的分析其在内部环境的企业文化中所存在的问题和应该努力解决的方向。2.2 风险评估分析企业内部管理是风险管理的重要组成部分，是针对企业内部的可控风险的有效防范体系，当然对于风险点的把控也成为了企业内部控制的重中之重。以下为近几年的美的集团对于其风险点的识别、分析及应对。在COSO模型中，它们之间的关系是相辅相成的。2.2.1.风险识别美的集团建立风险预警体系来开展专项风险评估项目，着重研究影响公司经营发展的内外部因素，定期上报行业分析数据、季度市场形势分析和专题报告等，协助公司管理层对房地产市场及其发展趋势进行分析判断，公司据此对可能影响公司目标实现的各种内部外部风险加以分析、识别、跟踪、评估，及时提出应对风险和行业形势变化的策略措施。公司内审及相关职能部门对公司总部及各子公司的主要业务流程进行风险识别、风险评估和内控测试，并针对所发现的风险及内控缺陷提出改善建议。为达到在风险事故发生之前，认识各种等闲事故、分析风险事故的潜在原因。美的集团建立风险预警体系还通过对于通用预警指标集、专用预警指标集、部门级风险预警指标、岗位级风险预警指标来将各个部门细化，同时当风险预警指标到达一定的数值时就能够及时提醒各部门其某个生产、销售或财务环节可能会发生风险，需部分及时提出一定的解决方案来来降低风险。美的的风险识别的过程为当部门的业务指标达到一定的预警指标值时就发现风险，及时调查造成风险的因素，同时减少风险因素增加的条件来降低风险进一步增加扩大的可能性。美的集团这种重视风险的措施是有效规避风险的前提，使得美的集团各个环节和部门的风险相对有所控制。只有把风险点都是别出来才能有解决或降低的这个风险的可能性，对此美的集团的风险预警体现能够做到对于风险点识别的作用。2.2.2.风险点的应对与把控分析公司采用定量及定性相结合的方法进行风险分析及评估，对经济形势、产业政策、市场竞争、资源供给等外部风险因素以及财务状况、资金状况、资产管理、运营管理等内部风险因素进行收集研究，为管理层制订风险应对策略提供依据。针对风险识别及评估后发现的不同风险，公司管理层按照既定战略目标和经营风格，根据风险承受能力及风险偏好的不同，分别制定具有针对性的风险应对方式。此外，公司组织专门人员参加风险管理培训，向全体员工普及风险管理知识和相关管理方法，建立风险管控的文化氛围，为公司全面风险管理工作的深入开展打好基础。目前美的电器的风险点主要分布在战略风险、市场风险、营运风险三个方面战略风险包括多品牌战略及产品高端化风险和国际化经营战略风险。在美的开展多品牌战略的同时，美的防范各个品牌定位交叉或模糊不清的情况。其次就是由于扩张各个产品系列的品牌而引起的资源共享与整合的风险，对此美的集团还未有具体的控制风险的措施存在一定的风险性。美的的市场风险在于原材料价格变动和人民币汇率的波动。对于原材料和汇率的波动引起的成本问题，美的通过进一步完善供应链整合与机制建设，加强资源协同，深化与关键性资源供应商的战略合作伙伴关系。在营运风险把控上，美的集团有风险控制制度来降低风险的发生概率及风险所带来的影响。从美的集团与美的集团财务有限公司之间有具体的关联交易的风险控制制度实施细则中，我发现有对于库存现金、应收账款有具体的风险控制条例，有效地做到对于财务风险上面的把控。因此对于战略风险、市场风险、营运风险三个方面的风险把控对于美的集团的可持续发展有着十分重大且重要的影响。2.3 控制活动美的集团在事业部制的管控模式下，以全面风险管理为导向，持续加强对控股子公司的专业化管理和内部控制，建立健全内控管理制度，细化各业务流程关键控制活动的监控。2.3.1.不相容职务分离控制美的集团对于各项业务流程中所涉及的不相容职务进行了必要的分析和梳理，并实施了相应的分离措施，形成在各项业务的分工及流程上各司其职、各负其责、相互制约的工作机制。美的在经营管理中，为防止错误或舞弊的发生，在采购、销售、财务管理等环节均进行了职责划分，交易的批准、执行、记录以及维护，保管相关的资产及交易执行的各个步骤分别指派给不同的个人或部门。在销售过程中，授权与执行、考核与基础资料的提供、负责实物的部门与调拨实物的部门都由不同的部门执行，有效地防止了销售环节的舞弊和不法、不正当、不合理行为的发生。不相容职务分离的控制的核心在于内部牵制，在美的集团中我们可以看到对于企业库存材料上，美的严格要求库存材料的采购人、保管人甚至是领用人绝对不能为同一人，以此来防范来自于企业内部的隐患，避免实物与账面不对的情况出现。2.3.2.授权审批控制采用“事业部制”的管理模式，采取逐级授权、分权、权责利相结合的授权管理方法。通过公司制定的规范详尽的分权手册，公司各项需审批业务均有明确的审批权限及流程，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。由于美的集团在创业至发展阶段都是以家族成员来管理的，但是近几年开始创始人何享健一步步的突出美的的管理决策层，开始由职业经理人来打理美的集团。美的的内部也有着许多的变动，在授权审批方面，在美的集团制定了严格的分权手册，在分权手册中公司对战略管理、经营管理、投资管理、财务管理、品质管理、营销管理、人力资源管理、技术开发、生产制造、审计监察、公关宣传、行政后勤、对外合同等方面的做了详细的分化，充分的细化每一个业务的授权制度。分权手册规定了美的权力运作体系的具体分工，规定了集团内部事务的提案权、审核权、会见权、审批权和备案权等负责主体，都非常明确地制定了相关领导部门或负责人。任何一个级别的管理平台对应着相应的权利，相关负责人对职权范围内的事情有全部的决定权。这样使得美的集团将最重要的决策权保留在集团总部，达到用权有度的目标，设计好主要的运营活动、流程和负责人，不包罗万象但十分清晰。在运营层面，很多东西不需要报告给董事会和职能部门，在相应的部门内就可以了，省去了很多不必要的麻烦，节约了上通下达的繁琐成程序。美的集团主要业务分权手册序号业务内容提案审核会签审批备案备注一战略管理1集团经营理念与经营方针集综集行总会总裁集综2集团中长期发展战略规划集综集行总会总裁集综3事业部中长期发展战略规划事集综集会总裁集综4子公司中长期发展战略规划子集综集会总裁集综二经营管理1经营计划1)集团年度经营规划集综集行总会总裁集综2)集团年度经营计划的确定与调整集综集行总会总裁集综3)事业部年度经营企划书及经营计划事集综三投资管理1集团年度投资规划集投财总总会总裁集投2事业部年度投资计划事集投财总总裁集投3子公司年度投资计划子集投财总总裁集投4生产经营性项目投资可行性报告及项目申报审批50万元及以上事、子集投财总总裁集投50万元以下事、子集投财总集投图 2-2 美的集团分权手册的部分内容除了分权手册中提及的各项业务分权管理控制以外，公司还建立募集资金管理制度，对募集资金的审批做了严格的规定，制定了募集资金使用审批程序和管理流程，保证募集资金按照招股说明书所列资金用途使用，按项目预算投入募集资金项目。2.3.3.会计系统控制公司设置了财务管理部，负责编制公司年度预算、会计核算、会计监督、资金管理等工作。财务管理部由财务经理、会计、出纳等人员组成，均具备相关专业素质，岗位设置贯彻了“责任分离、相互制约”的原则。按照财政部发布的企业会计准则及其有关的补充规定，制定了包括财务组织管理制度、资金结算管理办法、内部贷款管理办法、商业汇票管理办法、对外融资和担保管理办法、税务管理制度、会计政策、计划统计管理办法、会计档案管理办法、质量成本管理办法、期货套期保值业务管理办法、外汇资金业务管理办法及资产风险预警管理制度等专门的管理制度，会计核算和管理的内部控制具备完整性、合理性、有效性。进一步可以发现，会计系统控制分为会计核算控制和财务管理控制，由公司财务部门依据会计法、会计准则等法律法规制定，主要内容包括：（一）公司依据会计法、会计准则等法律法规制定公司会计准则、会计制度、财务管理制度会计工作操作流程、会计信息报送流程、和会计岗位工作手册，作为公司财务管理和会计核算工作的依据。（二）公司设财务负责人，由公司董事局任免，负责公司的财务管理和会计核算工作。公司本部和下属子公司、分公司等独立核算单位均单独设置财务部门。（三）公司财务部门应制订完善的会计档案保管和财务交接制度。会计档案管理由专人负责。会计人员调动工作或者离职，必须与接管人员办理交接手续。（四）公司在强化会计核算的同时，应建立计划和预算管理体系，强化会计的事前和事中控制。（五）公司应该建立完善的财务收支审批制度和费用报销管理办法，对各项经济业务的开支权限进行明确的规定和划分。（六）公司资金管理实行集中统一管理体系，财务部门应制定资金管理与融资管理等相关制度。（七）公司应建立健全各项资产管理制度，包括货币资金、票据、存货、固定资产等管理制度。对各项资产的购置、保管、处置等通过制度进行约束，对各项资产库存状况的进行实时跟踪，定期、不定期地进行盘点，从中发现差异，找出差异产生的原因，不断完善各项管理制度，确保资产的安全完整。2.3.4.财产保护控制在美的集团的办公用品管理办法中，美的对于财产档案的建立和保管有细则的规定，有效的规范了公司财产的计划、购买、领用、维护、报废等管理控制。公司建立了财产日常管理制度和定期清查制度，各项实物资产建立台账进行记录、管理，坚持进行定期盘点及账实核对等措施，保障公司财产安全。2.3.5.预算控制本公司建立并实施全面预算管理制度，明确公司内部各责任单位在预算管理中的职责权限，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，通过预算将公司未来的销售、成本、现金流量等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成公司的经营目标。公司预算的内容包括：年度经营目标、年度经营规划方案、销售预算、生产预算、设备购置预算、费用预算、资金预算等。在预算执行过程中，公司对预算达成进度每月进行跟踪反馈，定期参加所属公司的经营分析会议，对于进度不理想的单位，要求其提交专项分析报告和改善措施。图 2-3美的集团预算管理流程-1图 2-4 美的集团预算管理流程-22.3.6.运营分析控制公司建立了运营情况分析制度，并通过运营管理平台，实现了对公司运营的信息化管理。公司管理层通过月度经营例会、季度经营例会、半年度、年度经营总结例会、首席执行官办公会等形式，定期开展运营情况分析，发现潜在问题，及时调整经营策略。偿债能力分析：年份流动资产流动负债流动比率2009年21,131,978.98018,859,423.4501.1204997352010年28,016,799.15025,188,118.2701.1123021912011年39,984,542.10032,932,364.7201.214141239图 2-5 美的集团三年流动资产、流动负债、流动比率由上表和上图知美的电器股份有限公司流动比率在1以上，前两年徘回在1附近，说明美的电器股份有限公司以流动资产偿还流动负债的能力稍微偏弱，企业流动资产的变现能力偏低，与较为充足的2相差甚远，表明美的偿还短期债务的能力较弱，可能面临流动资产不够偿还流动负债的风险。但是，综合来看有变强的趋势。年份速动资产速动比率2009年15304471.4600.8115026162010年17580550.4800.6979699832011年27621102.8800.838722123图 2-6 美的集团三年速动资产、速动比率由上图和上表知美的电器股份有限公司的速动比率围绕0.7波动，未能达到1，且低于行业平均水平（行业2010年：0.96），表明速动资产偿还流动负债的能力比较弱，偿债的安全系数较低，财务风险大。说明美的电器集团有限公司以具有较强变现能力的流动资产抵偿流动负债的能力稍微偏弱。年份负债总额资产总额资产负债率2009年18,929,753.1831,657,627.4759.80%2010年25,671,340.6842,054,037.5261.04%2011年34,392,010.0359,550,158.9560.82%图 2-7 美的集团三年负债总额、资产总额营运能力分析：年份存货周转率2009年6.74422010年7.63842011年6.633图 2-8 美的集团三年存货周转率2009-2010年美的存货周转率保持平稳，表明企业存货转化为销售收入的时间很短，存货周转速度很快。2011年存货周转率下降主要是由于家电下乡政策的变动导致库存增加。美的存货周转率总体高于行业平均水平（行业2010年：5.43），表明企业存货管理有效。年份应收账款周转天数应收账款周转率2009年29.3493315212.43639912010年12.7840091928.551293622011年19.622118.3467图 2-9 美的集团三年存货周转率2009年后，周转率逐年上升，美的加大应收账款管理力度，使得应收账款周转速度加快，并高于行业平均水平（行业2010年：13.12），说明美的应收账款的管理有效。2.3.6.绩效考评控制公司建立了绩效考评制度和体系，实行责任制目标管理，每年根据经营目标与公司及下属经营单位签订生产经营责任书，并成立了绩效考评工作机构，制定了统一的评价标准和规范的考评流程，保证考评的空开、公平、公正。公司对各责任单位和全体员工的业绩进行定期考核和客观评价，将考评结果作为确定员工薪酬、职务任免、升降和奖惩的重要依据，强化了对员工的激励与约束。美的由此制定了具体的绩效考核细则，下次为其中的考核内容：1、业绩考核：类员工主要参照各部门月度工作计划并依据工作目标进行考核；类员工依据职位说明书进行考核。 2、能力考核：通过员工的工作行为，观察、分析、评价其具备的工作能力。 3、态度考核：通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任