华鲁集团华鲁控股集团部室人员考核体系.doc

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华鲁控股集团有限公司部室人员考核体系八月目录第一章总则 1 第二章考核方法 2 第三章部门考核 6 第四章员工季度考核 8 第五章员工年度考核 11 第六章考核申诉与受理 19 第七章附则 22 附件1：周边绩效考核指标评估表 23 附件2：管理绩效考核指标评估表 24 附件3：员工态度指标定义表 25 附件4：能力指标定义表 26 4.1中层管理人员能力指标定义表 26 4.2一般人员能力指标定义表 29 附件5：绩效改善计划表 31 附件6：关键业绩指标对照表 32 第一章总则第一条绩效考核的目的（一）绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和工作效果，旨在激发员工工作积极性和发明性，提高员工工作效率和基本素质；（二）通过绩效考核，引导员工向公司总体目的努力；（三）通过绩效考核，不断提高员工素质和能力，使员工与公司共同成长。第二条绩效考核的原则（一）公开原则：考核过程公开化、制度化；（二）反馈原则：将考核结果及时反馈给被考核者；（三）公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，尽量屏蔽个人因素带入考核工作；（四）时效性原则：工作结束，及时考核。第三条合用范围本考核办法合用于集团部室所有领导和员工。第四条绩效考核的作用（一）展示员工对组织的业绩奉献；（二）提供薪酬决策的依据；（三）获得员工和部门的培训需求；（四）提供员工晋升、降职、调职和离职的依据；（五）提供人力资源规划的基础信息。第二章考核方法第五条考核的组织（一）薪酬考核领导小组职责薪酬考核领导小组是华鲁控股集团有限公司（以下称“华鲁控股”或“集团”）薪酬、考核管理的最高决策机构，由集团董事长、总经理、副总经理、助理总经理、人力资源部总经理组成薪酬考核领导小组，具体职责如下： 1、负责制定华鲁控股总部职能部门员工的薪酬、考核管理制度及实行细则； 2、负责制定华鲁控股总部职能部门员工的薪酬水平和薪酬总额； 3、负责指导和监督薪酬、考核管理的实行和审计； 4、负责最终权衡调节整体考核结果； 5、负责对考核申述的受理和裁决。（二）集团人力资源部重要职责： 1、修订员工考核管理办法； 2、培训与指导各项考核工作； 3、组织、监督与检查考核过程，纠正与处罚考核过程中不规范行为； 4、建立集团总部员工考核档案，为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等提供依据； 5、汇总记录集团总部人员考核评分结果； 6、协调、解决考核申诉的具体工作。（三）各部室负责人的重要职责 1、负责本部门考核工作的整体组织实行； 2、负责组织制定本部门员工的工作计划、考核指标，并对所属员工考核评分； 3、负责所属员工考核结果的反馈，并帮助员工制定改善计划； 4、负责协调解决本部门员工的考核申诉。第六条考核维度员工的考核维度重要涉及绩效维度、态度维度和能力维度。（一）绩效维度绩效是指被考核人员所取得的工作成果，重要分为以下三个方面： 1、任务绩效：考核员工完毕工作任务的结果，它是对员工奉献限度的衡量和评价，是绩效考核的核心内容； 2、周边绩效：考核相关部门间的工作配合，以促进工作流程在部门间的顺利推动； 3、管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的效果。（二）态度维度员工的态度维度考核指标涉及： 1. 积极性 2. 协作性 3. 责任心 4. 纪律性（三）能力维度 1、中层管理人员能力（指部门正职和副职，下同）考核指标： 1）人际交往能力 2）影响力 3）领导能力 4）沟通能力 5）判断和决策能力 6）计划和执行能力 7）专业知识技能 2、一般人员能力考核指标 1）人际交往能力 2）影响力 3）沟通能力 4）判断和决策能力 5）计划和执行能力 6）专业知识技能第七条考核主体考核主体分为上级、平级和下级，不同的考核指标由不同的考核主体进行考核，考核主体按照“谁了解，谁考核”的原则拟定。第八条指标考核标准（一）任务绩效：分定量与定性两种不同的评估标准。 1. 定量指标定量指标评分标准根据该项指标设定目的值评判。 2. 定性指标定性指标考核按照A、B、C、D四个等级标准评分，评分时以3分为单位进行打分，具体定义和相应关系见下表：评分标准定义表标准超过目的达成目的接近目的远低于目的分值区间 A（90－100） B（85－75） C（70－60） D（60分以下） (二)周边绩效（合用于中层管理人员）评价标准详见附件1。（三）管理绩效（合用于中层管理人员）评价标准详见附件2 （四）工作态度（合用于一般员工）评价标准详见附件3 （五）工作能力（合用于所有员工）评价标准详见附件4。第九条指标权重：指标权重表达单个考核指标在指标体系中的相对重要限度，由员工的直接上级拟定。特别重要的指标可设为“一票否决”指标和“单项否决”指标。（一）“一票否决”指标：对特别关键、影响集团层面全局性的指标可由直接上级设立为一票否决指标，如安全工作。如该项工作没有按标准完毕，考核周期内的考核分为0分。（二）“单项否决”指标：对特别重要，影响部门整体工作的指标可由直接上级设立为单项否决指标。如该项工作没有按标准完毕，考核周期内的该项指标相应的分值为0分。第十条考核周期员工考核周期分为季度考核和年度考核。季度考核于次季度的1-15日内完毕，年度考核于次年元月11－30日完毕。第十一条考核记录在考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说明并讨论认可。考核主体对被考核人的工作过程应充足了解和跟踪，并将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，同时作为考核结果反馈和考核申诉解决的依据。第十二条考核的组织管理考核工作由人力资源部负责组织实行，各考核主体独立评价，个人考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，仅对被考核者公开其个人考核结果。第三章部门考核第十三条部门考核指的是除个人考核外的集体团队考核，分季度考核和年度考核。第十四条部门季度考核（一）部门考核的内容和权重部门季度考核基于季度关键业绩指标完毕情况，具体考核指标和权重参见附件6。（二）考核主体由公司高层管理人员对部门业绩进行评价。详见下表：部门关键业绩指标季度考核表被考核部门考核时间考核人关键业绩指标权重完毕情况评分加权得分 1 2 3 4 5 部门季度考核加权总分由于董事长、总经理、分管领导和其他高层管理人员对部门业绩了解限度不同，所以不同高层管理人员所评估的分数应当对部门考核结果有不同的影响。为了体现这点，高层管理人员对部门业绩考核分数的权重也各不相同。具体权重如下表所示：考核主体权重董事长 20% 总经理 20% 分管领导 30% 其他高层管理人员 30%/n 注：1、上表中的n=其他高层管理人员的数目； 2、假如部门的分管领导是董事长，董事长的权重为40%，总经理权重20%，其他高层管理人员的权重变为40%/n。 3、假如部门的分管领导是总经理，总经理的权重为40%，董事长权重20%，其他高层管理人员的权重变为40%/n。 4、以下由高层管理人员参与的考核，都采用同样的方法获得考核分数。（三）部门季度绩效考核系数：部门季度考核得分除以公司各部门季度考核平均得分得出的数值即为部门季度绩效考核系数。具体计算公式为：部门季度考核系数＝第十五条部门年度考核（一）部门年度考核得分：在年度不再单独进行部门考核，以部门季度考核的结果作为年度考核的基础数据，在年终汇总记录。部门年度考核分数汇总表部门部门总经理考核时间年月日维度及考核项 1季度 2季度 3季度 4季度平均得分季度考核汇总 A1 年度综合考核得分＝A1 备注：（二）部门年度考核系数：部门年度考核系数：部门年度综合考核得分除以集团各部门年度综合考核平均分得出的数值即为部门年度考核系数。具体计算公式为：部门年度考核系数＝第四章员工季度考核第十六条考核内容：员工季度考核以工作业绩为导向，考核基于岗位职责的关键指标和临时性任务，其中关键业绩指标具体规定如下：在季度内与岗位职责相关的工作中选取关键业绩考核指标，以3-5个指标为宜。各岗位的业绩指标参见附件6。第十七条考核指标权重的拟定：由于各项临时性工作任务在季度初具有一定的不可预见性，因此，在考核指标的季度初权重暂时不拟定，在考核期末由直接上级拟定。第十八条考核程序（一）每季度第一个月的5日前，员工与直接上级依据个人工作计划拟定关键考核指标并制作考核表，直接上级和员工各留存一份。（二）在考核周期内，在分派给员工的临时任务中如直接上级认为有必要进行考核，填写《临时工作任务单》，明确规定任务完毕的时间和规定。《临时工作任务单》由直接上级和员工各留存一份，作为本季度的工作指导和考核依据；在考核周期内，员工如有开拓创新的工作，报直接上级备案。（三）每季度结束前，员工根据工作计划完毕情况、临时任务完毕情况和岗位职责履行情况进行自评，填写季度考核表，对每项工作提出具体的建议评分值和权重，如有必要可另附“指标完毕情况说明”，员工将自评的考核表报直接上级参考。（四）次季度第1月的5日前，直接上级依据员工自评情况和员工实际工作情况，重新拟定员工季度考核指标、权重和分值，与员工自评结果差异比较大的指标可以与员工沟通后拟定，最终将拟定的季度考核表报人力资源部。（五）人力资源部将员工的考核结果整理汇总后提出初步考核方案并报薪酬考核领导小组审定。人力资源部依据最终考核结果，计算员工季度考核系数，并计算季度绩效工资。（六）考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级要明确指出被考核人的成绩与局限性以及需要改善之处，听取被考核人的意见并具体记录。对于在考核中问题比较突出或反复出现的问题，由上级协助直接下级制定绩效改善计划，并指导、监督直接下级绩效改善工作。《绩效改善计划表》见附件5。一般员工季度考核评分表姓名部门岗位任务绩效序号权重指标权重完毕情况评分等级得分关键业绩指标％ % % % % % % 临时任务指标％ % % % “一票否决”指标：完毕情况： “单项否决”指标：完毕情况：加权得分季度考核得分：考核人签字：年月日注：此表先由员工自评后，直接上级再最终考核评价。临时工作任务单（季度）姓名部门岗位本季度临时工作任务项工作规定结束时间 1 2 3 4 第十九条员工季度个人考核系数的计算：（一）部门正职季度个人考核系数拟定：由于部门正职全面负责本部门的工作，部门的工作业绩代表了部门正职的工作业绩，所以不再对部门正职单独进行季度考核，以部门季度考核结果视为部门正职的季度考核结果。即：部门正职季度考核得分/考核系数＝部门季度考核得分/考核系数。（二）部门副职季度个人考核系数拟定：由于部门副职的职责为全面协助部门正职的工作并在部门正职的安排下具体负责某方面工作，其工作与部门正职有很大的关联性，所以对部门副职不再单独进行考核，其季度考核得分和系数取部门正职的考核得分和系数。对暂时主持部门工作的部门副职，其考核视同部门正职的考核。（三）一般员工季度个人考核系数拟定一方面计算员工所在部门的所有一般员工的考核平均分值，然后将员工季度个人考核得分除以平均值作为员工季度个人考核系数。第五章员工年度考核第二十条员工年度综合考核（一）对中层管理人员的考核 1、考核时间：元月10日启动考核，人力资源部准备相关考核表。 2、考核维度：年度考核重要对中层管理人员的周边绩效、管理绩效和个人能力进行考核。中层管理人员周边绩效考核评分表（年度）考核期间：年月姓名岗位周边绩效序号指标权重评分等级得分 1 积极性 20% 2 响应时间 20% 3 解决问题时间 20% 4 信息反馈及时 20% 5 服务质量 20% 加权得分备注考核人签字：年月日中层管理人员管理绩效考核评分表（年度）考核期间：年月至年月姓名岗位管理绩效序号指标权重评分等级得分 1 沟通效果 20% 2 工作分派 20% 3 业务指导 20% 4 下属发展 20% 5 管理力度 20% 加权得分备注考核人签字：年月日中层管理人员个人能力考核评分表(年度) 考核期间：年月至年月姓名岗位个人能力序号要素权重评分等级得分 1 人际交往能力建立关系 10% 团队合作解决矛盾敏感性 2 影响力团队发展 10% 说服力应变能力影响能力 3 领导能力评估 20% 反馈和训练授权激励建立盼望责任管理 4 沟通能力口头沟通 10% 倾听书面沟通 5 判断和决策能力战略思考 10％创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力 6 计划和执行能力准确性 10％效率计划和组织 7 专业知识技能 30% 加权得分备注考核人签字：年月日注：中层管理人员能力指标定义见附件4.1 3、考核主体直接下级---部门员工对中层管理人员管理绩效和个人能力进行考核。平级---中层管理人员之间互相考核周边绩效。公司高层管理人员---公司高层管理人员考核中层管理人员个人能力。 4、考核组织人力资源部组织对中层管理人员的综合考核。（二）对一般员工的考核 1、考核时间：元月15日启动考核，人力资源部负责组织并准备相关资料。 2、考核维度：年度考核重要对员工的工作态度和能力维度进行考核。由直接上级负责考核。一般员工态度考核评分表（年度）考核期间：年月至年月姓名岗位态度序号要素权重评分等级得分 1 积极性 25% 2 协作性 25% 3 责任心 25% 4 纪律性 25% 加权得分备注考核人签字：年月日一般员工个人能力考核评分表(年度) 考核期间：年月至年月姓名岗位个人能力序号要素权重评分等级得分 1 人际交往能力建立关系 13% 团队合作敏感性 2 影响力说服力 13% 影响能力 3 沟通能力口头沟通 13% 倾听书面沟通 4 判断和决策能力创新能力 13％解决问题能力推断评估能力 5 计划和执行能力准确性 18％效率计划和组织 6 专业知识技能 30% 加权得分备注考核人签字：年月日注：一般员工能力指标定义表见附件4.2 第二十一条考核结果整理:年度综合考核系数的计算人力资源部负责将所有员工的年度考核结果与员工季度考核进行综合汇总计算员工年度总得分，依据记录结果和总得分拟定员工年度个人考核系数和年度个人综合考核系数。计算公式为：（一）个人年度考核系数中层管理人员个人年度考核系数＝部门年度绩效考核系数；一般员工个人年度考核系数＝个人季度绩效考核平均分/本部门员工平均年度绩效考核分；（一）个人年度综合考核系数中层管理人员个人年度综合考核系数＝个人年度总分/公司中层管理人员平均总分；一般员工个人年度综合考核系数＝个人年度总分/本部门员工平均总分。中层管理人员年度考核登记表考核期间：年月至年月被考核人部门岗位维度及考核项 1季度 2季度 3季度 4季度平均得分部门季度考核结果（60%） A1 周边绩效（10%） A2 管理绩效（15%） A3 个人能力（15%） A4 年度综合考核得分＝A1×60%＋A2×10%＋A3×15%＋A4×15% ＝备注：注：此表由人力资源部填写。中层管理人员年度能力考核登记表核心能力考核人得分考核人权重加权得分能力权重加权汇总得分人际交往能力直接下级 15% 10% 公司高层管理人员 85% 影响力直接下级 20% 10% 公司高层管理人员 80% 领导能力直接下级 10% 20% 公司高层管理人员 90% 沟通能力直接下级 20% 10% 公司高层管理人员 80% 判断和决策能力直接下级 20% 10% 公司高层管理人员 80% 计划和执行能力直接下级 15% 10% 公司高层管理人员 85% 专业知识技能直接下级 20% 30% 公司高层管理人员 80% 能力考核汇总分数一般员工年度考核登记表考核期间：年月至年月被考核人部门岗位维度及考核项 1季度 2季度 3季度 4季度平均考核分任务绩效（60％） A1 态度维度（20％） A2 个人能力（20%） A3 年度综合考核得分＝A1×60%＋A2×20%＋A3×20% ＝备注：注：此表由人力资源部填写。一般员工年度能力考核登记表核心能力考核人得分考核人权重加权得分能力权重加权汇总得分人际交往能力直接上级 70% 13% 间接上级 30% 影响力直接上级 60% 13% 间接上级 40% 沟通能力直接上级 60% 13% 间接上级 40% 判断和决策能力直接上级 70% 13% 间接上级 30% 计划和执行能力直接上级 70% 18% 间接上级 30% 专业知识技能直接上级 70% 30% 间接上级 30% 能力考核汇总分数注：“间接上级”指分管该项部门的公司高层管理人员。第二十二条年度考核结果的应用 1、员工年终评优的依据：公司根据员工年度综合得分将员工分为“优秀”、“良好”、“合格”、“不合格”四个等级，具体比例可以根据公司年度经营状况由公司高层管理人员拟定，原则上“优”的比例不超过25%。 2、员工培训的依据：人力资源部根据员工考核指标得分情况，进行进一步分析，找出通过针对性培训可改善和提高员工业绩的因素，根据分析结果，人力资源部制定相应的培训计划，形成具体培训方案并实行。 3、等级工资调整的依据：公司依据员工年终考核综合结果，对等级工资进行调整，具体参见集团总部综合部室人员薪酬体系。 4、职务升降的参考依据：员工年终考核为优秀时，有职务晋升的资格。对年终考核为优秀的员工，人力资源部通过与该员工交流，了解员工晋升潜力和职业发展意向，对有上进心和忠诚度高的优秀人员，可上报集团公司高层管理人员审批作为后备人才储备，重点培养。在有职务空缺时，优先在考核等级为“优”的员工中推荐，具体晋升按公司相关制度执行。 5、年度效益奖分派的参考依据：员工年度个人考核情况是分派年终效益奖的重要依据，具体见部门人员薪酬分派方案相关规定。第二十三条试用期员工和工作不满一年员工的考核试用期员工不参与季度考核和年度考核，试用期满后由部门负责人和人力资源部共同进行试用期考核，根据考核结果拟定是否给予转正、延长试用期或者辞退。具体管理参见公司相关制度。年度考核时，工作不满一年的员工在计算绩效考核成绩时，取其工作季度的平均分，其他考核照常。假如在年度考核时，员工工作不满一个季度，则取其所在部门所有员工的平均分作为绩效考核成绩，其他考核照常。第六章考核申诉与受理第二十四条申诉受理机构人力资源部：被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采用书面形式向人力资源部申诉。人力资源部是考核管理工作的平常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。第二十五条申诉与解决程序一、提交申诉被考核人如对考核结果持有异议，可以书面形式向人力资源部提出申诉。申诉书内容涉及：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。具体见《员工申诉表》二、申诉受理人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日内做出是否受理的答复。对于无客观事实依据、仅凭主观臆断的申诉不予受理。三、申诉解决受理的申诉事件，一方面由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门经理进行协调、沟通。对于不能协调的申诉事项，人力资源部应及时上报薪酬考核小组解决。四、申诉解决答复 1、人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人； 2、人力资源部不能解决的申诉，应及时上报薪酬考核小组解决，并将进展情况告知申诉人。 3、薪酬考核小组在接到申诉解决记录后，应在一周内就申诉的内容组织审查，并将解决结果告知申诉人。第二十六条申诉流程及表格（一）员工申诉流程图：员工对考核结果有异议人力资源部调查情况解释因素提交申诉书面告知是能否协调是否受理否否是协调解决上报薪酬考核领导小组解决员工对考核结果有异议（二）文献记录见下面表单。员工考核申诉表申诉人姓名所在部门岗位申诉事项申诉事由接待人申诉日期员工考核申诉解决登记表申诉人姓名部门职位申诉事项申诉因素摘要面谈时间接待人解决记录问题简要描述：调查情况: 建议解决方案：协调结果：经办人申诉日期备注: 第七章附则第二十七条考核过程文献（考核评分表、登记表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。第二十八条本制度由人力资源部制定、修改第二十九条本制度由人力资源部负责解释。第三十条本制度报公司董事会批准后执行，修改须经同样的程序。第三十一条本制度自　　起实行，原有考核规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本制度为准。附件1：周边绩效考核指标评估表指标项目 A B C D 超过目的达成目的接近目的低于目的积极性经常积极了解是否有工作协作需要有时去其他部门了解是否有工作协作需要几乎不去其他部门了解是否有工作协作需要历来不去其他部门了解是否有工作协作需要响应时间其它部门/人员提出合理工作协助规定期，每次及时响应其它部门/人员提出合理工作协助规定期，多数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助规定期，少数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助规定期，从不及时响应解决问题时间尽快协助，解决问题远低于预期时间尽快协助，解决问题在预期时间内尽快协助，解决问题超过预期时间对于需协助解决的问题主线不解决信息反馈及时协助工作完毕后，每次都及时将完毕情况反馈到规定协助部门/人员协助工作完毕后，多数能及时将完毕情况反馈到规定协助部门/人员协助工作完毕后，偶尔能及时将完毕情况反馈到规定协助部门/人员协助工作完毕后，历来没有及时将完毕情况反馈到规定协助部门/人员服务质量其他部门对协助工作结果非常满意其他部门对协助工作结果比较满意其他部门对协助工作结果不太满意其他部门对协助工作结果很不满意附件2：管理绩效考核指标评估表指标项目 A B C D 超过目的达成目的接近目的低于目的沟通效果与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题乐意积极和上级沟通与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通可以与下属沟通，但是存在沟通不完全现象难以和下属沟通，下属不乐意和上级沟通，上级难以了解下属的想法工作分派合理分派工作，充足发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导；能清楚员工完毕情况根据下属的个性和能力合理地分派工作，并能给予必要的指导；清楚大部分员工完毕情况给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作；基本清楚员工完毕情况给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能指导下属工作；不清楚员工完毕情况业务指导对下属的绝大多数问题都能提供比较满意的指导对大部分问题可以与成员进行有效讨论对一部分问题可以提供一定指导仅有一小部分问题可以与成员进行有效讨论并指导下属发展帮助所有下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改善点关心大部分下属的个人发展，并能提出改善的规定或建议对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出改善规定不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改善点管理力度下属行为成为其他部门员工效仿的楷模可以严格规范下属行为基本可以规范下属行为难以规范下属行为附件3：员工态度指标定义表指标项目 A B C D 超过目的达成目的接近目的低于目的积极性长期坚持学习业务知识；对于额外任务能积极请求并且能高质量完毕；工作中善于发现问题，并经常提出新思绪和建议。积极学习业务知识；积极承担一般的额外任务；工作中有时可以提出新的思绪和建议偶尔积极学习业务知识；有时积极完毕一般额外任务；能提出个别的新思绪和建议基本上不积极学习业务知识；很少积极请求承担额外任务；不能提出新思绪和建议协作性积极协助同事杰出的完毕工作可以与同事保持良好的合作关系，协助完毕工作根据同事的请求可以提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完毕质量较差责任心工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性可以长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性可以遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本可以遵守工作规定和标准，基本可以遵守纪律，但有时出现自我规定不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差附件4：能力指标定义表 4.1中层管理人员能力指标定义表指标项目 A B C D 超过目的达成目的接近目的低于目的人际交往能力建立关系容易与别人建立可信赖的积极发展的长期关系可以与别人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与别人建立长期关系刚愎自用不易与别人相处，自我封闭团队合作善于与别人合作共事，互相支持，充足发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围可以与别人合作共事，互相支持，保证团队任务的完毕团队合作精神不强，对工作有影响不能与别人很好合作，独断专行解决矛盾巧妙地和建设性地解决不同矛盾可以解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行碰到矛盾不知如何解决敏感性对别人较关心，容易感知别人的想法，体谅别人，善于领略别人的请求，并付之于适当的言行能关心别人，体谅别人，领略别人的请求，有时帮助想办法解决有时能关心别人，体会人的苦衷不太关心别人，对别人的需求毫无感觉影响力团队发展易于与别人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达成组织目的可以根据集团规定努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力可以表述自己的主张、论点及理由，比较容易说服别人接受某一见解与意见能说服下级、同事、上级接受某一见解与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让应变能力待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化不久适应环境，取得积极待人处世较灵活，可以根据集团规定，认可集团变化所带来的冲击，并能顺利的完毕转变对集团的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力能积极影响别人的思维方式和发展方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响别人对别人几乎无影响力领导能力评估能合理评价别人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价别人的技能和绩效，指出其局限性可以按集团规定对别人作评估无法对的评估别人反馈和训练善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助别人成长和发展可以根据实际情况，通过培训和反馈帮助别人成长和发展不能很好的运用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权善于分派工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完毕任务可以顺利分派工作与权力，有效传授工作知识，完毕任务欠缺分派工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分派工作与权力，缺少指导员工的方法，内部时有不服怨言激励了解别人的需求，善于引导下级积极积极地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，可以运用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充足发挥作用，无改善措施，员工积极性不高工作重要靠命令与指示建立盼望善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目的和标准并建立合理的盼望可以与员工沟通，给下属订立明确的盼望目的和标准可以给下属订立工作标准和分派任务无法给员工建立盼望责任管理可以充足与下属沟通，督导员工的工作进展，及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任可以与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完毕任务虽能与员工沟通但缺少对员工的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通简明扼要，具有杰出的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要反复说明语言欠清楚，但尚能表达意图，有时需反复解释模糊其词，意图不明倾听可以很好的倾听别人的倾述，不久明白倾述人的想法和规定可以注意倾听，力求明白可以倾听，有时一知半解不注意倾听，经常不知对方所云书面沟通表达清楚、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清楚重要意图文理不通，意图不清，需作大修改判断和决策能力解决问题能力能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、解决问题问题发生后，可以分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决发生问题，可以去想解决办法，但有时抓不注关键碰到问题，束手无策战略思考能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目的可以根据现状，了解组织面临的挑战和机会重要忙于事务性工作，有时也会注意集团的前景和对策等问题对集团的将来不太关心，也不注意工作上也许出现的机会和挑战创新能力工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中可以努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识按部就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规推断评估能力对所做决策有良好的权衡和判断评估能力，有系数的方法和手段大体能做出对的的判断和评估，有相对系数的方法和手段，对事物有大约的判断和评估，缺少方法和手段，结果不能十分可信对平常工作经常判断失误，耽误工作进程决策能力善于拟定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事解决果断得当善于拟定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数平常事务解决果断得当可以拟定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于别人遇事优柔寡断，缺少主见计划和执行能力准确性可以按照计划严格执行，并保证在每个细节上减少差错能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大体按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无计划，随意，常出差错效率时间和资源的运用达成最佳，工作效率高，完毕任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，可以准时完毕工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人帮助才干完毕任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务计划和组织具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的能根据集团的规定，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目

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