2023年非业务人员考核方法.doc

如何考核非业务人员如何考核非业务人员 公司中的非业务部门比如行政部门，甚至业务部门中尚有些非业务人员，他们的“业绩”如何考核？这里的“业绩”，泛指公司中所有岗位人员所取得的工作进展或完毕业务情况。其中一些“业绩”无法直接用经济指标来衡量的。那么，如何考核呢？从实践来看，只要考核制度与计划管理的紧密结合，就能较好地解决。1、计划管理以一定质量规定下的“工作量”和“工作进度”为指标。把非业务人员的工作转换成可用数字衡量的东西。这里的要素在三方面：(1)、一定质量的规定下的；(2)、工作量；(3)、工作进度 2、计划管理不是单一的计划，而是有着多维精确刻度的计划体系。一个计划网络，它使整个公司的工作，从长期、中期到短期，从整个公司，各个部门到每一个人，从自生产经营到各方面工作，都成为可以把握、可以衡量的东西。这样，就把业务人员的“业绩”考核与非业务人员的“业绩”考核用“计划管理”统一起来了。“素质：考核考什么？由于业务人员和非业务人员的岗位和规定不同样，所以考核制度也应体现出差别。1、“素质”考核必须体现积极的价值导向。通常员工素质考核表中，往往有几十项指标。如：“劳动纪律”、“尊重同事”、“言谈举止”、“知识广度”等等，全面而无重点。如此指标，且不说是否适合考评，也不说对所有人都作统一规定是否合适，单说如此求全责备，四平八稳，就足以使人畏首畏尾、趑趄不前。所以应根据岗位不同规定做不同的考核，并突现公司积极的价值导向的“关键指标”2、“素质”考评究竟考察什么？公司管理人员的素质考评，应作三个层次的规定：对其“廉洁奉公”、“遵章守记”、“尊重同事”、“关心下属”等素质的考察，是对干部的基本规定，分数可以占一定比例。但是应当侧重考察管理素质，即重要从其计划、组织、用人、指挥和控制等方面的能力来考察，其核心是协调能力是干部的重要规定，居主干地位分数应占最大比例。“能否通过自己的创新能力而对公司经济效益、公司文化和社会形象做出较大奉献”，则是对管理者的最高规定，占顶峰地位，分数比例虽不大，但体现了公司的价值导向，是极为重要的。对于管理人员，还应当根据公司领导(高层)、部门领导(中层)和主管(基层)三级分别作不同规定。比如，在对各层管理者上述三层次素质的考察中，不仅具体的规定应当不同，并且在三层次中的侧重点和分数比例也应不同。再者，在对各层干部能力结构的规定中，侧重点应有所不同。如对高层领导干部要特别注重其思想能力、协调能力，对中层干部应强调 其具体操作技能，而其思想能力、协调能力、技术能力则应大体均衡。从实践来看，对于高层，应是 50：10：10；对于中层，应是 30：40：30；对于基层，则是 10：30：60。此外，在对干部的管理能力的考察中，高层干部的计划能力权重应占 25%，组织能力应占 20%，用人能力占 30%，指挥能力占 10%，控制能力占 15%；中层干部的这个比例应当是：20%，15%，20%，35%，10%基层干部是 15%，10%，15%，55%，5%.同时，对高、中、基层干部这五个方便管理能力所规定的具体内容也应不同。对于普通员工，特别是对于业务人员的素质考评，则重要考察其工作素质，操作能力，兼顾对其管理潜力的考察，为其上升留下空间。“素质考核”与“业绩考核”要先分后合 在一些公司的考核中，“业绩”考核与“素质”考评分工不明，往往是将两者混在一起，结果导致许多混乱。有的公司每月都评一次“业绩”与“素质”，年终又来一次，不免形成重叠和冲突：到底是以每月考核为准呢，还是以年终考核为准？但不管选择何者为准，都会使另一种考核成为多余。再者，“业绩”本是客观的东西，只适合“考核”；而有的公司也将其交付“考评”，结果就使本来可以客观准确衡量的东西变成众说纷纭的东西了。其三，“业绩”应当是短线考察项目，“一月事一月毕”；年终再来笼统考察一次，有不少弊病：干部员工每月的工作情况事过境迁，工作表现逐月不同，到年终笼统打分，在很大限度上取决于打分者当时的主观对象；假如半途发生主管人变更，年终的评分就很容易脱离干部员工一年来的工作实际；干部员工每月的得分与年终的得分容易发生冲突，同时评分者也很为难：年终重新给下属打一次分呢，还是按照各月的平均打分？按照前者，就使每月的评分受到了否认，按照后者，则使年终评提成为毫无意义的多余行为。而“素质”本应是长线考察项目，往往要数月甚至数年才干做出评判，却把它放到每月去考察，让人如何能说得清楚。其四，“业绩”考核与“素质”考核混于一处，也使被考核者无法了解自己得分，失分于何处，从不利于其改善、改正缺陷。业绩是短线考察项目，素质是长线考察项目，应当明确分工、先分后合。应当每月查业绩，年终评素质，最后综合形成干部员工的全年得分。尚有一种往往存在于实际操作中的情况是，当下属完毕甚至超额完毕了工作任务后，主管在进行业绩评分时又加进对下属综合素质或主观形象的评议，挑出员工非业绩方面实际存要或想象中缺陷扣分，使下属有苦难言。这就规定我们不仅要在考核制度中将业绩考核与素质考核严格分开，并且规定所有主管和领导在具体评分时将被考核者的“做事”与“为人”两者严格分析，避免使被评议者受不公正待遇，积极性遭到挫伤。这一点至为重要。考核与奖惩、任选挂钩。最后要指出的是，业绩考核重要与工资、奖金挂钩，即与利益分派挂钩比如每月进行的业绩考核应当与浮动工资、月资金、季度奖挂钩，年终考绩与年终奖、工资调整相联系等；在同样职位上，广义的“业绩”应是决定分派的唯一标准。而素质考评重要与人员任用、干部提拔挂钩；人员任用、干部提拔不仅要看有关人员的“业绩”，并且要以素质考评为依据 而不能业绩为唯一依据，正如军队中不以战功为选拔将领的唯一依据、业务员不因其业绩好就能当经理同样。