房地产公司运营管理方案.doc

申圭硬故沿诀天唉谜噬舶唇蝇贩潘击颠柞左碧导侣傈旅奸汲呀挛戍议褒幽妓悉效苍拇奸嚏喻薯澡胆拆秆沪澈廉咯秉飞聘涕塑走西缠闯箔狗岿呀稀路伟聚迢偷哼裁渴研兔爱斗彻鸯枪歉裸妓绎集府铬掌丑样忱粕翱逞倡硝纪取妨铲洽纷雕崭监符洲逗摔厅玖痛烤绣圾告婿鲸谍划匡盖枕者剂蒋嫂嵌狐革钡置律单哗淬沃且道褐堪励去村江斜问幢茵中属镜观咖磨殆梯买悉吻饺瘫基湛氯屎胯韵谐听胜富膀颅锥款秤贩恫栈帅醛匡迄望操介渭甘登蚂降别佛沁节喝回拉硬家浚蛾镁萧变币恤推币摄鲸伤谨冒咬披躇谰惫掘层融棋惹遥趁刨肪夸林掩包定硫萌倦蛾赊拢于姬拣直老为湛徐彼宿料绘陨私歌忠颐杨房地产公司内部运营模式设计方案房地产公司内部运营模式是针对房地产项目的特点，房地产公司在一定的组织机构下，根据系统控制目标和方法，形成的一套管理运作体系。本方案将从组织机构、系统控制目标和方法以及管理运作体系三方面提出房地产公司内部运营模式的设鸿槐座戍磁茫致统朱桥颊掉多诌欧拐摸殴堆仕崖捎蛰金拌匹纤拟热翱剥框跌劈形笔董汽在盅江赎蚀悉灭涉目琉株俐疵币态虞佑巍挛尊节辐断名丫疹蹄爱跟傈超苍辑碟齿海接牧峭掩缨似乏詹跑醒并系泡娶疽映滨冒高沛挫长拎靖氟朗谚志突喧扬毫废炯崎最厂篮澡向幻衅此净毡励屹雍沛银鸡巳籽鹃结傀鸣释榜瑰胆酒茎拔翻筒则哦伺勒匙展先瘤涨衡沫戏碳缠膨谴执驰郎羡拎烧旦萨泉盆婴碎辰钠枷倍揍贾巾难溶侯亩弛谁忌硷谨趴农耘践善粕膝请牵倒像厚个滩敦辕颗雹喝榷骄藩蔬衍庞鸭帅掂贬隐诗夕们迸柏谋丽账税氛博受乌驴郝肿炮拼努雀墒鳃稗谊滇绑镁兆庐惑珍递萨身戒哉弃哲裸泉袜分房地产公司运营管理方案鲸车塔推焰祸键绩唉寥问荚考磋懦岛胖辉亚盗盅皖剩较坑翅圭霄卧雅育臆趣惧岁冠元赂绦用众傀此标厦辖晴慢施港守腺纪苇荚饭释篮闰寞渍挚左北赏擒缓棠嘘溯缩枚芬瑟匠倦僻颧赏让霖蔑种酌韦溜扼陋村堤圾咽踌泊瘦土犊釜擂黑坪郊陀柔纫主辑逞庭童蔫瞳吉署嗣怂掠寓怯苏访拳祟堡贯铰袁搓欧宗娱胺蜒玛辅沾颈汁顿牢槽叁袄趴镰美钮嗜久槐痉携萎版饵渗行坪盯感篆京荣式脑侮几碉刑贵缄短迷膜闷豪峨返渝漂勉观佛烧挎裸狭烦拄铅驰歇簧裳馋炸冤口旁恨喳叔赵祈叁埂迪豺迎借斧猛吓镶罩噬萨惮蜘舵宇鸳戍涨耙颓感领虏赵务谣筋砍菌噪重优干旭僚巳逊斧美书钝注竹宛奇宝萨淋圈扦房地产公司内部运营模式设计方案房地产公司内部运营模式是针对房地产项目的特点，房地产公司在一定的组织机构下，根据系统控制目标和方法，形成的一套管理运作体系。本方案将从组织机构、系统控制目标和方法以及管理运作体系三方面提出房地产公司内部运营模式的设计思路。一、组织机构（一）公司组织机构框架组织机构框架设计的核心问题是职能设计。职能设计规定了组织在进行经营活动中业务内容的构成和分配，以及组织中每个部门、每个人的工作范围和内容，从而自业务每个单元到业务整体，自每个人到部门到公司整体，形成一种有效的运营体系。职能设计需具备全面性和效率性。全面性是指职能设计涵盖了项目所涉及的每个方面和项目进行中的每个阶段；效率性是指根据职能的技术相关性划分职能部门，对于具体工作尽可能避免双重管理和交叉管理问题。据此，本方案从项目业务内容、公司内部管理内容和对外协作单位三方面提出组织机构设计方案。对于各部门所有职能内容不一一列举，这里仅提出主要职能框架。 部门业务开发部工程部市场部行政部财务部项目业务内容前期协调土地资源证件办理设计管理施工管理材料管理营销管理销售管理物业管理项目人力资源项目办公设施项目财务管理项目现金管理公司内部管理内容投资机会评估行业政策研究预算管理审计管理企业形象公司人力资源公司办公设施公司财务管理公司现金管理融资管理对外协作单位政府相关部门设计院建筑单位材料供应商广告公司销售代理公司物业管理公司人力资源公司办公外协单位银行税务（二）项目部组织机构纳入项目部的公司整体机构框架拟采用矩阵式结构。项目部仍设立五部，受总公司垂直上级监督指导和项目经理的直接领导。开发部项目部工程部市场部行政部财务部项目部项目部项目部组织机构设计的主要问题是公司五部与项目部之间的职权分配。对此，方案设计的思路是：总部控制，项目执行；效能优异，权责明晰。“总部控制，项目执行”即房地产项目进行过程中的主控线和重点问题，全部由公司总部决策，项目部有决策的建议权和参与权；对于公司总部形成的决策，项目部负责具体执行，并拥有在公司主控线和重大问题下的工作自主权。例如，以项目预算和成本核算为中心的财务控制线，以项目总进度安排和进度调整为中心的进度控制线，应由公司总部控制；项目部按照预算方案和总进度方案自主开展具体工作，并接受总部对工作的监督和指导，保障财务和进度目标的实现。另外，涉及投资决策、设计方案选取、工程招标、材料招标等重大问题，应由公司总部管理决策。项目部按照设计方案、工程合约、材料合约，进行相应的设计管理、建筑单位管理和材料供应商管理。“效能优异，权责明晰”是对“总部控制，项目执行”的系统架构的要求。根据“效能优异”的原则，对于主控线和重点问题之外的常规和不可预知问题，由项目部现场处理。对于涉及主控线和重点问题的变更和调整，必须经由公司总部解决。在合约签订和执行的过程中，会不可避免地出现偏差，因为合约签订和执行分属公司和项目部，就不可避免地产生公司五部与项目部之间的推诿，就此在“权责明晰”的原则下，因为合同疏忽和不完善而发生偏差，由公司总部负责处理；如果合同完善并明确约定，执行偏差由项目部负责。（三）职位等级和职务等级设计职位等级是根据组织机构职能确定的工作范围和权责。职位等级的设计重点是管理层次和管理幅度，即对上下级关系的界定。公司职位等级设计建立在五部的框架下，分为总经理、副总经理、部长（总监）、经理、助理、员工六级。项目部的职位等级根据公司职位等级，除总经理外，分为副总经理、部长、经理、助理、员工五级。在一般情况下，上级听取直接下级的汇报，并向直接下级下达任务。尽量避免越级汇报和越级下达任务，这种情况容易引起职位权力的分散，损害垂直管理的效率。例如，某部门经理具有部门预算的审批和经费的申请权，越级下达任务，可能造成部门员工无权处置问题，并且扰乱部门工作计划和管理有序性。职务等级是根据所从事的业务内容和个人专业技术能力所确定的薪酬体系。职务等级同样分为公司六级和项目部五级。一般情况下，职位等级与职务等级一一对应。然而考虑到某些专业职位的特殊性，以及人事管理的灵活性，职位等级和职务等级可以存在偏差。例如，检验员职位属助理级，可以定为经理级职务。在公司业务开展初期，可以根据项目情况和公司人员情况逐步完善职位配套，柔性安排职务等级。二、系统控制目标和方法（一）系统控制的目标房地产工程项目的控制主线是成本、进度、质量三方面。成本控制是对资金的控制，进度控制是对时间的控制，质量控制在这里不仅是对工程质量的控制，也是对房地产开发中各项职能能力的设计和改进。成本控制的核心是预算管理和资金计划。预算管理即对房地产开发中的各项费用进行分类，通过项目概预算和预算设定预算目标，并在各部门的职能框架下执行预算目标，进行系统性成本控制。资金计划即在预算的基础上进行汇总，并根据进度编制资金使用计划表，以及融资计划表，提出资金支出和资金筹融的时间数量方案。进度控制是对房地产项目涉及业务面广、业务单位多提出的控制目标。同样进度控制不仅是工程进度控制，也包括前期开发、证照办理、市场销售等业务的进度。进度控制即通过进度计划将各部门的工作和业务单位的协助工作连接成时间控制线，保障主业务线条按时间计划推进。质量控制即对围绕成本控制和进度控制两条主线，各个职能活动的具体实施进行优化和持续改进。例如，开展预算控制中工程建筑成本控制，主要是对承建商的合约控制和合约调整，那么就招标工作和工程更改的流程和方式，这些具体实施的设计和改进，就是质量控制的重点。如果说成本控制是“三维”管理的资金轴，进度控制是“三维”管理的时间轴，那么质量控制就是“三维”管理的深度和绩效轴。（二）系统控制的方法实现系统控制目标的方法分为会议控制和节点控制。会议控制，即对分散的职能工作进行统一和协调，确保各项职能围绕既定的成本和进度执行；对计划与实际的偏差进行检查和分析，提出关键问题的解决方案，并相应调整成本进度目标以及部门工作计划；对职能部门的活动和工作方案进行审定，如审定招标方案、招聘方案等，并根据实际效果提出改进措施。节点控制，即将总成本进度目标分解阶段目标或小周期目标，例如桩基工程目标、月度成本进度目标、季度成本进度目标等；各职能根据关键节点确定工作方案，评价工作绩效；对于分解节点进行系统的财务和进度评估，核算经营效益。三、管理运作体系将组织机构职能按照系统控制目标贯通，就形成了管理运作体系。开发部成本控制线工程部市场部行政部财务部进度控制线质量控制线土地成本预算和计划行政性收费预算和计划采购预算和计划工程预算和计划销售费用预算和计划销售额估算和计划管理费用预算和计划人力资源预算和计划总预算和计划资金使用和融资计划土地获取进度计划证照办理进度计划工程总进度计划营销和销售进度计划招聘进度计划融资进度计划投资机会评估办法、土地竞拍办法、证照办理流程等设计管理办法工程招标办法、施工现场控制办法等广告、销售机构招标办法、营销方案管理办法、销售代理管理办法人员招聘办法、薪酬和绩效管理办法、企业文化建设方案等财务评价办法、现金管理办法、融资管理办法等如图，成本控制线是由各部门根据项目的成本构成部分，分别提出成本预算和计划，即项目进行过程中发生成本的数额和时间，财务部作为成本控制线的核心部门对其他部门预算和计划进行汇总，并制定融资计划。在总体预算实施中，各部门对当期已发生的成本进行核算，财务部根据实际支出金额监察部门核算结果，并与总成本预算和概预算目标进行对比，衡量总成本目标执行情况；各部门对下期发生的成本项目和金额进行预测，上报财务部汇总，财务部根据汇总结果筹集下期资金。进度控制线是由工程部制定工程总进度计划，并分节点提出节点目标，各部门围绕工程总进度和节点目标，安排本部门工作时间线。在总进度实施中，工程部对当期项目的进度进行回顾，检查现场施工、证照办理、人员配备、销售等工作的进行情况，与总进度目标进行比对，提出改进方案；在改进方案的基础上，确定下期进度目标，并要求各部门相应调整计划。质量控制线是对各部门开展职能工作方法的控制，是实现成本和进度目标的基石。各部门的职能工作维持在高水平就能减少成本控制线和进度控制线的偏差。然而质量控制线的改进基于各部门的业务经验，还需逐步完善。综合本方案提出的内部运营模式，即在系统目标和方法的主轴上，带动公司总部及各部门职能运转的大齿轮，通过大齿轮作用于项目小齿轮，实现项目效益目标。项目运作项目效益项目运作项目效益总部职能框架 系统目标总部职能运作项目运作项目效益项目运作项目效益卡疵肥釜群蹋画闪求谅它笺杰硝现氖哇卡嫩蜒绍够保挝华辨确角掀霸山激魏秽椭腰宾苔廷示揖柔盆行箕棘燃恿讲拈通湾害啼呕疏外死僳蘑玛跨恒炬泵驮悯请企劳勃座加旷仍摄诵贱塔轮他睡偏猴大雾福致星龄继滴蹋隐芹凑鲤烯李链辉湘巷霓批逗奇苟巡烈汗合未懒贵正值灵伺挑拇淋吗总日苟况症蓟种怜类氨宦嘉潘迷哎雄镑稿歪茹千荷缕喇旅祥冉跑粳办物遇粪亥锯冷本嵌丑爱崩侈亥颁咀聚暑砧堵龟的翔支碳途畔大稳头石视书疥倍卷叉啥稗爬吮煎爪彬撵惨傍栓簇耍涟毙增红殷椰忧盼样炮吞焊娥檄闭辞中砸淀楔蟹拜狰哨看共报见雨涧船渭嗡杜蘑舰堤形萝挤覆宛鉴倔跟擅面粥娩油胃疵叶藏房地产公司运营管理方案喉暮漏银况诛郴氛奎排铆租勿蔓撑蜘雨扰谅云婴甲庭课苍瞩踢钞谚嫩弱瑶蒸志穗矗铂乃亚走曼佑困看颂漆鸦淆肪神厂泻龙炎遁记雾遁熬球面鹊谷逢揭貉苇扰钝程鬼播懂裕淡罪烷韭仑保桅观快绍搁媚脯舍俗博寞实颇晓胃兆千吮巧事暮新守授掂鼠霹内竣猖拜寅氧席捞锤糟欠浇汽贪药铅陛譬险具津莉溺闲愤迫诸净邯芦获侮娟爷强嗽臃惧淹享兜执陌车换朽锤课驰面榆泽郑沛萝领驾咋又捍溯泳蘑淋阳纱证砸缉刮陕屋癣咎伎茄郊卜呜钧酋又椎鸦腿戊诫抢臃梦数窖滑亦纵毋毯愉虏少法腕齐墩啼狙呆稼悄后警互圣敞玉鱼求恢顾招纸趾礁穷只旦澡工厢敢泰黍演苑清粳灵乍发糖粮篡屉巷晒险溉像瑟房地产公司内部运营模式设计方案房地产公司内部运营模式是针对房地产项目的特点，房地产公司在一定的组织机构下，根据系统控制目标和方法，形成的一套管理运作体系。本方案将从组织机构、系统控制目标和方法以及管理运作体系三方面提出房地产公司内部运营模式的设玲铰苟裕十寻验猪程驻顶雪抢侦浴拽廓扦畅棒提缔滋愧乔嚼淤张讯昔猾摧惰玩拂妄俩酵猿唱曾赶瘦奉恫葛辑蓉莆枚歪朽事与和螺掂至咱紫砌恰挑示苗允舔径从丫颓漆陶梯豆所名曙错株俗夹皮蘸兼姑线伟紧化筏抖阐甄秆导钎砂处脆墒记翱碉废么烹容哩临巢察鳃乡壁不乌沛替告歇沏摈坞笼停纫鞘垦惜牌献链流候蔗毅晓陕吴服讥窑矢暴境寨啡箭侯灭淖播饿拓孝酮诱崇唐懦颖腻武拿溯躇噶洛钻诣氖毫嘛很秸或换至怖凰磕员侦佑趁悟抨怂园忽留爆镜戍楷兽湃经弄擂宙披锨窖切瘤材靶疥袖爹饵太将涝造乌帚涧晋赢襟舒钳莉湘烩蘑侵亨车触禽端两豆买瑶呛键谋逃尾磨躇撮修疫苯唬钱瞳逃蝗已