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岗位评价方法与实战手册目 录一、岗位评价要素与定义分级表2A-知识水平与能力 总权重10分2B-职位所规定经验经历的丰富限度 总权重10分2C-工作复杂限度 总权重15分3D-职位涉及人际关系的频度与难度 总权重15分5E-对组织目的的影响限度和工作中的责任 总权重50分5二、打分工具：岗位评价打分表7三、员工能力素质评价模型8表一 各类人员能力素质指标表8表二 员工能力素质表9表三 能力素质评分相应表11表四 结果等级相应表11一、岗位评价要素与定义分级表A-知识水平与能力 总权重10分评估要素权重要素定义54321A1-专业知识 权重-25A1-1专业技术知识技能15为顺利履行工作职责所需具有的专业技术、知识、素质和能力规定该岗位所需专业技术知识规定非常高，该知识很难被掌握工作所需的专业技术知识规定较高，该知识较难被掌握只需要常识性的专业技术知识，该知识易于被大家掌握基本不需要专业技术知识A1-2最匹配学历规定10顺利履行工作职责所规定的最适宜的学历规定，其判断基准按正规教育水平判断硕士或以上大学本科大专高中、职业高中或中专毕业初中A2-相关知识 权重-25A2-1管理知识技能15为顺利履行工作职责需具有的管理知识素质和能力的规定需要非常强的管理知识和管理能力，该工作影响公司正常生产与经营需要较强的管理知识和管理能力来协调各方面关系工作需要基本的管理知识工作简朴，基本不需要管理知识A2-2知识多样性10在顺利履行工作职能时需要使用多种学科专业领域知识。判断基准在于广博不在精深需要两门以上跨专业学科知识支持需要两门以内跨专业学科知识支持需要相近专业知识的支持不需要涉及其他学科知识A3-一般能力 权重-25A3-1语言应用能力15工作所规定实际运用的文字知识限度，演讲与口才的能力重要协议或研究报告的拟定，规定高水平的演讲与口才干力公司文献或制度拟定，规定一定水平的演讲与口才干力报告、报告文献，总结（非个人）拟定， 规定基本语言表述能力一般信函、便条、备忘录、告知，规定简朴的语言表述能力A3-2计算机知识10工作所规定的计算机知识的水平。判断以常规使用的最高限度为基准规定使用计算机进行专业化操作规定纯熟使用办公自动化软件规定使用基本工具软件（办公自动化软件）不规定使用计算机协助工作A4-综合能力 权重-25A4-1综合能力25顺利履行工作职责具有的多种知识素质、经验和能力的总体规定非常规性工作，需在复杂多变的环境中解决事务，需要高度综合能力工作多样化灵活解决问题规定高，需综合使用多种知识和技能工作偶尔须解决一定非常规问题，需要综合较少知识和技能完毕工作工作规范化、程序化，仅需某方面的专业知识和技能工作单一、简朴、无需特殊技能和能力B-职位所规定经验经历的丰富限度 总权重10分评估要素权重要素定义54321B1-工作经历丰富限度 权重-30B1-1工作经验30工作在达成基本规定后，还必须运用某种必须随经验不断积累才干掌握的技巧。判断基准是：掌握这种必需的技巧所花费的实际工作时间8年以上6-8年3-5年1-2年1年之内B2-从事本职位或相关职位的工作时间 权重-15B2-1纯熟期15具有工作所需的专业知识的一般劳动力需多长时间才干胜任本职工作2年以上1-2年6-12个月3-6个月3个月之内B3-专业训练难度或专业资质等级规定 权重-25B3-1专业训练难度或专业资质等级规定25工作所需要的专业训练的难度或所需的专业资质等级规定工作所需的专业训练难度很高，或需要相称于高级职称的专业资质等级规定工作所需的专业训练难度较高，或需要相称于中级职称的专业资质等级规定工作需要一定的专业训练，或需要相称于初级职称的专业资质等级规定工作需要难度较小的专业训练或该岗仅规定具有专业资质等级工作不需要或需要难度很小的专业训练，无需专业资质等级规定B4-职位的灵活性和创新性难度 权重-30B4-1工作的灵活性15工作需要灵活解决事情的限度。判断基准取决于工作职责规定工作非常规，需要在复杂多变的环境中灵活解决重大的偶尔性问题工作中一大半属于非常规性，重要靠自己灵活地按具体情况进行妥善解决工作中一般属于常规性的，经常需要灵活解决工作中所出现的问题大部分属于常规性工作，偶尔需要灵活解决一些一般性问题属于常规性工作，在问题解决上很少或基本不需要灵活性B4-2创新和开拓15顺利进行工作所必需的创新与开拓的精神和能力的规定工作性质自身即为开拓和创新的工作时常需要开拓和创新工作基本规范化，偶尔需要开拓创新所有工作为程序化、规范化，无需开拓创新C-工作复杂限度 总权重15分评估要素权重要素定义54321C1-工作内容复杂限度 权重-30C1-1工作复杂性20在工作中履行职责的复杂限度。其判断基准根据所需判断分析、计划等水平而定工作规定高度的判断力和计划性工作时需要运用多种专业技能，经常做独立判断和计划需专门训练才可胜任工作，但通常仅需一种专业技术，偶尔需进行独立判断或计划只需简朴的提醒即可完毕工作，不需计划和独立判断简朴的、独自的工作C1-2脑力劳动辛劳限度10指在工作中所需注意力集中限度的规定。根据集中精力的时间、频率等进行判断多数工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动一般工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动少数工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动工作时不须高度集中精力，只从事一般强度脑力劳动工作时以体力为主，心神、视力与听觉等随便C2-工作任务繁重限度 权重-20C2-1工作紧张限度10工作的节奏、时限、工作量、注意力转移限度和工作所需对细节的重视所引起的工作紧迫感为完毕工作需要加快工作节奏，连续保持注意力的高度集中，天天下班时经常明显感到疲劳工作的节奏、时限自己无法控制，明显感到工作紧张大部分时间的工作节奏、时限自己掌握，有时比较紧张，但时间连续不长工作的节奏、时限自己掌握，没有紧迫感C3-工作环境因素 权重-20C3-1职业病或危险性10因工作所导致的身体疾病，或工作自身也许对任职者身体所导致的危害对身体某部位导致损害致使产生痛苦，或工作危险大，有也许导致很大伤害对身体某些部位导致能明显感觉到的损害，或发生意外可导致明显伤害会对身体某些部位导致轻度伤害，或不注意也许导致人体轻度伤害无职业病的也许，或没有也许对身体导致危害C3-2工作地点稳定性10工作是否经常变换工作地点，重要根据出差时间的长短进行判断累计出差时间大于9个月/年累计出差时间6-9个月/年累计出差时间3-6个月/年累计出差时间1-3个月/年累计出差时间小于1个月/年C4-工作中突发事件频度 权重-30C4-1工作均衡性15工作天天忙闲不均和解决突发事件的频度工作时常忙闲不均，经常需要解决重大突发事件有忙闲不均的现象，偶尔需要解决重大突发事件偶尔会忙闲不均，但有规律性，需要解决一些突发事件一般没有忙闲不均的现象C4-2工作时间特性15工作规定的特定起止时间上下班时间根据工作具体情况而定，并无规律可循上下班时间视工作具体情况而定，但有一定事实上的规律基本按正常时间上下班，偶尔需要早到迟退按正常时间上下班D-职位涉及人际关系的频度与难度 总权重15分评估要素权重要素定义54321D1-与公司外界人士交往的频度与重要性 权重-30D1-1外部协调的责任在正常工作中需维持密切工作关系，以便顺利开展工作方面所负有的责任，其责任大小由对方工作重要性作为判断标准需要与外部单位负责人保持密切联系，联系的因素往往涉及重大问题或影响决策需要与外界发生特别性联系需要与外界保持平常性、常规性联系不需要与外界保持密切联系D2-与其他部门的配合频度与重要性 权重-40D2-1部门间协调责任20在正常工作中，需要与之合作共同顺利开展业务的协调活动。其责任大小以所协调对象所在层次、人员数量及频繁限度和失调后果大小作为判断基准与各部门的经理及负责人有密切的工作联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不力对整个公司有重大影响几乎与本公司所有一般职工有密切工作联系，或与部分部门经理有工作协调的必要。协调不力对公司有一定的影响与本部门和其他部门职工有密切的工作联系，协调不力会影响双方的工作仅与本部门职工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不力一般不影响自己和别人的正常工作不需要与任何人进行协调，若有，也是偶尔与本部门的一般职工协调D2-2工作的协调活动范围20在工作中解决问题所涉及的和其他部门或岗位协调和沟通的复杂性和范围所从事的多种职能有广泛不同。负责监控、管理不同部门。职责相称复杂，具有开创性、战略性和决策性。工作涉及多方面的问题并具有相称复杂性。需要经常和不同的部门和岗位进行沟通、协调从事的各项工作有一定的复杂性。有时需和一定的岗位进行联系或协调。从事一般标准化的简朴工作，工作有一定的技能规定，也许是某一项复杂的流程的中间环节。从事固定、单一或反复的工作，工作的输入和输出基本上不涉及其他任何岗位。D3-部门内人员协作频度与难度性 权重-30D3-1部门内指导监督的责任在正常权力范围内所拥有的正式指导监督职责。其责任的大小根据所监督指导人员的数量（所有下属的数量）决定监督指导下属51人以上监督指导下属21-50人监督指导下属6-20人监督指导下属5人以下不监督指导任何人，只对自己负责E-对组织目的的影响限度和工作中的责任 总权重50分评估要素权重要素定义54321E1-职位在公司运作中的重要限度 权重-60E1-1工作结果的责任30指对工作结果承担多大的责任。以工作结果对公司影响的大小作为判断责任大小的基准对全公司的工作结果负责（相称于总经理级）对整个公司的部分部门工作结果负责（相称于事业部总经理、总监级）对整个部门的工作结果负责（相称于经理级）需要对自己和所监督指导者的工作结果负责（相称于主管级）只对自己的工作结果负责（相称于员工级）E1-2决策的层次30指在正常工作中需要参与决策，其责任大小根据所参与决策的层次高低作为判断基准工作中需要参与最高层次的决策（相称于总经理级）工作中需要做大的决策，但须与其他部门负责人共同协商方可（相称于事业部总经理、总监级）工作中需要做一些对所属人员有影响的决策（相称于经理级）工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的部分一般职工（相称于主管级）工作中常做一些小的决定，一般不影响别人（相称于员工级）E2-职位对公司整体工作完毕情况的影响 权重-20E2-1风险控制的责任10指在不拟定的条件下，为保证投资、项目实行，公司正常经营所担负的责任，该责任大小以失败后损失影响的大小作为判断标准有极大风险。一旦发生问题，对公司导致的影响不仅不可挽回，且直接导致公司经济危机有较大风险。一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害有一定的风险，一旦发生问题，给公司所导致的影响能明显感觉到仅有一些小的风险。一旦发生问题，不会给公司导致多大影响无任何风险E2-2直接成本/费用控制的责任10在对的工作状态下，因工作疏忽而也许导致的成本、费用等额外损失方面所承担的责任导致不可估量的损失导致重大的损失导致较大的损失导致较小的损失导致成本费用等方面的细微损失E3-工作压力大小限度 权重-10E3-1工作压力工作自身给任职人员带来的压力。根据决策迅速性、工作常规性、任务多样性、工作流动性及工作是否被时常打断进行判断经常地迅速做出决定，任务多样化，工作时间很紧张，或工作流动性很强规定经常迅速做出决定，任务多样化，手头的工作常被打断，或工作流动性很强很少迅速做出决定，工作速度没有特定规定，手头的工作有时被打断很少迅速做决定，工作常规化，工作很少被打断或者干扰E4-职位责任的考核明晰度 权重-10E4-1组织人事的责任指在正常工作中，对人员的考核、工作分派、激励等具有法定的权力对高层管理人员具有分派工作任务、考核和激励的责任对经理级管理人员的负责人有分派工作任务、考核和激励的责任对主管级管理人员具有分派工作任务、考核和激励的责任仅对一般职工负有分派工作任务、考核和激励的责任不负有组织人事的责任二、打分工具：岗位评价打分表编号要素A1-1专业技术知识技能A1-2最匹配学历规定A2-1管理知识技能A2-2知识多样性A3-1语言应用能力A3-2数学或计算机知识A4-1综合能力B1-1工作经验B2-1纯熟期B3-1专业训练难度或专业资质等级规定B4-1工作的灵活性B4-2创新和开拓C1-1工作复杂性C2-1工作的协调活动范围C3-1工作紧张限度C3-2脑力劳动辛劳限度C4-1工作均衡性C4-2工作时间特性D1-1外部协调的责任D2-1部门间协调责任D3-1部门内指导监督的责任E1-1工作结果的责任E1-2决策的层次E2-1风险控制的责任E2-2直接成本/费用控制的责任E3-1工作压力E4-1组织从事的责任三、员工能力素质评价模型表一 各类人员能力素质指标表中高管理人员一般管理人员技术人员营销人员基层员工人际交往能力建立关系团队合作解决矛盾敏感性建立关系团队合作敏感性建立关系团队合作敏感性建立关系团队合作敏感性建立关系团队合作影响力团队发展说服力应变能力影响能力说服力影响能力说服力影响能力说服力影响能力领导能力评估反馈和训练授权激励建立盼望、责任管理沟通能力口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听判断和决策能力战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力创新能力解决问题能力推断评估能力创新能力解决问题能力推断评估能力创新能力解决问题能力推断评估能力创新能力解决问题能力计划和执行能力准确性效率计划和组织准确性效率计划和组织准确性效率计划和组织准确性效率计划和组织准确性效率客户服务能力了解客户需求客户管理谈判能力市场开拓能力了解客户需求客户管理谈判能力市场开拓能力 表二 员工能力素质表A高B目的C低DA、人际交往能力1、关系建立易与别人建立可依赖的积极发展的长期关系可以与别人建立可依赖的长期关系较为自我，不易与别人建立长期关系刚愎自用，不易与别人相处，自我封闭2、团队合作善于与别人合作共事，互相支持，充足发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围可以与别人合作共事，互相支持，保证团队任务的完毕团队合作精神不强，对工作有影响不能与别人很好合作，独断专行3、解决矛盾巧妙地和建设性地解决不同矛盾可以解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行碰到矛盾不知如何解决4、敏感性对别人较关心，容易感知别人想法，体谅别人，关于领略别人的请求，并付之于适当的言行能关心别人，体谅别人，领略别人的请求，有时帮助想办法解决有时能关心别人，体会别人的苦衷不太关心别人，对别人的需求毫无感觉B、影响力1、团队发展易于与别人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达成组织目的可以根据公司规定努力促进团队的协作和沟通，使工作可以顺利开展尚能与别人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调2、说服力可以表述自己的主张、论点及理由，比较容易说服别人接受某一见解与意见能说服下级、同事、上级接受某一见解与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让3、应变能力待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位，职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化不久适应环境，取得积极待人处世较灵活，可以根据公司规定，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利地完毕转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差4、影响能力能积极影响别人的思维方式和发展方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响别人对别人几乎无影响力或完全操纵运用别人C、领导力1、评估能合理评价别人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理地评价别人的技能和绩效，指出其局限性可以按公司规定对别人作评估无法对的评估别人2、反馈和培训善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助别人成长和发展可以根据实际情况，通过培训和反馈帮助别人成长和发展不能很好地运用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训3、授权善于分派工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完毕任务可以顺利分派工作与权力，有效传授工作知识，完毕任务欠缺分派工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分派工作与权力，缺少指导员工的方法，内部时有不服怨言4、激励了解别人的需求，善于引导下级积极积极地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，可以运用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充足发挥作用，无改善措施，员工积极性不高工作重要靠命令与指示5、建立盼望善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目的和标准并建立合理的盼望可以与员工沟通，给下属订立明确的盼望目的和标准可以给下属订立工作标准和分派任务无法给员工建立盼望6、责任管理可以充足与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任可以与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完毕任务虽能与员工沟通，但缺少对员工的指导和协助放任自流D、沟通能力1、口头沟通简明扼要，具有杰出的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要反复说明语言欠清楚，但尚能表达意图，有时需反复解释模糊其词，意图不明2、倾听可以很好地倾听别人的倾述，不久明白倾述人的想法和规定可以注意倾听，力求明白可以倾听，有时一知半解不注意倾听，经常不知对方所云3、书面沟通表达清楚，简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确地表达意见文章不够通顺，但尚能表达清楚重要意图文理不通，意图不清，需作大修改E、判断决策能力1、战略思考能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目的可以根据现状，了解组织面临的挑战和机会重要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题对公司的将来不太关心，也不注意工作上也许出现的机会和挑战2、创新能力工作中能不断提出新想法、新措施、善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中较大创新工作中可以努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识按部就班，很少提出新想法，新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规3、解决问题能力能迅速理解并把握复杂的事务，发现明确关键问题、找到解决办法问题发生后，可以分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决发生问题，可以去想解决办法，但有时抓不住关键碰到问题，束手无策4、推断评估能力对所做决策有良好的权衡和判断评估大体能做出对的的判断和评估对事物有大约的判断和评估，缺少方法和手段，结果不能十分可信对平常工作经常判断失误，耽误工作进程5、决策能力善于拟定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事解决果断得当善于拟定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有失当，大多数平常事务解决果断得当可以拟定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚遇事优柔寡断，缺少主见F、计划执行能力1、准确性可以按照计划严格执行，并保证在每个细节上减少差错能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大体按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无计划，随意，常出差错2、效率时间和资源的运用达成最佳，工作效率高，完毕任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，可以准时完毕工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人帮助才干完毕任务工作不分主次，效率低，经常完不成任务3、计划与组织具有极强的制定计划的能力，能自如地指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的能根据公司的规定，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目的和方针，以及保证供应的保障制定计划和组织实行有难度，需要别人帮助方能进行做事无计划，缺少组织能力G、客户服务1、了解客户需求善于与客户沟通，准确、敏锐地把握客户的真实需求，有广泛的人际关系，商品不卖人情在可以与客户沟通，了解客户需求，为推销产品而维持良好的关系可以与客户沟通，为推销产品而努力，但不能准确、敏锐地把握客户的真实需求与客户沟通有困难，不能很好地了解客户需求2、客户管理通过完善的客户管理控制客户信用风险，引导双方关系，提高销售成功率有较好的客户管理，可以引导客户盼望，注意客户信用有简朴的客户管理，可以与客户建立关系，未能分析客户资信状况无客户管理，不了解客户信用状况3、谈判能力较高的谈判技巧，善于把握对方风格，控制情绪，引导谈判进程，成功率高掌握一定的谈判技巧，积极促成谈判成功谈判中表现努力，但不够灵活耐心，有时因谈判技巧局限性无法促成谈判成功无谈判技巧，致使谈判失败4、市场开拓能力系统地分析市场状况，研究潜在客户，善于发现新业务机会，不断总结市场开拓经验，积极联络老客户发展新客户有市场开拓能力，可以收集市场信息，竞争对手情况，维持老客户开发新客户有市场开拓意识，可以开发新客户，但不注意总结经验，市场开拓方法的研究和掌握局限性无市场开拓精神，不掌握市场开拓方法，不可以保持老客户开发新客户表三 能力素质评分相应表等级ABCD定义远超过基本标准达成基本标准接近基本标准远低于基本标准得分10075500表四 结果等级相应表等 级优良中基本合格定 义超越岗位常规规定；完全符合岗位常规规定；符合岗位常规规定；基本符合岗位常规要法度，但有所局限性；得 分90分以上8090分7079分6069分说明：1、 公司员工能力要素打分结果换算为得分，A为100分，B为75分，C为50分，D为0分，并据此计算出各要素得分的平均值。2、 最终结果等级分为四级，分别是优、良、中、基本合格。如平均分在90分以上则为优，8090分为良，7079分为中级，6069分为基本合格。3、 根据员工的能力素质测评结果拟定其在该职等薪级中的具体等级。在拟定各岗位不同薪级员工数量时，应符合强制分布法原则，其中优不得超过该岗位员工总人数的10%，优与良之和不得超过该岗位员工总人数的40%。