佳霖恒兴流程优化报告.doc

项目号
JHG001
文档号

建档日期
2023/6/10

佳霖恒兴业务流程优化报告

流程编号

主流程名称
带货安装流程
子流程名称
录单派单流程
最后修改日期
2023/6/11
最后修改人

版本号
V1.0

远卓管理顾问公司
佳霖恒兴项目组

报告摘要
本报告通过ARIS对佳霖恒兴现行带货安装流程的录单派单流程进行了建模、仿真、分析，并根据仿真、分析得出的一系列数据指导了新流程的建立，并同样使用了ARIS对新流程进行了建模、仿真，通过优化前后的仿真数据比较，可以发现通过ARIS进行的BPR取得了一定的效果：
现业务流程
新业务流程
组织结构
功能作业数
17
组织关联作业数
17
作业切换数
20
组织元素数
5
组织元素切换次数
12
组织元素切换次数/作业切换数
0.6

作业数
12
组织关联作业数
9
作业切换数
9
组织元素数
5
组织切换数
6
组织切换数/作业切换数
0.67

人力资源
进货开票员
1
安装组主管
10
安装组 雇员
37
销售收银员
14
物流组主管
2
总人数
64

安装组主管
3
安装组 录单员
14
安装组 派单员
1
物流成员工
6
财务出纳 （常驻物流组）
3
总人数
27

员工工时效率

工时效率
物流组主管
0.11
销售收银员
0.52
安装组主管
0.75
安装组 雇员
0.97

工时效率
财务出纳
0.75
安装组 派单员
0.94
物流成员工
0.85
安装组 录单员
0.93
安装组主管
0.97

作业与流程
形成流程数
5,000
完毕流程数
5,000
完毕作业数
56,461
动态等待时间
0292:17:35:30

形成流程数
5,000
完毕流程数
5,000
完毕作业数
52,818
动态等待时间
0082:14:13:15

成本
执行次数
5,000.00
流程总成本率（元/次）
3.57
流程执行总成本
17,872.99

执行次数
5,000.00
流程总成本率（元/次）
1.25
流程执行总成本
6,250.00

前言
远卓重要通过ARIS这个BPR辅助分析软件工具来进行公司业务流程重组工作，其重要流程如下：

由上图可以看出，在ARIS建模阶段需要向ARIS系统输入诸如作业成本、作业时间、等待时间、员工人数、业务分支概率等等数据，由于这次项目半途中断的因素，导致远卓项目组在业务流程访谈深度、各种业务数据采集全面性、准确性方面都有一定问题，同时由于战略审阅环节的问题，对于流程优化的指导原则也没有给出，因此，本报告中形成的ARIS业务流程模型的真实性是有一定问题的。
但是，考虑佳霖恒兴将来将要进行的业务的调整和优化，远卓提供一种科学而严谨的BPR方法供佳霖恒兴参考也是有十分重大的意义的。所以，在本报告中，重要的不是结果和数据，远卓重要想通过此报告向佳霖恒兴传授一种BPR的方法论，这个方法论涉及了如何描述现有业务，如何分析、审阅现有业务流程，如何发现、揭露业务流程的瓶颈和问题所在，如何设计、规划新业务流程，如何验证优化后流程等等具体方法，相信这些方法在佳霖恒兴将来的业务流程优化的过程中会起一定的作用的。
基于以上原则，远卓项目组在已经占有的数据基础上，结合已经进行的调研和访谈，凭着对佳霖恒兴业务流程的理解，在ARIS模型定义过程中，对若干无法获得的数据――而这些数据在正常项目中是可以得到的――进行了臆测和假设，并根据这些数据进行了模型仿真，同时在不考虑战略原则的前提下，单纯从业务角度（成本、效率等方面）进行流程的调整，从而形成一个完整的BPR报告，展示一个完整的BPR过程和方法。
通过ARIS对现有流程建模对于佳霖恒兴的意义
（1） 运用ARIS准确清楚的描述佳霖恒兴现有业务流程，作为佳霖恒兴平常管理、流程优化等等工作的基础；
（2） 运用ARIS建模时整理佳霖恒兴现有各功能环节的人员、成本、解决时间等数据，这样即使不作BPR，也可认为佳霖恒兴提供业务分析决策的依据；
（3） 运用ARIS为佳霖恒兴现业务流程建立模型，通过对这些模型进行仿真（Simulation）/分析（Analysis）/ABC评估分析，可以得出现模型的一系列评价数据，这些评价数据可以作为业务流程优化后的量化比较的参考，保证优化后的流程的切实优越性；
（4） 假如数据采集比较准确，通过ARIS仿真，可以准确了解佳霖恒兴现有业务流程的极限容量，可以指导佳霖恒兴何时进行BPR提供依据；
（5） 通过目的任务量ARIS仿真，可以全面的、充足的、准确的了解目前业务流程存在各种（人员、成本、效率等）缺陷和瓶颈，为佳霖恒兴改善、调整业务流程提供依据；
（6） 通过进行ARIS Analysis，可以了解组织结构的流程化限度；
（7） 通过进行ARIS ABC分析，可以了解整个流程的总成本、流程的成本结构、流程内某个作业的成本等等一系列细化指标，不仅可以指导BPR的进行，还可以提供一些其他作用，如佳霖恒兴有将“录单”工作外包，具体的该项作业外包价格的制定可以从ARIS ABC分析中得到。
（8） 通过各种工作进行BPR后，运用ARIS可以精确的描述新的业务流程，从而指导新流程的部署和实行，甚至直接可以支持公司ISO的认证，例如可以通过ARIS仿真，可以得出新的业务流程的岗位人员配比和工作量的关系等等数据；
（9） 运用ARIS对新业务流程建模后，可以通过仿真、分析、ABC等ARIS评估工具对新工作流程进行全面的评估和测试，保证业务流程的可行性和可扩展性。
目录
第一章 现有业务流程说明 6
1.1 组织结构 6
1.2 概要业务流程图 7
1.3 业务流程说明 8
第二章 现有业务流程具体描述 10
2.1 具体业务流程图 10
2.2 流程数据说明 11
2.2.1作业解决时间数据 11
2.2.2功能分支概率数据 11
2.2.3组织人员数据 12
2.2.4工作时间数据 12
2.2.5成本率 12
第三章 现有业务流程评估 14
3.1 内部人员访谈信息 14
3.2 ARIS模型仿真 14
3.2.1现业务流程极限工作量仿真 14
3.2.2当前业务流程目的业务量仿真及分析 16
第四章 业务流程的调整与优化 16
4.1 业务流程调整与优化的指导原则 16
4.2 业务流程优化的实行策略 16
4.3 业务流程优化建议 16
第五章 调整后业务流程评估 16
5.1 调整后具体业务流程图 16
5.2 流程数据说明 16
5.2.1作业解决时间数据 16
5.2.2功能分支概率数据 16
5.2.3组织人员数据 16
5.2.4工作时间数据 16
5.2.5成本率 16
5.3 ARIS仿真 16

第一章 现有业务流程说明
1.1 组织结构

1.2 概要业务流程图
录单、派单流程

1.3 业务流程说明
(由于带货安装流程近期进行了一定调整，具体以佳霖恒兴ISO文档为准)
1 接受用户订货并告知佳霖恒兴（负责人：商场导购、服务部安装组）
根据公司与商场的协议约定，一般有以下订单传送方式：
1）商场导购天天11：00、18：00分两次将用户订货信息通过传真发给我公司服务部安装组。采用此方式的有国美电器、国通电器等。
2）通过我公司网站随时录入用户订货信息，订单将自动进入公司商务信息系统。采用此方式的有BTV电视购物中心等。
3）安装组需要进入我公司邮箱或对方网站后台查看安装信息。如263网上商城、8848网上商城等。
2 订单确认、制单并派单（负责人：佳霖恒兴服务部安装组）
1）接受“商场”的订货，确认安装时间。
说明：对于已向商场付款的用户，可不再向用户确认安装时间；对于未向商场（如电视购物、网上商城等）付款的用户，则必须与用户确认。
按正常销售程序制作销售告知单。销售告知单信息如下：
“客户名称”：选择相应商场名称；
“指定收货人”：填写用户姓名；
“备注”：填写用户电话、地址等信息；
“应收顾客”：不收款的填入“0”，需收款的填入商场告知的金额；
“售后服务队”：按用户所处区域安排给负责该区域的服务队。
需要“带货安装”的，点击“销售新增”确认；不带货、只安装的，点击“安装新增”确认。
说明：对商场通过公司网站录入订单的，要做以下工作：
检查商场录入的信息，特别是“应收顾客”金额是否对的；
用“销售预订”修改指定安装单位。
2）接受零售用户的订货，确认安装时间。
按零售程序制作销售告知单。销售告知单信息如下：
输入用户姓名、助记码、电话、地址等信息；
应收顾客：不收款的填入“0”（但必须有负责收款人签字），需收款的填入应收货款金额；
售后服务队：按用户所处区域安排给负责该区域的服务队。
说明：零售用户定货时规定先打孔的，在专用记录本上登记用户姓名、地址、电话、预定机型、数量和售后服务队；告知服务队上门打孔。服务队打孔时按200元/孔收取定金。正式安装时，仍派该队执行。服务队收款时，应减去打孔定金；向公司交款时，应交全款。
3）告知售后服务队安装。
4）将商场传真件留存，备查。
5）检查后，转为销售告知单，打印一式四联。
3 单据审核（负责人：佳霖恒兴财务部售后收银员）
1）审核销售告知单，加盖财务章，将销售告知单蓝联和商场销售留存联留存，将销售告知单其余联发给售后服务队。
2）根据协议约定由我公司直接向用户开发票的和零售的，开具零售发票一并交给售后服务队。
3）不能交清应交回执货款、不带“提货专用章”的服务队，不发给销售告知单，告知服务部安装组重新改派其它售后服务队。
第二章 现有业务流程具体描述
2.1 具体业务流程图

2.2 流程数据说明
2.2.1作业解决时间数据
*注：由于没有进行具体调研，这里将功能的静态等待时间、定位等待时间设为空值（0），解决时间设为遵循正态分布。
2.2.2功能分支概率数据

2.2.3组织人员数据

2.2.4工作时间数据

2.2.5成本率
成本中心成本率

安装组成本中心明细数据

财务部成本中心明细数据

物流组成本中心明细数据

第三章 现有业务流程评估
对现有业务流程的评估重要通过两方面的工作来进行：
n 一方面是通过对客户内部人员进行具体的访谈和调研，同时参考同行公司业务流程情况，希望对现有流程的问题和瓶颈有一个深刻的、感性的评估；
n 另一方面，通过ARIS模型仿真得出一系列数据，通过对这些数据的分析，希望对现有流程的问题和瓶颈有一个全面的、基于数据的评估。
3.1 内部人员访谈信息
*由于本次项目没有进行针对流程的深度调研，所以这里只列出前期战略审阅访谈中附带发现流程中的问题：
流程名称
带货安装－录单派单流程
编号
问题描述
问题归类

有时存在《销售告知单》丢单现象，无法做帐

流程

带货安装过程中有时无法收回预付款票据，导致难以结算

流程

由于价格扣率变化，服务部在录单时没有使用最新价格，使结算困难

数据

服务部、财务人员要对价格、扣率等进行审签，却又不了解厂家、市场信息

数据

安装服务信息难以积极、实时的告知服务队、仓库

信息系统支持

信息系统速度慢，数据录入等待时间长
信息系统支持

……

3.2 ARIS模型仿真
3.2.1现业务流程极限工作量仿真
通过对当前业务流程进行极限业务量仿真，可以发现目前业务流程的极限工作量大约在400单/日左右。
通过ARIS多次仿真，可得到当前极限工作量在400单/日左右，因此，佳霖恒兴应当在业务量达成400单/日前做好准备，采用一定措施，防止业务流程出现瘫痪。
具体仿真结果数据如下：
1） 仿真结果数据
a． 流程记录数据
从其中数据可以看出，该组织流程在极限业务量最大的问题重要是动态等待时间过长（Dynamic wait time sum＝10天左右），这重要反映了目前组织机构员工专业化分工不明确，导致单据解决效率的下降。

b．Function记录数据
从其中数据可以看出，“录单”作业、“派单”作业、“判断服务队”作业时间花费比较多，其中“录单”作业已经形成了瓶颈。

c.人力资源记录数据
通过仿真可以发现，此流程中人力资源运用率严重失衡，虽然安装组雇员人数最多，但是其工作负载仍然远远超过其他职位。

2） ARIS Analysis数据
通过ARIS分析可以看出，本业务流程在职位层级的组织流程化参数（relationship between minimum organization changes/function transitions）为0.6，这表白佳霖恒兴的组织设立在此流程上的流程化限度是较高的。

3） ABC分析数据
a.流程天天总成本
通过ARIS ABC分析可以看出，在400单/天的业务量和当前业务流程下，每单通过当前流程的成本为3.64元，天天该业务流程花费总成本为1456.58元。
b.流程成本结构数据
通过对数据分析，可以发现“录单”动作和“审核安装队资格”动作的作业成本占了业务流程总作业成本的59％，这从一定限度上为我们优化流程指明了方向。

3.2.2当前业务流程目的业务量仿真及分析
通过ARIS多次仿真，可得到目的工作量在5000单时，现有流程和组织结构关系下人员配比关系如下：

4） 仿真结果数据
a．流程记录数据

b．Function记录数据

c.人力资源记录数据

5） ARIS Analysis数据
由于业务流程组织结构没有变化，所以ARIS Analysis得出的数据与极限业务量仿真数据相同。

6） ABC分析数据
a.流程天天总成本
虽然流程总成本率有所下降，但是流程执行总成本率极高。
b.流程成本结构数据
在目的任务量下，“录单”动作和“审核安装队资格”动作的作业成本仍然占了业务流程总作业成本的大部分，升高到62％。

第四章 业务流程的调整与优化
4.1 业务流程调整与优化的指导原则
n 以公司目的为导向调整组织结构
由于这次项目因素，所以这次暂时不考虑。
n 实现从职能管理到面向业务流程管理的转变。
BPR强调管理面向业务流程，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反映速度。
n 注重整体流程最优的系统思想。
BPR规定理顺和优化业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽也许实现最大化增值，尽也许减少无效的或不增值的活动，并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目的，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义。
n 建立扁平化组织。
BPR规定先设计流程，而后依流程建立公司组织，尽量消除纯粹的中层"领导"。这样不仅减少了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反映速度。
n 充足发挥每个人在整个业务流程中的作用。
BPR规定权力下放，将决策点定位于业务流程执行地方，这规定业务解决流程上的人员素质整体提高，并强调团队合作精神，并将个人的成功与其所处流程的成功作为一个整体考虑。
n 面向客户和供应商整合公司业务流程。
当前时代的竞争不是单一公司与单一公司的竞争，而是一个公司的供应链（供应商、公司制造车间、分销网络、客户组成一个公司紧密的供应链）与另一个公司供应链间的竞争，这规定公司在实行BPR时不仅要考虑公司内部的业务解决流程，还要对客户、公司自身与供应商组成的整个供应链业务流程进行重新设计，并尽量实现公司与外部只有一个接触点。
n 适当的流程进行重组（区分连续性BPR与非连续性BPR）
在一般情况下，公司有许多不同的业务部门，一次性重组所有业务会导致其超过公司的承受能力。所以，在实行BPR之前，要选择好重组的对象。应当选择那些也许获得阶段性收益或者是对实现公司战略目的有重要影响的关键流程作为重组对象，使公司尽早地看到成果，在公司中营造乐观、积极参与变革的气氛，减少人们的恐惊心理，以促进BPR在公司中的推广。
n 建立通畅的交流渠道
从公司决定实行BPR开始，公司管理层与职工之间就要不断进行交流。要向职工宣传BPR带来的机会，如实说明BPR对组织机构和工作方式的影响，特别是对他们自身岗位的影响及公司所采用的相应解决措施，尽量取得职工的理解与支持。假如隐瞒也许存在的威胁，有也许引起公司内部动荡不安，从而使也许的威胁成为现实。
n 运用IT手段协调分散与集中的矛盾。
在设计和优化公司的业务流程时，要尽也许运用IT手段实现信息的一次解决与共享使用机制，将串行工作流程改造为并行工作流程，协调分散与集中之间的矛盾。
4.2 业务流程优化的实行策略
此章节内容应当结合业务流程调整优化的原则，结合客户具体情况，共同研讨分析得出，由于项目因素，此报告本章节从略。
4.3 业务流程优化建议
通过现有人员配置的极限业务量仿真和在目的业务量下进行人员调整后的仿真结果可以看出以下问题
1.购置传真卡，提高接单能力
问题阐述：
原有流程采用传真机接受商城订单，在业务量增多的情况下传真机将成为业务瓶颈。
因素分析：
目前业务通常采用传真交互信息，传真机性能限制发生的业务量。
解决方法：
采用先进的传真卡技术，结合信息系统并行接受传真突破传真机瓶颈。

2.提取录单职能，聘用专业录入人员
问题阐述：
原有流程中录单员录单为重要的成功集中点。并且按照原有的流程调整人员后，安装组人员过多，人员管理与任务安排将出现问题。
因素分析：
其重要因素是由于录单员执行操作过于复杂，录单员负责执行的有7项功能(function)，为流程中最多的岗位。
解决方法：
将成本最高的录单操作单独提出，聘用专职高效的录入人员从而减少成本。

3.添置安装组派单员职能，负责异常事务解决
问题阐述：
原有流程中分支状况过多，导致各岗位人员的工作出现中断状况。
因素分析：
其主线因素是由于业务（交易）信息不完整，业务规则不固定（如安装任务分派方法）。
解决方法：
制定固定的业务规则，并且通过信息系统进行固化，尽量减少交易的随意性。当数据不齐和实际状况超过了已有业务规则的界定范围时，由专门人员进行信息获取及协调工作。

4.信息系统自动派单，简化安装组主管职能
问题阐述：
目前安装组主管的职责过于复杂，涉及派单、审核转单、确认签字等，派单环节存在难以实现控制问题。
因素分析：
其别人员对业务不够熟悉，且目前信息系统无法实现自动派单等职能。
解决方法：
建议增强信息系统功能，采用邮政编码（国际服务行业标准解决方法）、服务队安装能力、服务队派单状况等信息作为分派安装任务标准由信息系统执行派单操作。

5.简化审核流程，由安装组主管负责整体控制
问题阐述：
流程复杂度过高和且存在控制漏洞。
因素分析：
目前流程中的审核职能分散、过程过多，且分支流程中存在缺少安装队审核环节
解决方法：简化、集中审核环节，如安装队回执、货款情况可以由增强信息系统功能实现。因此建议简化物流组和财务的审核职能，统一由安装组主管进行审核，并同时由信息系统负责部分审核职能。

6.增强信息系统告知功能，添置短信告知系统
问题阐述：
目前业务流程执行中业务执行者必须定期积极在信息系统中进行查询，当业务量增大时，查询工作将会成为业务流程的瓶颈延长业务流程的解决时间。且业务流程中告知服务队的操作难以控制。
因素分析：
信息系统构架不完善，不能实现实时提醒功能。
解决方法：
完善现有信息系统功能，添加任务提醒、自动信息提醒功能。添置短信告知系统，实现向服务队的即时告知功能。

7.简化三个批次导致的单据的两个分支，统一由物流组负责打印财务出纳盖章，取消送单流程
问题阐述：
目前流程中将三个批次分为两组进行不同解决，同样的职能由不同岗位的人员完毕
因素分析：
原有流程控制方法及即买即装的需求决定了原有流程的复杂性。
解决方法：
在简化审核流程的基础上，将单据打印及财务盖章的环节集中在物流组可以简化流程提高效率并且送单流程可以取消。

总结：原有流程中重要存在问题是岗位分工不明确，流程环节冗余。且有很多有用信息（如服务队回执、货款清交情况）没有充足运用，可以通过增强信息系统功能大幅减少人员成本。

第五章 调整后业务流程评估
5.1 调整后具体业务流程图

5.2 流程数据说明
5.2.1作业解决时间数据

5.2.2功能分支概率数据

5.2.3组织人员数据

5.2.4工作时间数据

5.2.5成本率

*由于原有成本率代表佳霖恒兴原有管理水平，所以新流程采用原有成本率进行计算。
5.3 ARIS仿真
7） 仿真结果数据
a．流程记录数据

b．Function记录数据

c.人力资源记录数据

8） ARIS Analysis数据

9） ABC分析数据
a.流程天天总成本
由于MIS系统的应用，总成本明显下降
b.流程成本结构数据
在目的任务量，新业务流程下，“录单”动作的作业成本仍然占了业务流程总作业成本的大部分，占到47％。

5.4新旧业务流程对比分析
现业务流程
新业务流程
组织结构
功能作业数
17
组织关联作业数
17
作业切换数
20
组织元素数
5
组织元素切换次数
12
组织元素切换次数/作业切换数
0.6

作业数
12
组织关联作业数
9
作业切换数
9
组织元素数
5
组织切换数
6
组织切换数/作业切换数
0.67

人力资源
进货开票员
1
安装组主管
10
安装组 雇员
37
销售收银员
14
物流组主管
2
总人数
64

安装组主管
3
安装组 录单员
14
安装组 派单员
1
物流成员工
6
财务出纳 （常驻物流组）
3
总人数
27

员工工时效率

工时效率
物流组主管
0.11
销售收银员
0.52
安装组主管
0.75
安装组 雇员
0.97

工时效率
财务出纳
0.75
安装组 派单员
0.94
物流成员工
0.85
安装组 录单员
0.93
安装组主管
0.97

作业与流程
形成流程数
5,000
完毕流程数
5,000
完毕作业数
56,461
动态等待时间
0292:17:35:30

形成流程数
5,000
完毕流程数
5,000
完毕作业数
52,818
动态等待时间
0082:14:13:15

成本
执行次数
5,000.00
流程总成本率（元/次）
3.57
流程执行总成本
17,872.99

执行次数
5,000.00
流程总成本率（元/次）
1.25
流程执行总成本
6,250.00