企业战略管理复习考试资料.doc

企业战略管理复习提纲
一、填空题（每空一分，20分）
二、单项选择题（5题，每题2分，共10分）
三、判断题（5题，每题2分，共10分）
四、简答题（5题，每题4分，共20分）
五、案例分析（40分）
第一章 战略管理和战略竞争力
1、迈克尔波特五力模型

• 波特五力分析模型扩大了竞争分析领域。
• 你是怎样看待竞争？
• 竞争更多地被看做是顾客获取所需价值多种可行途径之间竞争
• 不一样行业间界线已变得越来越模糊
• 定义市场时，应当着眼于顾客，而不是行业界线

1） 新进入者威胁
• 威胁：增长行业总产出，极也许导致行业收入和回报减少。
• 企业进入一种行业也许性？
进入障碍（壁垒）
来自行业内目前企业报复预期
2） 供应商讨价能力
• 供应商也许会通过提高价格或减少产品质量来对行业内竞争企业展示自己力量。（只此一家）
• 假如企业无法通过价格构造消化增长成本，它利润就因供应商这种行为而减少。
• 美国沃尔玛通过向别供应商订货来挤压某个供应商。
3） 顾客讨价还价能力
企业总是寻求投资回报最大化。
• 买方但愿用最低价格购置产品。
4） 替代产品威胁
• 替代品威胁强度取决于如下原因：
• 顾客面临转换成本
• 替代品价格、替代品质量
• 在顾客认为具有价值地方进行差异化（价格、质量、售后服务、地点等），可减少替代品竞争力
5） 既有行业内竞争对手
• 行业内企业互相制约，一种企业行为必然会引起竞争反应
• 为追求战略竞争力和超额利润，会积极投身竞争
• 面临挑战或有一种明显改善市场地位机会时，剧烈竞争就不可防止
• 在看得见舞台上竞争：价格、质量和创新
• 企业一般会竭力在具有顾客价值方面和具有优势方面使自己产品差异化
2、组织利益有关者可分为哪三大类？
(1)资本市场有关者：股东；资本重要提供者（如银行）
(2)产品市场有关者：重要顾客、供应者、所在小区和工会
(3)组织有关利益者：员工、管理人员、非管理人员
3、什么是行业组织模型与资源基础模型？在解释企业怎样获取超额利润时，有什么不一样？
(1)市场为基础观点MBV(行业组织模型):外部环境是企业采用战略行动决定原因;同步认为，企业所处行业比管理者做出组织内部决定对企业影响更大。此模式关键：进入有吸引力（盈利）行业参与竞争.
(2)资源为基础观点RBV(资源基础模型):经济基础模型认为，任何一家组织都是资源与能力独特组合，这些资源和能力是组织战略 基础，也是利润重要来源。
一种企业独有资源与能力是赢取战略竞争力关键。
该模型指出，企业是不停变化能力整合体，他通过动态管理来获取超额利润与市场为基础观点相反，该模型认为，在决定战略行动时，企业内部环境，比外部环境更重要。
该模型指出，企业无需因外部环境条件限制而积累必需资源，企业自身资源和能力就已经提供了战略基础。
因此，战略选择应协助企业抓住外部环境机遇，最有效地运用它关键能力。
区别：行业组织模型假设企业在很大程度是同质，任何企业都可以拥有其他企业所拥有资源及能力。因而企业盈利能力在很大程上取决于企业所处行业。正由于企业同质性，假如没有进入壁垒话一种行业不会长期存在超额利润。因而一种企业假如想要长期获得超额利润必须不停发既有潜力行业，进入到有潜力行业中，生产有潜力产品。
与行业组织模型认为“企业是同质”相对应，资源基础模型认为“企业是异质”。即不一样企业拥有不一样战略资源与能力。任何一家企业都是不一样资源与能力特定组合，这些资源与能力组合形成了一种企业不一样于其他企业竞争力，这种关键竞争力是企业战略实行基础。资源基础模型还认为资源与能力不会在企业之间自由流动，也就是说，企业关键竞争力是其他企业难以模仿。
第二章 外部环境
1、企业外部环境有哪三个重要层次？外部环境分析目是什么？
(1)外部环境：包括总体环境（人口分布、经济环境、政治与法律、社会文化、技术、全球）、行业环境和竞争环境。
(2)应当认识到环境变化、趋势、机会和威胁。
机会则应与企业关键竞争力相匹配。
机会：那些可以协助企业获得竞争优势总体环境条件。
威胁：那些会阻碍企业获得竞争优势环境条件。
2、企业宏观外部环境或总体环境重要包括哪些原因
企业总体环境重要包括:人口、经济、社会文化、全球环境、技术、法律政策
3、在位企业总是要设法给市场进入者制造障碍，如下不属于进入障碍是（ D ）。
A、规模经济 B、产品差异化 C、转换成本 D、较高利益有关度
准入障碍: 经济规模;产品差异;所需资金;转移成本;进入分析渠道途径;经济规模之外成本劣势;政府政策;预期报复反击
4、决定进入壁垒高下重要原因有哪些？
(1)规模经济
(2)不能获得技术和专业技巧（老中医望闻问切）
(3)学习和经验曲线效应
(4)品牌偏好与客户忠诚：日本客户、韩国客户、GE招聘日女员工
(5)资源规定（在中国开办银行）
(6)与规模无关成本劣势：原材料优势（江川烟叶）、选址等
(7)分销渠道
(8)管理政策——政府许可证获得：电视、通讯、白酒零售等
(9)关税及国际贸易方面限制。
第三章 内部环境
1、价值链及其作用。
(1)价值链是一种模块，企业用它来来理解自己成当地位，并找出可以增进执行业务层战略多种措施。
(2)价值链被分为重要业务部分和辅助业务部分;价值链显示了从原材料到最终客户整个过程;有效价值链分析为企业运作和发明价值带来了新措施;对私营企业，价值链含义是“尽量以至少成本带来更多价值，最重要是，最终获取那些价值。”;在全球经济中，“价值链中最有价值部分属于那些拥有知识，尤其是拥有客户知识人”。 价值链分析：协助确定哪些资源和能力才能增长价值
2、企业内部环境构成原因及进行内部环境分析意图是什么？
(1)资源、能力和关键竞争力;
（2）内部战略环境是企业内部与战略有重要关联原因，是企业经营基础，是制定战略出发点、根据和条件，是竞争取胜主线。企业内部环境或条件分析目在于掌握企业历史和目前状况，明确企业所具有优势和劣势。它有助于企业制定有针对性战略，有效地运用自身资源，发挥企业优势；同步防止企业劣势，或采用积极态度改善企业劣势。扬长避短，更有助于百战不殆。
那些最成功企业认识到只有关键竞争力（在企业内部环境研究中可以看到）与机会相契合（由企业外部环境所决定）时，企业才能获得战略竞争能力和超额回报。
3、简述评价企业关键竞争力原则有哪些？
企业关键竞争力是有价值,稀缺,模仿成本高,不可替代
有价值：协助企业发明价值或者中和外部环境威胁。
稀缺：关键能力只有很少数目前或潜在竞争对手可以具有。
模仿成本高：由于特殊历史条件， 多种原因或社会实践复杂性， 关键能力不可以轻易地被其他企业模仿或反复建立。
不可替代：关键能力没有任何其他实物可以替代或顶替，如知识或信任关系
第四章 业务层战略
1、企业顾客与其业务层战略之间关系怎样？为何说该关系具有重要意义？
(1)顾客是成功业务层战略基石，成功企业运用其关键竞争力来满足顾客需求。
(2)顾客重要性:企业只有满足顾客需要才能获得生存与发展;企业只有在其产品可以协助顾客巩固其自身竞争优势或向提供超额价值时，企业与顾客关系才能得到巩固，并获得超额利润。
2、广义五种业务层战略
成本领先战略;差异化战略;集中成本领先战略;集中差异化战略;低成本/高差异综合战略
3、成本领先战略有关优势与竞争风险是什么？
成本领先战略有关优势: ①相对原则化产品②产品特性为诸多顾客接受③最低竞争价格
成本领先战略重要风险:技术变化可以冲击;成本优势竞争对手可以模仿价值链学会怎样减少成本;过于集中关注成本效率使企业忽视顾客品味或市场变化
4、什么是差异化战略？它具有什么优势与风险？
定义：差异化战略是指集成企业一系列行动,以提供应顾客认为是重要并且是与众不一样产品或服务(可以接受成本).相对成本领先者多服务于经典工业组织顾客,采用差异化企业目顾客是那些认为企业产品与竞争对手不一样能带来附加价值顾客.
差异化战略重要优势:通过特殊特性和价值特点产生价值;高价格;高原则为顾客服务;超常质量;特殊优待或特权象征;迅速创新.形成进入障碍；给企业带来超额收益；减少顾客对价格敏感程度；防止替代产品威胁
差异化战略重要风险:客户也许觉得为特殊性付出成本太高，不值得;竞争对手可以通过模仿价值链学习怎样建立差异;特殊性概念也许不再为客户欣赏.
5、战略宗旨和战略意图。
战略宗旨是针对企业外部，它描述了一种企业目及所从事生产领域和市场范围。战略宗旨是获取战略竞争力并赚取超额利润;
战略意图是针对企业内部，它是用来发掘企业采用战略行动所需要资源、能力和关键竞争力,以在竞争环境下实现企业目.战略意图反应出企业关键竞争力能使企业做什么以及怎样运用这种独特途径来发明竞争优势。企业战略目与企业经营目是一致,即发明高于行业/社会平均水平经济价值；
第五章 竞争原动力
1、企业之间竞争成果会导致哪些类型竞争市场？其保持难度有何不一样？
(1)企业之间竞争对抗产生三种基本类型市场: 长周期市场（慢周期市场）;原则周期市场;快周期市场。
长周期市场（慢周期市场）:慢周期市场是指市场被垄断或强有力品牌忠诚度导向，变化缓慢;此类市场由于缺乏企业间对峙竞争，可以使有利企业维持其竞争优势；通过卓越产品设计。
原则周期市场:原则周期市场常常充斥竞争压力，不过世界级产品也许例外;在多元市场竞争企业可以在某个市场内减少对峙竞争;企业在这一市场有也许维持可持续竞争优势。
快周期市场: 快周期市场具有强烈 动态特性，因此原创者 优势往往无法持续; 企业也许引进新产品将
老一代产品杀掉; 可持续竞争优势几乎不也许; 市场特点：变化大、经营最难、周期性降价。
(2) 慢周期市场由于缺乏企业间对峙竞争，可以使有利企业维持其竞争优势,通过卓越产品设计;在多元市场竞争企业可以在某个市场内减少对峙竞争,企业在原则周期市场有也许维持可持续竞争优势;快周期市场具有强烈动态特性，因此原创者优势往往无法持续.维持可持续竞争优势几乎不也许。
2、竞争性行为类型分为哪几种？有何区别？
1）竞争性行为：
企业为了抵消竞争对手实行竞争性行为影响而采用措施。
2）竞争性行为类型分为哪几种
战略性行动（重大收购）
需要特殊和重要组织资源投入；实行困难；返回困难
战术性行动（减少价格）
在细小范围内调整战略；相对轻易实行；相对轻易返回
3）有何区别（竞争行动类别 - 战术性还是战略性——轻易对行动进行反击；反击只需要很少资源）
行动者声誉
具有市场领袖声誉企业更轻易被其他企业模仿
具有冒险声誉企业不易被模仿
具有杀价声誉企业不易被模仿
市场依赖度
依托单一市场企业比多元化企业更轻易实行反击
对工业依赖企业不管对方引起战略或战术行动都会作出反击
竞争对手资源
小企业更也许对战术性行动作出反击
有限资源也许导致企业寻找其他方式， 如建立战略联盟
3、企业实行竞争性行为及采用反应能力受到哪些基本原因影响。
1）、企业相对规模
2）、实行竞争性行为及采用竞争性反应速度
3）、企业所在市场和行为创新程度
4）、企业产品质量
4、先行者具有哪些优势与劣势？
先行者优势：获得超额回报；有充足时间来考虑阻碍其他人反应措施;越难模仿或模仿成本越高，企业运用先行者优势获得利益就越多。
先行者劣势:风险问题：竞争性行为成功风险与市场风险
第六章 企业层战略
1、多元化战略通过什么来发明价值？
多元化战略发明价值途径：通过共享活动（资源）及关键竞争力传递来实现。
2、业务层面有关多元化战略与企业层面有关多元化战略区别是什么？
区别在于是通过两类基本经营经济性来实现：
业务层面有关性：共享活动
通过共享活动或资源可获得范围经济，对减少风险、增长回报是十分重要。
为发明规模范围经济，将两个事业部建立在同一价值取向上是有风险。
共享活动成功而需要考虑原因：企业总部具有较强协调共享能力。
企业层面有关性：关键竞争力传递
企业关键竞争力传递重要是无形资源传递，尤其是技术和管理两方面知识、经验及专业本领。
成功多元化企业在所属事业部之间传递知识和能力本领很强
市场营销专业本领传递（菲利普莫里斯烟草企业）
关键竞争力传递挑战：事业部与总企业之间不一致。
3、什么是管理者多元化动机？
(1)增长行业多元化可以稳定企业收益现金流,从而稳定经理人员位置与收入;
(2)提高行业多元化可以增长经营复杂性和股东评价高层管理者行为和体现难度,给经理人员更大自由度
(3)扩大行业多元化可以扩大企业规模\影响,提高高层管理者著名度以及在经理市场上价格
(4)增长多元化可以增长内部管理团体职务和收益提高机会.
（5）分散管理层就业风险;
（6）增长管理酬劳
4、促使企业实行多元化战略原因有哪些？
(1) 增强整个企业战略竞争优势;
(2) 获得比竞争对手更强市场影响力；
(3) 通过改善来总体性能来提高企业价值；
(4) 可以增长企业总收益或者减少成本；
(6)其他原因:消弱竞争对手影响力；通过业务组合减少管理者就业风险；提高管理者酬劳。
第8章 国际化战略
1、国际多元化战略基本长处或动力是什么？具有哪些风险？
国际多元化战略：企业跨越国家和地区界线，到不一样地区和市场销售产品或提供服务。
国际多元化战略基本长处：
规模效应、经验积累、地理优势、市场扩大和稳定回报也许性，其中稳定回报可以减少企业风险。
国际多元化有助于更好地发挥竞争力：资源共享可以产生协同效应。（日本汽车企业）
具有高效率和更有竞争力业务运行能力跨国企业，比纯粹当地企业更有也许为其投资者带来超额回报，同步为顾客带来更好产品。
实行国际多元化伴随重要风险:
1、政治风险：
国家政府不稳定和国内国际战争。
政府管制；
大量也许性冲突存在；
法律权威性和潜在私人财产国有化。
2、经济风险：
汇率差异与波动；
不一样国家货币升值或贬值。
3、国际扩张限制：管理问题
限制国际多元化正回报原因：
首先，地理位置在不一样国家分散增长了不一样部门协调成本与产品分销成本；
另一方面，贸易壁垒、物流成本、文化差异和不一样国家其他差异（原材料和员工技能）增长了实行国际元元化战略复杂性；
再次，制度和文化方面原因导致企业竞争优势转移困难；
最终，企业对设在不一样国家分企业可管理程度不相似，给企业管理带来困难。
4、其他管理问题
（1）企业重要顾虑之一 — 国际市场高度竞争性
国际市场更复杂：要面对更多竞争对手，竞争对手之间差异较大；
理解竞争对手战略意图愈加复杂：不一样文化和思维方式；
（2） 与当地政府和跨国企业关系
2、企业进入国际市场方式有哪些？
1、出口（特点——高成本，低控制）
诸多企业以出口产品或服务到其他国家作为国际扩张起点。
无需在进口国设置业务部门，但必须有某种市场营销体系来分销其产品。
缺陷：运送成本和进口关税，控制较少，较难营销有竞争力产品或向不一样国家提供定制化产品。
用途：小企业向国际扩张时最有也许使用出口。小企业在出口时应对最大问题是汇率。
2、许可协议（特点——低成本，低风险，几乎无控制，低回报）
指外国企业购置在其国内或其他国家生产和销售企业产品权利。
许可方收取一定许可费；被许可方缴纳许可费，承担风险并投资设备生产、营销和分销产品或服务。
许可协议也许是国际扩张成本最低方式。
缺陷：
许可方对其产品在其他国家制造和营销控制权很小。
提供潜在回报很小，许可方与被许可方分享回报。
许可期过后，关键技术外泄而出现新竞争对手
战略联盟
3、战略联盟（特点——成本分担，资源共享，共同承担风险，整合中问题（如两种企业文化））
指企业之间分担风险、共享资源，以进入国际市场
近几年来，战略联盟成了国际扩张重要方式。
长处：
分担风险，共享资源；
增进发展对企业未来发展有重要意义关键竞争力
可运用联盟方市场及技术优势来生产、销售产品
战略联盟重要目之一：获取新能力，尤其是技术。
许多战略联盟失败原因:
合作者之间不一致和冲突
管理国际战略联盟极其困难
合作者之间互相信任至关重要。
4、收购（特点——迅速进入市场，高风险，谈判复杂，和当地运作合并中问题）
收购为进入新市场提供了捷径。
收购也许是国际扩张最快也最以便方式。
缺陷：
昂贵且常需借债融资；
收购国际谈判复杂；
面临两个企业企业文化及潜在不一样社会文化和习惯；
成功也许性只有40%左右。
5、新建全资子企业（特点——复杂，一般成本高，时间长，高风险，最大控制高于平均潜在回报）
指建立一种全新企业。
长处：
具有最大控制权；
假如成功，极也许获得超额回报。
缺陷：
它具有复杂、成本高、风险大特点。
3、企业层国际化战略与业务层国际化战略类型及内容？
(1)企业层国际化战略:国际本土化战略;全球化战略;跨国战略
(2)业务层国际化战略:国际化成本领先战略;国际差异化战略;国际集中化战略;
国际综合成本领先/差异化战略
内容：
（1）国际本土化战略
将战略和业务决策权分权到各个国家战略业务单元，由这些业务单元向本土市场提供本土化产品。
⊙ 该战略重视每个国家内竞争，认为各个国家市场状况不一样，因此以国家界线来划分市场。
⊙ 因在不一样国家采用不一样战略，该战略增长了不确定性。
⊙ 因重视当地顾客需要，该战略能对每个市场需求做出最精确反应，并一般以扩大当地市场份额为目
⊙ 该战略不利于实现规模效应及减少成本。
（2）全球化战略
在不一样国家市场销售原则化产品并由总部确定竞争战略。
⊙ 该战略认为不一样国家市场产品更趋向于原则化，于是竞争战略更集中，由本国总部控制。
⊙ 该战略重视规模效应，有助于运用在其他市场上发展创新，因而减少了风险，但也也许忽视当地市场发展机遇。
⊙ 该战略对当地市场反应迟钝，并因需要跨越国界协调战略和业务决策，因此难于管理。
⊙ 有效实行该战略需要资源共享及强调跨国协调合作，从而需要中央集权和总部控制。
（3）跨国战略
寻求全球化效率和本土化反应敏捷地统一。
⊙ 实现此战略并非易事：
首先需要全球协调、紧密合作；
另首先需要当地化弹性。
⊙ 实行此战略需要“弹性协调” — 通过一体化网络建立共享远见并各自尽责。
⊙ 在现实中，由于两方面目冲突，实现真正跨国战略很困难。但假如有效地实行了此战略，其产出将比单纯其他两种战略好得多。（日本丰田企业）
（4）国际化成本领先战略
需求很大国家最有也许采用国际成本领先战略。
此战略中心是本国市场，并以获得规模效应为重要目。低附加值业务也许会被外包，但高附加值业务保留在国内，产品由本国生产出口
（5）国际差异化战略
那些拥有高级要素和特殊要素国家企业有也许会用国际差异化战略。
差异化产品和服务可以通过变化物理特性来实现，但也可以通过变化它们产品在消费者心目中形象来实现。
（6）国际集中化战略
诸多企业追求国际集中化战略时集中于一种小细分市场。
⊙ 在保持高质量形象同步采用集中成本领先战略：
意大利瓷砖业有许多中小企业，生产约占世界总量50%瓷砖。
⊙ 集中差异化战略
花旗银行在西班牙（高效率、网络化极复杂技术应用）经营
（7）国际综合成本领先/差异化战略
⊙ 能采用此战略原因：柔性制造措施，联络企业内外先进信息网络和全面质量管理系统。
⊙ 受到重视原因：市场和竞争者多样性。
⊙ 难度：在全球市场中竞争，更需要复杂和有效管理。
4、推进企业采用国际化战略原因有哪些？

（1）国际化市场存在新潜在机会（投资回报）
（2）保证有充足资源
（3）保证生产低成本
（4）跨越国界相似需求
（5）规模经济效应和学习效应
（6）新兴大规模市场

第10章 企业治理
1、企业治理机制作用是什么？
企业治理机制作用:
这些关系决定了企业方向和企业业绩。一种企业怎样监管和控制高层经理决策和行为，即我们所说控制机制，影响到整个企业战略实行
企业治理也是企业针对所有者和经营者（尤其是高层管理者）之间也许出现利益冲突而建立一种秩序或规则
将经理们利益和股东利益统一起来有效企业治理机制能为企业发明竞争优势。
2、内部治理机制与外部治理机制
内部治理机制:
1）所有权集中 个人股东和机构投资者所占股份相对比例关系
2）董事会 由代表企业所有者监督高层经理战略决策个人构成机构
使董事会构造愈加有效提议：
增长董事会组员背景多样性
加强内部管理和会计控制系统
建立正规评价董事会绩效体制
3）执行官酬劳 以工资、奖金和其他长期鼓励手段到达使经理人和股东利一致化目
执行官酬劳有效性：
以购股证来作为执行官酬劳，实质是使执行官具有努力提高企业股价动机，因而使所有者和经营者利益联络起来。
但也有其副作用，研究表明，一旦控股超过1%，虽然企业业绩低下，经理人也很难被赶下台。
总体而言，与业绩挂钩酬劳确实能起到作用。
4）多部门构造 产生独立业务分支来亲密监控高层经理战略
大范围多元化产品线使高层经理评价分部经理战略决策变得非常困难。
外部治理机制: 企业治理市场——对业绩低于同行业竞争对手企业收购，以提高其战略竞争力。
(1) 企业治理市场: 企业治理市场是由企业收购者构成市场，对业绩低于同行业竞争对手企业收购，以提高其战略竞争力。当内部企业治理机制失效时，企业治理市场作为外部企业治理机制而起作用。
(2) 实现企业控制市场原因是约束管理层无能和挥霍重要机制
(3) 成为收购目企业采用经营防备措施

资料来源：经管系公共邮箱！