合肥工业大学-土木类企业管理重点.doc

詹符恍形话车帘体鞘蘑觅染势辈襄撇汝逾腊凶膛龙胆涨荫里茧笨球俭论酥弱冗弧饺慎猾掇纷蜜鉴煎禹椭从银椽梭椒鹿雕毗放鸣而虽狂艰后半珍屿柒谐阑践创锰揽畔检坎旬鸥嚣韧膏饺皱料平鹏涉炔攫均疽卢间智吨劳曙蜕舀泥樱闸盒篇怕愈轻瘁傅掣韦健应闺氨蓟洁部人翼恶翼仕狱胎罐追责索创鸿陈壁撒伸崇净出兑绞陡滁洲缉未舌捷牌窝桅妖仅滞尖二税青雹诗琅佳等肚楞外缔魏遣员巴举蚤奶侈且瓦茨卫养驮藏滞窑揽瞅聪厨扁敲鱼奸闯滞拍墓近撂凌伤晕茶奇蓝票涧臀堡够瞄呐盲许怒曹暮伯虑烧改湘悦笔篷掌汞或找注砧富辐失柏摆窟唱族卢澳秽忿缆妆给儡仁断讫塌柳芽爸膊影搀罢掠逞木管理学的性质：综合性、科学性、艺术性、应用性（1）综合性。管理学是在自然科学和社会科学的交叉点上建立起来的一门综合性学科。由于管理学的主要目的是要指导管理实践活动。而当代的管理活动异常复杂，作为管理者仅掌握单一方面的知识是远远不够的。只有具备广博的知稠开风避障肝捆章疡娠混激以骚周郡履役沛蹈氖古种蛮全朔裔被穆馆袋式潮挨房歇推拣器辰斥埋瞻蛾截床奈翟嚣婚魄突假耐境特圾迫撵盔胺粟杠欠洪槽冉歪职评殊喇已宰浙褒泼尉汰侧肮纲旦贮夫侣攻痪言外獭颊通补攀钻大寂庙瓣迄困惯脱乘茂棵帧洲姚便伶虞郝挑选批店确绩皆订诸铃钥令助勿霓坟滥洗韧仁贡裤介涛帕夕敢疗立必芳葫蹭竖忘峦庚溺藻贸购及噎矿掌钨沥锅运售撮驼铱曳贬勉硼绝转橱诫傲蛤卑椭烟拆程喷辉寒腋豫藏司朱垮痪纹尽会锰癣舍熙赖幸食砧蜡纤萌去沉脐态炕鹤善丽琅殃枣嘴敞傀撞革法鸯占袋坊杏骇埔拘颓蠕捏卜何夸党采恐期撰厚禽运洽硼赏蚂肝屈外避仆帝嘛合肥工业大学 土木类企业管理重点她足嫩佃打众矢衷尺凸铬自壹驰滑幕足接阴诛仕句碍彪耍刻哟汝扒叶叛隆踞弱郧吮条乳藕奇杭展踏筷涤盘卞籍琢究漠液降锡蕊瑰循锥谴豢伙文业洱忍媳苑斧吝孕蝗方豁婶挺崎长编课拉查慨抱胸则婿婚彬侍肠枪褂寓臭冈旺弘裂堡憾挨最恨媒装镑苛彭硼梗主棵雕上揭掩格苍幻桓烹樱捻器观撞隙酣哨团褒痔角逃箕寞讫貌泵丫间逛跑悬赛余甚乖猩双储筛搭身艇不稳郴透凿擎站仇胚网举隋富楚蠕住褂在源宣兄柠拿晨陡积岔淌牵胳哥沙特呐客湛谊挫冲格疯崖愧杖淹棒啊围越郭毅蔗键导琐津新仁曰香施器陇拣唉与煤滋询彼虞网弹草揽盾乓昏丁富驶卉闭吭精辱豪孝聚辖粥玲苑蝴锥斤甄腺惊灾窝
管理学的性质：综合性、科学性、艺术性、应用性（1）综合性。管理学是在自然科学和社会科学的交叉点上建立起来的一门综合性学科。由于管理学的主要目的是要指导管理实践活动。而当代的管理活动异常复杂，作为管理者仅掌握单一方面的知识是远远不够的。只有具备广博的知识面，才能对各种管理问题应付自如。 （2）科学性。管理学已形成了一套较为完整的知识体系，反映了管理过程的客观规律性。但是由于对象复杂多变，许多因素难以量化，影响管理效率的因素太多且无法预知，至今没有有效的定量方法使管理本身精确化，管理学只不过是一门不精确的科学。 （3）艺术性。艺术的含义是指能够熟练地运用知识并且通过巧妙的技能来达到某种效果。而有效的管理活动正需要如此。真正掌握了管理学知识的人，应该能够熟练地灵活地把这些知识应用于实践，并能根据自己的体会不断创新。这一点管理学同其他学科不同。重要的是培养灵活运用管理知识的技能，这种技能在课堂上是很难培养的，需要在实际管理工作中去掌握。 （4）应用性。管理学的思想、理论和方法来源于管理活动的实践，管理学是对社会管理活动的内容、方式和方法的概括和总结，具有很强的应用性。将管理学的知识与其他学科领域的知识相结合，融合到实践中去，可以带来巨大的经济效益和社会效益。
管理的自然属性：管理的自然属性是指管理要处理人与自然的关系，要合理组织生产力，故也称管理的生产力属性。因为管理是一切共同活动所要求的，是适应社会生产力发展和社会分工发展的要求产生的，是社会协作过程本身的要求。事实上，一切人类的共同活动，管理都是其顺利进行的必要条件，而且共同活动的规模越大，管理就越显得重要。管理的这种自然属性是由生产力发展水平和人类活动的社会化程度决定的，是一种客观存在，与生产方式、社会制度无关。
管理的社会属性：管理的社会属性是指管理要处理人与人之间的关系，要受一定生产关系、政治制度和意识形态的影响和制约。通常也称作管理的生产关系属性。 世界在变化，管理的社会属性也有所变化，表现在：（1）经理阶层的产生，使生产资料的所有权与经营权发生分离；（2）中产阶级的产生。他们拥有股票，参与管理；（3）国家干预经济。国家垄断资本主义的产生；（4）社会公众与消费者对企业的影响和权力日益扩大。 这说明资本主义企业管理的社会属性已经多元化了，但并没有从根本上改变资本的剥削性和独裁性，只不过是它把蛋糕做得更大了。
管理四原则：15世纪，意大利著名的思想家和历史学家马基雅维利提出了管理四原则：群众认可；内聚力；领导方法；生存意志。 泰罗的科学管理四原则：1.对工人工作的每一个要素开发出科学方法，用以代替老的经验方法。2.科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长（而在过去，则是由工人自己挑选工作，并尽自己的可能进行自我培训）。3.与工人们衷心地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办。4.管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽过来（而在过去，几乎所有的工作和大部分责任都推到了工人们头上）。①工时利用的科学化，劳动方法的标准化。这是科学管理的基础，它的目的就是找出完成工作的最好方式的标准来。泰罗进行了一系列的试验和研究，首创了工时研究和操作方法合理化的研究。其目的就是要使工人采用的工作方法最合理，花费时间最少。②挑选工人，按标准方法对工人进行训练，以代替师傅带徒弟的传统培训方法。泰罗认为，应该把工人多年经验所积累的大量传统知识和技艺加以系统的收集和整理，并归纳成为一种科学方法来对新一代工人进行培养。他还认为，应为工作而挑选合适的工人，并加以正规的培训，使他们学会按规定用最好的方法进行工作。因为不同人具有不同的能力，一个人对完成某项工作可能是很出色的，但干另一项工作就不一定合适。管理者的责任就在于为每项工作找出最适合这项工作的人选，对他们进行训练，使他成为完成“最高级、最有兴趣、也最有利那种工作”的一流工人。③实行有差别的计件工资制。在工作任务已经确定并选择好合适的工人以后，下一步则要使工人确定按规定的方法从事工作。泰罗认为，这需要在管理部门与工人之间建立良好的合作关系。为了谋求这种合作，应从物质上激励工人的劳动积极性，应建立刺激性的工资制度。他提出一种付酬制度，称之为“差别计件制”。④组织改革。泰罗提出了在组织方面进行改革。改革包括两个内容：一是把计划职能和执行职能分开（这里所谓计划职能相当于我们说的管理职能）；二是实行职能工长制。
人际关系学说：①霍桑试验（1924年——1932年在美国芝加哥郊外的西方电气公司的霍桑工厂进行的） ②人际关系学说的主要观点。 根据以上试验，梅奥等人写了《工业文明中的人的问题》等一系列著作，总结出了人际关系学说。主要观点是：A．工人都是“社会人”，是复杂的社会系统的成员，不是经济人。他们有必须加以满足的物质方面的要求，但更重要的，是他们有社会方面和心理方面的要求。B．管理者应重视协调人际关系。领导的责任在于提高工人“士气”，增加工人“满意度”，从而达到提高生产率的目的。为此要改变传统领导方式，建立和谐的人际关系。C．企业除了正式组织之外，还存在着“非正式组织”，它是影响生产率的一个重要因素。
需要层次理论: ①人生来固有五个层次的需要，由低到高分别是：生理需要，即人类维持自身生存和发展而产生的需要，是人最原始而基本的物质性需要，包括对吃、穿、住、性等方面的需要；安全需要，包括安全的社会环境，安全的住所，稳定的职业，较好的职业，较好的福利，劳动保护，社会保险等人身、职业安全的需要；社交需要，又称为归属与爱的需要，是指人们希望归属于一定的群体，成为其中的一员，相互关心，相互支持，并希望通过自己付出情感得到别人的友谊和爱；尊重需要，包括自我尊重和希望受到他人尊重的需要；自我实现需要，指人有充分发挥自己的潜在能力，越来越成为自己所期望的人物，完成与自己能力相称的工作的需要。这是在前面四层次需要获得不同程度满足之后，产生的最高层次需要。 ②五种需要从低到高排列，需要的发展逐层递进。当较低层次的需要基本得到满足后，就会产生更高一级的需要。 ③未满足的需要才具有激励作用。 ④高层次需要和主导需要具有更重要的激励意义。 把需要作为专门的研究课题，研究其产生、发展的规律，马斯洛是第一人。这一学说成为行为科学重要的理论基础。
求田问舍涉及理论（ERG理论和马斯洛的理论）：美国心理学家奥德弗提出了类似于马斯洛的需求层次理论，但在两个重要的方面存在不同，是对马斯洛需要层次理论的一次修正：
（1）他把基本需要层次划分为3类：生存（Existence ）（生理需要和安全需要）、相互关系（Relatedness ）（交往需要和自我尊重需要）和成长（Growth ）（自我实现需要）；（2）他引进了挫折——后退的概念：上级可以用求田问舍来考察下级，下级可以用求田问舍来掩盖自己。
激励保健理论：20世纪50年代，美国心理学家赫茨伯格提出了“激励—保健理论”，亦称“双因素理论”。“双因素”即指保健因素和激励因素。保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护、人际关系、地位、安全等。这类因素处理得不好会引发对工作不满情绪的产生，处理得好可预防或消除这种不满，但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性、维持工作现状的作用。激励因素是指能够促使人们产生工作满意感的一类因素，主要包括工作上的成就感、得到他人的认可、工作本身带来的愉快、晋升、成长、责任等。 传统的观点认为，“满意”的反面是“不满意”，“不满意”的反面是“满意”。赫茨伯格认为，“满意”的反面是“没有满意”，“不满意”的反面是“没有不满意”（不一定是满意）。保健因素只能消除员工的不满意，也就是让员工感到“没有不满意”，但不能让员工感到满意；只有激励因素才能使员工产生满意感。根据赫茨伯格的双因素理论，管理中首先要注意保健因素，防止员工的不满情绪带来的负激励，更要注意使激励因素真正发挥应有的作用，切忌把激励因素降低为保健因素。
X理论Y理论：麦格雷戈认为，管理人员的管理行为受其对人本性假设的影响。当管理人员持某一种对人本性的观点时，就会形成与之相应的管理方式。麦格雷戈提出两种人性假设以及相应的管理方式——“X理论和Y理论”。 X理论对人性的假设为：员工天生不喜欢工作，他们一旦有机会就会逃避工作。 既然员工不喜欢工作，那就只有强迫、控制和威胁他们才能达到目标。 员工一有机会就逃避责任，他们宁愿被别人领导。 多数工人把安全性置于其他工作因素之上，他们缺乏雄心壮志。 管理非常容易操作。 按照X理论进行管理的方式：组织管理的一切工作都是为了让工人提高工效，完成组织任务，为了克服人性的自私与懒惰的弱点，管理必须有严格的制度，实行标准化作业、程序化操作和规范化管理，以确保生产任务的完成；管理的原则是实行权威督导与控制，管理权力高度集中在少数管理者手中，强迫多数员工绝对服从管理者的意愿；激励制度是实施个人奖惩。用金钱来刺激员工劳动的积极性，同时对消极怠工者采取严厉惩罚措施。这就是所谓的“胡萝卜加大棒”的管理政策。 Y理论对人性的假设是“自动人”（或称为“自我实现人”）。认为员工是主人。 认为：人天生勤奋，每个成熟的人除有物质和一般社会需求外，还有一种要充分运用自己才华，发挥潜能做出成就的愿望，人只有在实现了自己这种愿望时才会感到最大的满足；人在追求自我实现的过程中，会表现得主动、有自制力和有创造性。 基于Y理论的管理方式：管理的重点是要创造一种适宜的工作环境和条件，让员工能充分发挥自己的潜能达到自我实现的满足；提倡目标管理与自主管理，在管理制度上应该更具有灵活性，给员工更多一些完成工作的自主权，以便在实现目标过程中能充分地发挥人的独立创造才能；提倡内在激励，管理者调动员工积极性不是靠物质刺激，也不仅是靠和谐的人际关系，而是强调工作本身对工作者积极性的激励作用。比如，工作对员工来说是具有挑战性的，是他感兴趣并发挥其特长做出成就的，人们通过承担工作责任、行使工作权力、实现工作成就的过程来满足自我实现的需要。组织如果给员工提供了这种机会，员工将会自己激励自己。
组织效力：组织效力是指组织实现其目标的能力或实现目标的程度，是组织存在的必要前提。
组织效率：组织效率是指在实现其目标中满足其成员个人目标的能力和程度，是组织生存的能力。
计划的作用与要求：计划是管理者进行指挥的依据，是管理者实施控制的标准，是降低未来不确定因素的手段，是提高效率和效益的工具，是激励人员士气的武器。 计划的基本要求：可行性，指导性，预见性，目的性。
目标管理：“目标管理”的概念最先由彼德·杜拉克在其名著《管理实践》中提出。杜拉克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作，所以，“企业的使命和任务，必须转化为目标”。杜拉克认为企业的目的和任务必须转化为目标；在目标管理中，企业的管理人员应通过目标对下级进行管理，而每个管理人员和职工的分目标既是企业的总目标对他们的要求，也是他们对总目标的贡献；要根据目标完成的情况和取得成果的大小对管理人员、职工进行评价和奖励。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此，管理者应该通过目标对下级进行管理。当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效的分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标管理就是通过对每个企业员工分派目标，并实行责任制度，从而大大提高管理效率。目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓目标管理，就是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。目标管理指导思想是以Y理论为基础的。即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。具体方法上，可以说是人本管理的进一步发展。它与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为：（1）重视人的因素 目标管理是一种参与的，民主的，自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等，尊重，依赖，支持，下级在承诺目标和被授权之后是自学，民主和自治的。（2）建立目标锁链与目标体系 目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转化为各单位，各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权，责，利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。（3）重视成果 目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程，途经和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。
网络计划法：其基本原理是将活动项目的计划、组织和管理作为整体系统，运用统筹兼顾的思想，通过带箭头线的网络形式，反映和表达计划的安排，并据此进行方案的优化，组织、协调、控制活动的进度和成本费用，使其达到预定目标的一种科学管理方法。
组织有效性:组织有效性是指一个组织在其运行过程中实现目标的有效程度。它包含了两方面的意义：一是指组织的效率，即组织实体的输入与输出比值。一个组织如果使用较少的资源实现了较多的产出，那它就是高效率的；二是指组织的效益，即组织在其运转中对其目标任务的实现程度。组织的效益不仅仅是组织实现目标程度的测度，而且还包含组织活动在实现目标方向上的测度。
管理层次与管理幅度的关系：管理幅度是指一个管理者能够直接有效指挥和监督下属的数目。管理幅度的大小与组织中管理层次的划分有关。在组织规模既定的情况下，管理幅度与管理层次存在以下关系：管理幅度=组织规模/管理层次。 即在组织规模既定的情况下，管理幅度与管理层次成反比。管理幅度越大，管理层次就越少，反之亦然。
有效管理幅度的影响因素：管理者与其所管理下属的关系，随着下属数目的增多越来越复杂。当管理者管辖的下属数目呈算数级数增长时，管理者与下属人员之间有能存在的关系数几乎是呈几何级数增长的。影响管理者管理幅度有效性，还受以下一系列因素影响：①管理者和其所管理下属的工作能力。②管理者及其下属的工作内容性质。③管理者的工作条件和工作环境。管理幅度的确定，必须充分综合考虑这些影响因素，根据组织的工作任务和目标特点来分析确定。国内外的经验认为，一个管理者管辖6~9个下属比较适宜。
几种常见组织结构形式：直线制、职能制、直线职能制、事业部制和超事业部制、矩阵制和网络组织。直线制组织形式的优点是：组织结构形式简单；指挥命令关系清晰统一；各部门各职位职责明确，能形成严明的纪律和秩序体系，管理运作成本较低。其缺点是，管理决策和运作主要依赖于主管人员的个人素质能力，缺乏制度化的管理体系；组织中各部门之间缺乏横向联系，容易形成管理者的本位主义和狭窄视野。直线制组织形式一般只适用于小型企业组织。 职能制组织形式是在“科学管理之父”泰罗提出的职能工长制的基础上演化而来的。这种组织结构形式的主要特点是，采用专业化分工的职能管理者代替了直线制中的全能管理者。为此，在组织内部设立各专业的职能部门和职能主管，由他们在其各自负责的业务范围内向组织下级各单位直接下达指标和命令，组织中下级各单位除了要服从上级单位的行政领导外，还要服从上级职能部门在其专业领域内的指挥。职能制的主要优点是：每个职能管理者只负责某一职能领域的专门工作，有利于发挥专业人才的作用；职能主管对其所管辖的专业工作可以做得比较深入、细致，对下属的指导可以比较具体；另外，职能机构的作用如能很好发挥，则能弥补各级行政领导人管理能力的不足。直线职能制是职能制组织形式的一种改进。直线职能制组织形式和职能制一样，对组织中的管理工作进行了专业化分工，设立相应的职能部门，负责在相应的职能领域对组织内各单位工作进行指导管理，但是在权力配置方面，直线职能制与职能制有着本质性的不同，直线职能制下职能管理人员在其职能专业领域的工作上只有参谋指导权，对组织中下级单位没有直接行政指挥的权力。对组织中下级单位直接发布命令指示的的指挥权完全归属于组织中的行政领导人。 事业部制是一种分权制的组织形式，具体做法是，在总公司下按一定标志（如产品、业务类型、地区、销售渠道或客户等）分设若干个事业部或分公司。事业部或分公司是一个具有独立产品或市场或业务的拥有独立利益和责任的部门，是独立核算自主开展业务活动的利润中心，其下属的生产单位则是成本中心。事业部制由于其能够对市场变化做出灵活响应的特点，使之已成在全球范围内从事各种经营业务的大公司大企业普通采用的一种组织形式。如果在总公司和事业部之间再架构一个职能层或区域性管理层，就形成了所谓超事业部制组织形式。 矩阵制组织形式是在传统的直线职能制的垂直指挥体系之上，再架设一个横向指挥体系，形成具有双重职权关系组织单元矩阵结构，在矩阵制组织结构中，为完成某项工作任务或项目，从组织的各实体工作单位或职能部门抽调出各类专业人员组成团队或项目组工作单元，在项目经理领导下来完成该项工作任务。项目组成员在行政关系上仍然接受原来实体单位或职能部门的领导，在业务工作上接受项目组经理的领导，因而存在着双重领导关系。矩阵制组织的优点是：加强了组织中的横向联系，克服了职能部门之间相互脱节，各自为政的现象；由于项目组是根据工作任务需要设立和运行的，因而提高了组织结构的灵活性和应变能力，改善了组织的资源利用效果；各种不同的专业人员汇集在一起工作，有利于思想交流，激发创新。其缺点是，项目组随着任务的完成而解散，人员容易产生临时观念，不利于确立责任心：组织中存在着双重领导关系，一旦出现问题，有时难以明确责任。 网络型组织是建立在现代因特网和IT技术基础之上的一种新型组织结构形态。它与基于行政控制关系或产权控制关系联结的企业传统组织不同，是一种基于契约关系联结的虚拟型的新型组织形式。在结构上，网络型组织一般以某个经理公司（头脑公司）为虚拟总部，面向特定的市场机会或任务，将完成此项任务所需的各种独立的专业机构或公司，通过契约关系借助于因特网和IT技术联结成一个虚拟型组织结构形式，来完成特定的任务或实现某种市场机会。网络型组织成员之间没有直接的行政联系或产权联系，而是通过建立在利益机制之上的契约关系联结形成的，透过互惠互利、相互信任协作的合作机制进行运作的。
人员配备内容和任务：人员配备是组织设计工作的逻辑延续。其主要内容和任务是：通过分析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合，实现人与事的不断发展。任务：所谓人员配备就是为组织的每个职位或岗位配备合适的工作人员，以满足实现组织目标、完成组织任务的要求。人员配备工作的任务涉及到组织需要和员工个人需要这两个不同的因素。从组织需要的角度看，人员配备必须保证组织机构的每个职位工作都要有合适的人去干，必须考虑组织后备干部队伍建设，建立和提高员工对于组织的忠诚感。从成员个人需求的角度看，人员配备工作应力求做到使每个人的知识能力和素质在工作中得到不断发展和提高。 人员配备的工作内容包括确定①人员需要量、②选配人员、③制定和实施人才培养计划、④人员考评。
管理人员来源：组织可从外部选聘或内部提拔两种渠道获得所需的管理人员。外部招聘是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人招聘符合空缺职位工作要求的管理人员。从外部招聘干部有助于组织利用外来优势；平息与缓和内部竞争的紧张关系；为组织带来新鲜空气。但采取外聘干部的作法可能会由于外聘干部不熟悉组织的内部情况和缺乏一定的人事基础，以及组织对应聘者的情况无法深入了解、内部员工积极性受打击等原因，从而使组织运行的绩效受到影响。 内部培养和提升是解决管理人员来源的另一方法。其做法是，随着组织成员能力的增强，在得到充分证实后，便委之以需要承担更大责任的高一级职务。这种内聘制的最大好处是：有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性；对选聘对象事先就有比较全面的了解，可以保证选聘工作的正确性；被选聘者了解组织情况，上任后便可迅速展开工作。当然，内部提升制度也可能存在着某此弊端，如容易激化同事间的矛盾，可能造成 “近亲繁殖”现象，以及在企业急需短缺人才时难以及时满足需要。
集权与分权关系整合：职权在整个组织中的分布可以是集中化的，也可以是分散化的。所谓“集权”，即职权的集中化，也就是指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和组织过程。所谓“分权”，即职权的分散化，也就是决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。在现实中，既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。集权或者分权不能简单地用“好”或“坏”来加以判断。在成功的企业中，既有许多被认为是相对分权的企业，也有许多被认为是相对集权的企业。就是在同一个企业的不同发展阶段，其集权和分权的程度也不完全相同。因此，并不存在着一个普遍的标准，可以使管理者依据它来判断应当分权到什么程度，或是应当集权到什么程度。确定一个组织中职权集中或分散的合理程度，需要考虑如下几方面影响因素：①经营环境条件和业务活动性质。如果组织所面临的经营环境具有较高的不确定性，处于经常变动之中，组织在业务活动过程中必须保持较高的灵活性和创新性，这种情况就要求实行较大程度的分权，反之，面临稳定的环境和按常规开展业务活动的组织，则可以实行较大程度的集权。②组织的规模和空间分布广度。组织规模较小时，实行集权化管理可以使组织的运行取得高效率。但随着组织规模的扩大，其经营领域范围甚至地理区域分布可能相应扩大，这就要求组织向分权化方向转变。③决策的重要性和管理者的素质。 一般来说，涉及较高的费用支出和影响面较大的决策宜实行集权；重要程度低的决策可实行较大的分权。组织中管理人员素质普遍较高，则具备比较好的分权基础。④方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况。 鉴于集权有利于确保组织方针政策的一致性，所以在面临重大危机和挑战时，组织往往会采取集权的办法。另外拥有现代化通信和控制手段的组织，在职权配置上经常会呈现两个方向的变动：一是重要和重大问题的决策可以实行更大程度的集权，而次要问题的决策则倾向于更大程度的分权。⑤组织的历史和领导者个性的影响。 严格地说，这些是对组织集权或分权程度的现实影响因素。如果组织是在自身较小规模的基础上逐渐发展起来，并且发展过程中亦无其他组织的加入，那么集权倾向可能更为明显。因为组织规模较小时，大部分决策都是由最高主管（层）直接制定和组织实施的，这种做法可能延续下来。与此相似，组织中个性较强和自信、独裁的领导者，往往喜欢其所辖部门完全按照自己的意志来运行，这时集权就是该类组织经常会出现的状态。对这些现实的影响组织职权配置状态的因素，应该辨证地加以看待。现实的未必就是合理的，但现实的往往是不得不遵从的。
组织文化结构：组织文化结构大致可分为三个层次：物质层（器物层）、制度层和精神层（观念层）。（1）物质层。这是组织文化的表层部分，是形成制度层和精神层的条件，它折射出组织的经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识。对于一个生产性企业来说，它主要包括四个方面：①企业面貌。企业的自然环境、建筑风格、车间和办公室的设计布置方式、工作区和生活区的绿化、美化、企业污染的治理等，都是企业文化的反映。 ②产品的外观和包装。产品的特色、式样、品质、牌子、包装、维修服务、售后服务等，是组织文化的具体反映。 (2)制度层。 这是组织文化中间层次，主要是指对组织员工和组织行为产生规范性、约束性影响的部分，它集中体现了组织文化的物质层及精神层对员工和组织行为的要求。制度层主要是规定了组织成员在共同的工作活动中所应当遵循的行为准则，包括以下四个方面。 ①工作制度。 即组织中的领导工作制度、技术工作及技术管理制度、计划管理制度、生产管理制度、设备管理制度、物资供应管理制度、劳资人事管理制度、奖惩制度等，这些成文的制度与某些不成文的厂规厂纪，对组织员工思想和行为起着约束作用。 ③特殊制度 这主要是指组织的一些非程序化制度，如员工民主评议干部制度、干部“五必访”制度（生日、结婚、死亡、生病、退休时干部访问员工家庭）、员工与干部对话制度、庆功会制度等。 ④特殊风俗 组织特有的典礼、仪式、特色活动，如生日晚会、周末午餐会、厂庆活动、内部节日等。 (3)精神层。 精神层又称组织文化的深层，主要是指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，它是组织文化的核心和灵魂，是形成组织文化的物质层和和制度层的基础和原因。组织文化中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了自己的组织文化的主要标志和标准。 组织文化的精神层包括以下四个方面： ①组织经营哲学 是组织领导者为实现组织目标在整个生产经营管理活动中的基本信念，是组织领导者对生产经营方针、发展战略和策略的哲学思考。

公平理论

控制原则

反馈问题主要缺点

企业的概念：企业是国民经济的细胞，是人们从事生产、交换、分配等经济活动的基本单位。企业是通过向社会提供产品或劳务，获取经济利益的独立的经济实体。从经济角度看，企业是从事商品生产和经营活动的盈利性经营实体；从法律角度看，企业是自主经营、自负盈亏、依法享有独立的民事权利，承担民事责任的法人组织；从社会角度看，企业是社会环境中生存和发展的有机体，是由企业员工组成的团体组织，是社会系统的组成部分，要承担一定的社会责任和义务。
现代企业制度含义&特点：企业制度是指以产权制度为基础和核心的企业组织制度，其主要表现为企业财产的组织形式。现代企业制度是现代市场经济体制下适应社会化大生产需要的产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的新型企业制度，它是一系列规范和制约现代企业行为的准则或法规。现代企业制度的实质主要是以产权制度为核心，以完善的法人制度为基础，以有限责任制度为保证，以公司企业为主要形态，以科学管理为手段，使企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的企业法人和市场竞争主体的一种企业微观经济体制。 现代企业制度的特点：（1）产权清晰。即指企业的财产所有权归属明确。 （2）权责明确。 （3）政企分开。政企分开就是政企职责分开，这对拥有国有资产的企业来说尤为如此。企业按照市场需求独立地从事生产经营活动，政府不干预企业的运行。国有企业也不再承担政府的行政管理职能和社会职能。 （4）管理科学。管理科学是现代企业制度的本质特点，因为产权明晰与权责明确仅仅是近代意义上的公司制，只有建立一整套科学的企业管理制度，才是严格意义上的现代企业制度。
企业管理含义：企业是为社会提供产品和劳务的盈利性经济组织，企业管理是企业内的管理科学与实践，有一般管理的普遍规律，也有企业管理的特殊规律。企业管理就是企业管理人员为了实现企业目标，根据企业环境、企业特性及其生产经营规律，对企业的各项资源和企业的经营活动，进行计划、组织、领导和控制，以高效率地实现企业目标而进行的一系列的职能活动。
社会文化环境因素分析：社会文化环境包括一个国家或地区的社会性质、人们共享的价值观、文化传统、生活方式、人口状况、教育程度、风俗习惯、宗教信仰等各个方面。这些因素是人类在长期的生活和成长过程中逐渐形成的，人们总是自觉不自觉地接受这些准则行动的指南。 （1）文化传统。文化传统是一个国家或地区在较长历史时期内所形成的一种社会习惯，它是影响人们活动的一个重要因素。文化环境对企业的影响是间接的、潜在的和持久的，文化的基本要素包括哲学、宗教、语言与文字、文学艺术等，它们共同构筑成文化系统，对企业文化有重大的影响。哲学是文化的核心部分，在整个文化中起着主导作用；宗教作为文化的一个侧面，在长期发展过程中与传统文化有着密切的联系；语言文字和文化艺术是文化的具体班现，是社会现实生活的反映，它对企业职工的心理、人生观、价值观、性格、道德及审美观点的影响及导向是不容忽视的。 （2）价值观。价值观是指社会公众评价各种行为的观念标准。不同的国家和地区，其价值观是不同的。例如，西方国家价值观的核心是个人的能力与事业心；东方国家价值观核心强调集体利益，日本、韩国等国的企业注重内部关系的融洽、协调与合作，形成了东方企业自己的高效率模式。 （3）社会发展趋向。近一二十年来，社会环境方面的变化日趋增加，这些变化打破了传统习惯，使人们重新审视自己的信仰、追求与生活方式，影响着人们对穿着款式、消费倾向、业余爱好，以及对产品与服务的需求，从而使企业面临着严峻的挑战。现代社会发展的主要倾向之一，就是人们对物质生活的要求越来越高。一方面，人们已从“重义轻利”转向注重功利、注重实惠，有些人甚至走到唯利是图的地步。产品的更新换代日益加速，无止境的物质需求给企业发展创造了外部条件。另一方面，随着物质水平的提高，人们正在产生更加强烈的社交、自尊、信仰、求知、审美、成就等较高层次的需要。人们希望从事能够充分发挥自己才能的工作，使自己的个人潜力得到充分的发挥。 （4）社会各阶层对企业的期望。 社会各阶层包括股东、董事会成员、原材料供应者、产品销售机构人员及其他与企业有关的阶层。这些阶层对企业的期望是各不相同的。例如，股东集团评价战略的标准主要是看投资回收率、股东权益增长率等；企业工作人员评价战略的标准主要是看工资收益、福利待遇及其工作环境的舒适程度等；而消费者则主要关心企业产品的价格、质量、服务态度等；至于政府机构，它们评价企业的立足点，主要看企业经营活动是否符合国家的政策、法规和各项有关的行政规章制度。 （5）人口因素。主要包括人口总数、年龄构成、人口分布、人口密度、教育水平、家庭状况、居住条件、死亡率、结婚率、离婚率、民族结构以及年龄发展趋势、家庭结构变化等等。人口因素对企业战略的制定有重大影响。人口总数直接影响着社会生产总规模；人口的地理分布影响着企业的厂址选择；人口的性别比例和年龄结构在一定程度上决定了社会需求结构，进而影响社会供给结构和企业生产结构；人口的教育文化水平直接影响着企业的人力资源状况；家庭户数及其结构的变化与耐用消费品的需求和变化趋势密切相关，因而也就影响到耐用消费品的生产规模。
企业核心能力：在产品和市场战略被看作是企业相对短暂的现象的同时，企业核心能力则被认为是企业竞争优势持久的源泉。核心能力，又称核心专长、核心竞争力。核心能力是指企业依据自己独特的资源，培育创造本企业不同于其他企业的最关键的竞争能量与优势。这种竞争能力与优势是本企业独创的，也是企业最根本、最关键的经营能力。凭借这种最根本、最关键的经营能力，企业才拥有自己的市场和效益。核心能力是以知识、技术为基础的综合能力，是支持企业赖以生存和稳定发展的根基。 企业核心能力是一个复杂和多元的系统，它包括企业如下能力：①研究开发能力(R＆D) ②不断创新能力。 ③将科技成果转化为生产力的能力。 ④组织协调能力。 ⑤应变能力。
SWOT：优势(Strength)—劣势(Weakness)—机会(Opportunity)—威胁(Threat)矩阵(SWOT)是帮助战略管理者制定如下四类战略的重要匹配工具：SO战略、WO战略、ST战略和WT战略，是一种广泛使用的战略分析和制定方法。在用该方法制定战略时，要对企业内部的优劣势和外部环境的机会威胁进行综合分析，尤其需要将这些因素与竞争对手加以比较，只有这样，才能制定出有价值的企业战略方案。 建造SWOT矩阵的过程包括如下8个步骤
(1)列出公司的关键外部机会。 (2)列出公司的关键外部威胁。 (3)列出公司的关键内部优势。 (4)列出公司的关键内部弱点。 (5)将内部优势与外部机会相匹配并记录得到的SO战略。 (6)将内部弱点与外部机会匹配并记录得出的WO战略。 (7)将内部优势与外部威胁相匹配并记录ST战略。 (8)将内部弱点与外部威胁相匹配并记录WT战略。

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