从七大军区到五大战区-军队改革对HR的启示.doc

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从七大军区到五大战区，军队改革对HR的启示
2016年2月1日，我国军队又有大动作，中国人民解放军战区成立大会在北京八一大楼隆重举行，习总亲自为五大战区的司令授旗。就此，军队由七大军区改革为五大战区，解放军彻底迈入了新时代。
就此事件，微信好友深圳的万骏第一时间私信问我：“涂老师，今天的新闻头条七大军区转为五大战区，对企业，从组织行为，人力资源的角度又有何启示？”万兄在2月2日问我的时候，说实话，我还真没有多想。直到2月3日凌晨，看到占豪的一篇原创文章《从七大军区到五大战区，解放军已握紧拳头准备出击！》，我才突然有了灵感，决定就占豪的这篇文章，谈谈我对人力资源管理运作的一些观点。
在文章中，占豪分析了“军区与战区的区别”：
一、军区是驻地防守，战区是超越本土的攻守结合。占豪文章认为，军区在性质上主要是行使驻地防守职能，而战区不再是驻地的概念，而是可以向相关方向无限扩展的概念。战区也不仅仅是局限于本土的防御，而是在全球范围内给予战略层面的攻守结合。
这让我想起目前中国企业的大部分人力资源部的运作模式是按功能划分的（例如绩效，薪酬、培训等），每个职能模块上的人同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持（例如发薪，手续办理等）。在这种模式下，导致HR高高在上，离业务越来越远；各业务部门需要HR的专业支持，却很难获取；HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控。HR大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供各业务部门需要的有效集成解决方案。
要提升整体效能，实现战略价值，必须效仿军区到战区的改革，使从原来的“驻地防守”转型到“超越本土的攻守结合”。这就要求，人力资源管理一定要能走出人力资源部门，要能深入一线部门，针对各业务部门的需求，提供系统的针对各业务部门特点的个性化HR解决方案，帮助各业务部门最终在战略目标的实现上成功。
人力资源管理走出人力资源管理部门，这是人力资源管理运作的必然趋势。这几年，大量企业在进行“HRBP”尝试，就是往这方面转型的可贵实践。无论用什么方式，人力资源管理要能走出部门，在这几个问题上一定要能突破并找到答案。1、如何做到精通业务部门的业务？2、如何明确业务部门的HR需求？3、如何结合业务部门的特点提供集成的HR解决方案？4、如何检验方案在业务部门的推行成效并进行创新升级？5、HR部门和各业务部门的HR权责如何界定？如何协调？
二、军区是本土防御，战区是世界范围内根据战略需要划定区域。占豪文章认为：军区，显然是局限于本土的，你不可能把其他国家或领土领海之外的地方化作自己的军区，局限于本土防御。战区则不同，战区可以向世界范围内无限延伸。
本土防御是你打来了，我防守性迎战。根据战略需要划定战区，却是主动迎敌，主动进攻。这就好比当前的很多人力资源部，其工作都是被动式响应，比如说生产中心提出需要招普工了，人力资源部门被动去招聘；研发中心提出培训需求了，人力资源部门被动去组织培训满足需求。这种运作显然无法为各业务部门为企业带来显效价值，甚至还会令人力资源部疲于应对而陷于功能性事项但却丢了战略性价值，怎么办？人力资源部必须要进行业务的主动延伸，到各业务部门设立“战区”，比如说“生产战区”、“研发战区”，通过战区的设立，贴身发现各战区的问题，并主动寻求应对策略，做到前瞻性的布局而非被动式的反应。各战区的HR人员，要效仿战区改革：每个战区海、陆、空、火箭诸兵种高度集成，协同作战，而非原来军区模式下的海军即海军，空军即空军模式。这就意味着战区的HR人员，不是按绩效、薪酬、培训等模块设置人员，而是每一个战区的HR人员要能提供绩效、薪酬、培训等的集成式解决方案。这样，必将大大提升HR服务于各业务部门的能力，改变和提升人力资源管理运作的效能与效率。
这就要求各企业的人力资源部门：1、要有到各业务模块设立战区的勇气和设想，变被动防御为主动出击；2、要能培养熟悉各“战区”业务的通才型人力资源管理人员。
三、军区更注重行政领导，战区更注重作战指挥。占豪文章认为：战区的制定是把原来军区基础上的建设部分抽了出来，战区只负责战，建则归兵种主导管理。在战区体系中，行政领导概念被弱化，作战指挥概念被强化。
这点，对人力资源管理的运作有何启示呢？人力资源部派向各“战区”的人员，一般并不可能精通“战区”业务也精通HR各领域专业知识，寻找并配备这样的通才并不现实，所以，在人力资源本部通常要设模块专家，比如说薪酬专家，负责制定薪酬政策并为“战区”人员提供技术支持，而“战区”人员主要负责实施，并在实施中明确：1、如何在不违背大的薪酬政策的前提下，制订出满足各业务部门特点的实施细则？2、如何在碰到技术难题的时候，寻求本部模块专家的技术支持？3、如何在推动实施的过程中，发现问题，分析问题，进而推动企业薪酬政策的优化？
两者之间的关系不是行政上的管和被管的关系，更多的是业务合作的伙伴关系。本部负责制定大政，“战区”人员负责推动实施并收集反馈相关问题提出建设性意见。这样的人力资源管理运作，既能体现专业的高度，同时也能保证各项政策贴近客户需求的有效落地。
一、人力资源管理必须要有战略变革思维，时变时新，时新时进。过去美苏冷战，世界两极，我国国力薄弱，海外利益也着实不多，解放军保护好本土的利益就能满足国家发展的需要了。而当前世界格局发生了深刻变化，美国独大，多极世界尚未成型。中国国家战略也发生了根本改变，一带一路，海外利益也逐步加大。针对当前的世界形势，原先的军区设置已满足不了需要，必须要过渡到战区改革，这也是国家安全和发展的需要。
同样的，企业面临的商业环境也一日千里，今天的状况和昨天明显不一样，用昨天的模式来应对今天的环境，企业必死无疑。所以，人力资源管理要能呼应时代的变化要求，作出迅速而专业的改变，与时俱进。固步自封只能死路一条。
当然，变革不是忙乱变革，一定要能清楚：1、因何而变？2、如何去变？因何而变是“道”，如何去变是“术”。光讲道但没有术的支撑，变革成功不了；光有术但没有道的格局，变革或许会迷失了方向，越变越乱。
二、人力资源管理的变革要顶层设计顶层推动。从七大军区到五大战区，没有中央习总的亲自主导和推动，不可能成功。人力资源管理的变革同样如此，若没有企业一把手的认识并亲自推动，仅靠人力资源部是成不了气候的。
三、人力资源管理一定要实现从单模块到系统集成解决方案转型。在军区时代，如过去二炮是一个独立的兵种，是受二炮部队指挥。这样与其他部队的协同作战时，肯定无法实现无缝对接。而在战区时代，火箭军（原二炮）分散到各个战区，各战区司令可以指挥手里所有的海、陆、空、火箭和战略支援部队。这种将多兵种完全融合在战区之中，有助于战区内军队联合作战，有助于大幅提升战斗力，可以充分挖掘出军队联合打击能力，以最短的时间解决敌人。
现在企业的人力资源部，很多是按职能设计岗位，招聘是招聘，培训是培训，薪酬是薪酬，各职能相对独立。职能之间横向协同时，肯定无法实现无缝对接，影响了效能也影响了效率。
若按战区思维，比如说设立“业务战区”、“生产战区”、“研发战区”等，每个战区的HR人员必须将招聘、培训、绩效、薪酬等各模块高度集成，使之成为一个平台系统后对接到各自战区，在全公司政策一致的框架下，灵活各系统而非单独模块的设计与推动，这种架构下的人力资源管理运作，战斗力必将大大加强！
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