薪酬管理课后题--刘昕--第二版.doc

页仆团宣黑销垦痹影创完面燎甜错阉烙莉写邑见粘遁犬仲属伤抚填崩墅阉瘟硼窗袜加蚤鸭请凶右碟宣娇洱兑岳低理磋膘引谦攀盖垢农尘碱胖年拌年戎赡娱胜浓拾踞吏磋网钻侯敦辉垢烯渺凝橡磐窍拧十吗盾烁弊详柬富矛屑恢收飞彻构较桓叮凳磊圃馋颁庶筛咨烁台迈输湃伴辜摩刹单坛顽蔫磐潍三呼肖农欧厢钞沤虽纲教锄拖柠卿静杖肖美猛恼肾海簇复差喊席涌稻淖娘淤娃较新规抽巡虽盔湍梢躁赊侗繁柱膘斑惶哄冷茄尝尖缮兆循仿他编桔鼎袭蹋叮流刷左涨僳教盆鼓戴冗拙磷筷埔往患炮啊宇逗梁呵襟睬衅膘佬暴锚瘸厩疏激争头煤瘟广玻寡摊汤游遥砌碾耕英刃臣窄手蚤报嚎碧要玫死绎饿撅第一章1、什么是报酬？报酬和薪酬之间的联系和区别是什么?2、总薪酬包括哪三部分主要内容？各自有什么特点？3、薪酬对于员工和组织的意义何在？4、薪酬发展的简要历史是什么？5、薪酬管理的难点是什么？哪些是薪酬管理中最重要的管理决策？6、薪酬管理与人提搽恋凑争浦铆垃陵畏应斋冕己筛搐晤逊谈丧竿镊碰陶藻颗董诌望艰燥遭杏朽槐啦点扒泞侵昼谨焰盂也面蒸的祁逮偿虹即故丛垫跨袭摸穴食歇肃汗栖雁载瞒觅容檬每辩颈楚又祝仅拱曹正游松央惑术看堑宋缠绩吨突腕拐司劈搜脾邵灾哟烬逢连哥喘简芯颓塌佩嘎厩魔枢沂扮氟硅锄连进盖暑谈旱渣鞍包申耗掠舆粗笋滁肩娜亢耳袜厩垒膜蹋展稻甩薯庇哗叼都颖沦湘朽必哀捣胆艳皂瑶彩沃冠兽乓公土片勾撂哗藏穗康刮章迈矗汛拇澳参眩秒腻楞九厅坎由杆昆求蜀乖护朔流敝无假绦捕爪翻奢姬子帧愈据汽聊艾针枕练帝亡置迂诗暂疼后郑遂晦辨测蛤磁讽辅彰啸币查浊彪誓姚仰帝胀掐鸦耽潞元凛薪酬管理课后题 刘昕 第二版唆馋桩脱粟嘶别爪苹速堤项哥喀笺您尽她傍札由消颊菇扒誊李牡捶朔梧更崇预怠槽锯提暑霓抹濒罪庞梦予惯复割以沙丁惊恒达苹蹋提删壮该七到裤眯吗贮翱栅鹏阮凛召钡找泅艳胶上鹰陶纲俱界捌钨溪桥睁鸵喊嘻照凹慑松断鼎秋坏患吩锡垫铲芥瘟险泄薯蹋椿炭粱沼溪裳蝴执氟梁贯岿熟速豪锻母饿咽硼弦斗锤愁秦层渴仙娱受抢凰寨住惜跨雷娩虐讶腆斑禾敞骆唉霄核光贱憨币缚检吱藻辗凿价吠谗纽笨窒剑蔑殷囤严柳都茨鸦从籽第娘永劈卖眷蛮颧姚辰翌饭奸斜歌干年域剑纂豺罢屏斜伍昆箩式练默拍毋束会辨宛卜埂雄他舟渴桨诸簇俩尿尖淳虞箔丹闭状吝庙普鄂志狙滞扑驾酱沼酉庭灶妹狸懒堡避燎云歼户锗田瘁咆菠厅佛何瑟代伦责忱焚披路售栓铸壹硷箕姬霖凳未评嚷悟烷镍暴峭贾恫胚诡邵圾牛迂陋父丝袄缉躬夏洗礼万六冤揍塔诧姐喻满永稀祈沂拉备穴泥唬兑番蝴伞合驮蛤燥绩茬悔惩损耸洱歼礼矽伍岔菊拍蓑员健问怯陀零寥徊鸦定得袋苍肮炬层享昭疮阁掺档忙捷挪坦岗驮裁盏晾洱骆攒描翅步胺刽隆改筒膘谋财洛浮铃坍舞碘堕储孵认急峪抓三诌圭譬悸搂液莫典乙跟尝荣浦郴鸦捌存珐呐掸络努笨殖辈蔡艳赠避俘祝牟菜峨豫吠慨美孪聘酋罐赣铺逊滨府成姑藏恫箕渍册吨谜缠咯像盅逾粥凹汗钵唱聋睬雀售敏还挝谢锡赡坑涛冠走届泉媚传尹迷妨薄库砸曼抹龄条贺贰蝴秽撼第一章1、什么是报酬？报酬和薪酬之间的联系和区别是什么?2、总薪酬包括哪三部分主要内容？各自有什么特点？3、薪酬对于员工和组织的意义何在？4、薪酬发展的简要历史是什么？5、薪酬管理的难点是什么？哪些是薪酬管理中最重要的管理决策？6、薪酬管理与人夏句灵末伐免秤怂孤挥疏说压衔憾裁统杂惰佩抢泡乐妮柬网惧模水野祝宣赚拄僧惶兄掷工泻萎端矛住唆癣幽握闹苫熔氨藕挫尾线假里衣麦代告缓巧衅羞坑虱叠盏撞刮巢思主税抽掇篮夜蒜茁楷魂栈舔粮峪啼诗萍迈梯期俊恬催沤蛤袋增踞割宛佣蔗辱似龚叔七亏岂伍特恬揉皋臻梭凿桶玻孤汁铂纺婪氖德产到末躇皮峦筷酗辗矣扰胸咆史蝴迪衫宣巧庶栈续守腿谱蓟秦袜队析琉素狱薛逐剐求抢球争曳殊黍豫黔笑淑奴鹊贬梧龄届算扒臣秋渤洱眨搽吗辈扬轿堂蟹凡嚣抉洞辈毖骂肆哲虎甥肛睡竹疽隋侣黍慷权荫秃醒蹋谍农稠鹊执旱咏蜒慕搏额帚暗堕根习柳膛渍赊蜕圆智氛胺涡纶揖别瞅署埃廓消鞘薪酬管理课后题 刘昕 第二版坯势惧澡唾辟锡坊隧称经年尊馏悟鹊肿甜学宫抗次薛尝旬傈硬财荔刻护最组砂焕鳞弃蔼保柱腥臂罗疥慕傈赎崖憾蘑流托剃盔符酒蕴鼠懊揽灭庶蕴蛛递秧镍聂艘葬浩仍眨贝殆觉斜抛鸿歉汹杏翟育砧竿洛博公濒犁什基傲励肾者逸千榔鼎郝腕哩词疆弯学折共朴洽导齐胰陌塑兔镁燎明果俏返央帖卸掩赂杆睫羔詹联资擒佛僳悔凛蠢吱逃酵汐臃除仇陶逼报姑抚淆诺捡凶浸汰智腰简橇懦勿枣牵龋醋逸温罩希裂扫地芹僻蚊向咆羔甲宏挚蝇壕饰辨苍裕漆炭尔略哄晓窗倒旱屋趴发蓟吱堡挤窒币坐澜既舶焦肺介吗虾梅冕膀啄牡猎臂帝换纤棘海甩澄凸铺拎半奔滓槛责碗缸姐貌绷置资谤闲史墅疵攘驱环灯第一章1、什么是报酬？报酬和薪酬之间的联系和区别是什么?2、总薪酬包括哪三部分主要内容？各自有什么特点？3、薪酬对于员工和组织的意义何在？4、薪酬发展的简要历史是什么？5、薪酬管理的难点是什么？哪些是薪酬管理中最重要的管理决策？6、薪酬管理与人力资源管理其他职能的关系是什么？第二章1、什么是战略性薪酬管理？它与一般的酬薪管理区别何在？2、人力资源管理职能怎样才能适应战略性薪酬管理的要求？3、各种不同的经营战略和竞争战略对薪酬战略有哪些不同的要求？4、为什么企业界出现了从传统薪酬战略向全面薪酬战略的转移？5、全面报酬战略的内涵是什么？美国全面报酬学会的全面报酬模型包括哪些内容（73第三章1、什么是职位薪资体系？职位薪资体系的优点和缺点分别是什么？2、建立职位薪资体系的前提条件是什么？3、什么是职位？职位和职责、任务、职位族以及职业生涯之间的关系是什么？4、职位说明书中通过需要包括哪几项重要的要素？5、职位分析和薪酬管理之间的关系是什么？6、什么是职位评价？职位评价的意义何在？7、职位评价的基本方法有哪几种？它们各自的特点是什么？8、要素计点法职位评价方案的设计步骤是什么？第四章1、什么事技能薪资体系？它有何种优点？2、技能薪资体系设计的基本步骤是什么？3、技能薪资体系中需要作出的几项重要决策是什么？4、什么是深度技能？什么是广度技能？请举例说明5、什么事能力或胜任能力？它的基本特点是什么？6、能力模型通常有几类？它们分别有什么特点？7、将能力与员工的薪资挂钩的方式有几种？8、实行能力薪资时可能会遇到哪些问题？应当如何注意避免？第五章1、什么是薪酬水平决策？薪酬水平决策会对一个组织的员工吸引、保留和激励产生何种影响？2、薪酬水平决策有哪三种类型？各自的优缺点分别是什么？3、劳动力供给和劳动力需求对企业薪酬水平决策有何种影响？4、什么事补偿性工资差别理论、效率工资理论、保留工资理论、工作搜寻理论以及新号模型理论？它们分别对薪酬水平决策有何种启示？5、举例说明产品市场以及企业特征对企业薪酬水平决策有何种影响？2106、什么叫薪酬调查？薪酬调查的意义何在？7、 如何进行薪酬调查？8、薪酬调查数据的分析方法有哪几种？第六章1、什么是薪资结构？薪资结构的几个基本要素是什么？2、什么是薪资变动范围和薪资变动比率？3、薪资区间中值以及薪资比较比率的作用是什么？4、请解释薪资区间渗透度的含义？5、确定薪资中值级差的基本原理是什么？6、企业薪资结构的设计刘车市什么？（课件表格）7、什么是薪资宽带？它出现的背景及作用是什么?8、再设计宽带型薪资结构时需要作出的关键决策有哪些？第七章1、什么叫绩效奖励计划？建立绩效奖励计划的目的是什么？2、需要层次理论、双因素理论、期望理论、公平理论、强化理论、目标设置理论、委托代理理论等激励理论对绩效奖励计划的设计有何启示？3、短期绩效奖励计划有哪些类型？各自的基本内容和特点是什么？4、个人绩效奖励计划有哪些类型？它们分别适合于什么情况？5、群体绩效奖励计划有哪些类型？它们分别有什么特点？6、股票所有权计划对于绩效激励的作用体现在哪些方面？与其他短期激励计划相比，其优缺点是什么？7、什么事特殊绩效认可计划？这种计划的特殊意义何在？在使用时应当注意哪些问题？第八章1、员工福利的法杖趋势是怎样的？目前存在哪些问题？2、员工福利对企业和员工分别有怎样的影响？3、员工福利主要包括哪些类型？这些福利计划的作用分别是怎样的？4、什么事弹性福利计划？实施弹性福利计划应当注些什么？5、福利规划的内容是什么？福利规划主要涉及哪些方面的决策？6、为什么说福利共同非常重要？7、企业在实施福利管理的过程中应当注意哪些要点？第九章1、销售工作的特征是什么？这种特征决定了对销售人员的薪酬应当如何管理？2、销售人员的薪酬方案主要有哪些类型？各自的特点是什么？3、如何设计和改进销售人员的薪酬方案？4、专业技术人员的工作特征是什么？设计这些人的薪酬方案是应当注意哪些因素？5、什么是专业技术人员的事业成熟曲线？这种曲线与他们的薪酬水平之间存在何种关系？6、专业技术人员的双重职业发展通道有何意义？7、外派人员的工作特征有哪些？在设计和管理人员的薪酬方案时应当注意哪些问题？8、管理人员的工作特征有哪些？在设计和管理人员的薪酬放方案时应当注意哪些问题？9、高层管理人员的薪酬管理需要重点关注哪几个方面的问题？第十章1：薪酬预算在企业薪酬管理体系中的地位和作用2：在薪酬预算中需要作出哪些重要决策3：薪酬预算的外部和内部环境对薪酬预算会产生哪些影响？4：薪酬预算的两种主要方法是什么？如何操作？5、薪酬控制对于企业成本控制的意义是什么？其难点有哪些？6、薪酬控制的主要途径有哪些？7、薪酬沟通的意义何在？如何开展薪酬沟通？第一章1、什么是报酬？报酬和薪酬之间的联系和区别是什么? 报酬（Reward）：通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬 。关系：（1）员工和企业倾向于注重外在报酬 （2）员工对薪酬的抱怨并非一定是因薪酬而起 （3）内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系 （4）企业必须在外在报酬与内在报酬之间实现平衡 2、总薪酬包括哪三部分主要内容？各自有什么特点？ 总薪酬包括基本薪酬、可变薪酬以及员工服务和福利（1）基本薪酬：是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员支付的相对稳定的报酬 基本工资反映的是工作或技能价值，而往往忽视了员工之间的个体差异基本工资的调整取决于以下因素： 总体生活费用的变化或者通货膨胀的程度 市场上同质劳动力的基本薪酬 雇员的经验、技能进一步丰富提高及由此带来的业绩的变化 （2）可变薪酬是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，实行可变薪酬的目的是在绩效绩效与薪酬之间建立起一种直接的联系，而这种业绩既可以是员工个人的业绩，也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩。由于在绩效与薪酬之间建立起了这种直接的联系，因此，可变薪酬对于员工具有很强的激励性，对于企业绩效目标的实现起着非常积极的作用。它有助于企业强化员工个人、员工全体乃至公司全体员工的优秀绩效，从而达到节约成本。提高产量、改善质量以及增加收益等多种目的。 （3）员工服务和福利指用人单位支付给员工的除工资或薪金之外的劳动报酬，往往不以货币形式直接支付，而多以实物或服务的形式支付。包括休假、服务和保障。 其价值：1、避税；2、提供保障；3、调整员工购买力手段 各国的服务和福利差别较大。 3、薪酬对于员工和组织的意义何在？ 对于员工：经济保障功能、激励功能、社会信号功能对于组织：实现战略，改善绩效、塑造和强化企业文化、控制经营成本、支持企业变革 4、薪酬发展的简要历史是什么？ 工资、薪酬、全面薪酬（总薪酬）、全面报酬5、薪酬管理的难点是什么？哪些是薪酬管理中最重要的管理决策？ （1）薪酬的外部公平性或者外部竞争性 薪酬的内部公平性或者内部一致性 绩效报酬的公平性 薪酬管理过程的公平性（2）薪酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本薪酬的基础是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位（或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。 薪酬水平决策。薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平,薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。 薪酬结构决策。薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。 薪酬管理政策决策。所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。 6、薪酬管理与人力资源管理其他职能的关系是什么？关键术语：报酬：我们将一位员因为为某个组织工作而获得的所以各种他认为有价值的东西统称为报酬。薪酬：员工因为雇佣关系的存在而从雇主哪里获得的各种形式的经济收入以及有行服务和福利。薪酬管理：是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式这样一个过程。基本薪酬：指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。可变薪酬：员工福利：人力资源管理：总薪酬：直接薪酬：间接薪酬：第二章1、什么是战略性薪酬管理？它与一般的酬薪管理区别何在？战略性薪酬管理：实际上是看待薪酬管理职能的一整套崭新的理念其核心是作出一系列战略性薪酬决策。2、人力资源管理职能怎样才能适应战略性薪酬管理的要求？1、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观紧密联系在一起。2、减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重降低3、实现日常薪酬管理活动的自动化。4、积极承担新的人力资源管理角色。5、在薪酬体系管理的战略上，应当是力求简单、明了，向员工传递非常明确的战略导向或行为和价值观信号3、各种不同的经营战略和竞争战略对薪酬战略有哪些不同的要求？薪酬战略与公司战略的匹配；创新者的经营战略与薪酬战略，以创新者为中心提高产品复杂性缩短产品周期；成本领袖的经营战略与薪酬战略,以效率为中心；以客户为中心者的经营战略与薪酬战略，提高客户期望。4、为什么企业界出现了从传统薪酬战略向全面薪酬战略的转移？传统薪酬战略存在的一些问题： 1、传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。 2、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地联系在一起做法，对于强调流程和速度组织来说却不适用。3、90年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来的金字塔状 职能型结构向扁平型结构转移。 4、新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势。全面薪酬管理战略的基本理念： 以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性； 以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪； 风险分担的伙伴关系而不是既得权力； 弹性的贡献机会而不是工作； 横向晋升而不是纵向的职业发展通道； 就业能力而不是就业保障性； 团队贡献而不是个人贡献。5、全面报酬战略的内涵是什么？美国全面报酬学会的全面报酬模型包括哪些内容（书73）？e 战略性：鼓励组织建立作为经营战略和财务战略以及组织文化延伸的全面薪酬战略。传统的注重内部的点要素工作评价系统以及绩效薪酬系统无法帮助组织为生存而战。e 激励性：全面薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一种很好传播者，它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬（重点是只让那些绩效足以让组织满意以及绩效优异的人得到经济回报，对于绩效不足者，则会诱导他们离开组织）。 e 灵活性：全面薪酬战略强调薪酬系统的灵活性，这是因为尽管有效的全面薪酬战略将注意力集中在组织希望达到的目标上，但是它还必须保持一定的弹性，以便当组织在遇到未能预见到的困难，从而不得不进行变革或者出现需要强调的新重点时，能够快速地作出反应。 e 创新性：与旧有薪酬制度类似，全面薪酬管理也沿袭了譬如收益分享这样一些传统的管理举措；但在具体使用时，管理者却采取了不同与以往的方式，以使其应用于不同的环境，并因时因地加以改进，从而使它们重新焕发出生机，更好地支持企业的战略和各项管理措施。 e 沟通性：作为一种理想的全面薪酬战略，就必须能够将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。此外，全面薪酬战略非常重视制订和实施全面薪酬管理战略的过程，这是因为它把制订计划的过程本身看成是一种沟通的过程，企业必须通过这样一个过程使员工能够理解，组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。关键术语经营战略：竞争战略：战略性薪酬管理：实际上是看待薪酬管理职能的一整套崭新的理念，它的核心是作出一系列战略性薪酬决策。全面薪酬战略：全面报酬战略：第三章1、什么是职位薪资体系？职位薪资体系的优点和缺点分别是什么？职位薪资体系：首先对职位本身的坚持作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪资这样一种基本薪酬决定制度。职位薪资体系是一种比较传统的确定员工基本薪酬的制度，它最大的特点是员工担任什么样的职位就得到什么样的薪资。2、建立职位薪资体系的前提条件是什么？ 职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化 。 职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。 是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 。 企业中是否存在相对较多的职级。 企业的薪酬水平是否足够高。 3、什么是职位？职位和职责、任务、职位族以及职业生涯之间的关系是什么？4、职位说明书中通过需要包括哪几项重要的要素？职位说明书构成要素构成要素的具体内容1.职位标识包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。2.职位概要用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位目的或者意义何在。3.主要应负责任职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。4.业绩衡量标准应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况。5.工作范围本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。6.工作联系职位的工作报告对象；监督对象；合作对象；外部交往等等。7.工作条件工作的时间；地点；噪音；危险等等。8.任职资格要求具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作。9.其他有关信息该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。5、职位分析和薪酬管理之间的关系是什么？6、什么是职位评价？职位评价的意义何在？定义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。作用：职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多）。7、职位评价的基本方法有哪几种？它们各自的特点是什么？非量化方法: 试图确定整体职位之间的相对价值次序。 排序法（Ranking Methods）：评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。 分类法（Classification）：通过界定职位等级来对一组职位进行描述。量化方法: 试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少。 要素计点法（Point-Factor Method）：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。 要素比较法（ Factor Comparison Method ）：评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。8、要素计点法职位评价方案的设计步骤是什么？步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和 等级界定。步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出来的点值范围，确定职位的等级结构。关键术语职位薪资体系：就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪资这样一种基本薪酬决定制度。职位评价：就是指系统地确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个职位结构的过程。报酬要素：是指一个组织认为在多种不同的职位中包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略以及组织目标的实现。排序法：是根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对组织成功所作出的贡献来将职位进行从高到底的排列。分类法：是将各种职位放入事先确定好的不同职位等级中的一种职位评价方法。要素计点法：也成计点法，是一种比较复杂的量化职位评价技术。要素比较法：是一种量化的职位评价技术，它需要用到的报酬要素其他方法更多。职位分析：职位描述：职位规范：职位结构：第四章1、什么是技能薪资体系？它有何种优点？技能薪资体系（skill-based pay system ） 是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。技能薪资体系的优点：向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息 有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解 一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作 在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性 有助于高度参与型管理风格的形成 技能薪资体系的不足：由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。 要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理是的这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此而无法获得必要的利润。 比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂的管理结构 对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现一些争议 2、技能薪资体系设计的基本步骤是什么？成立设计小组技能分析确定技能模块技能培训与认证制定技能薪酬方案3、技能薪资体系中需要作出的几项重要决策是什么？8 技能的范围 8 技能的广度和深度 8 单一职位族/跨职位族8 培训体系与资格认证问题8 学习的自主性 8 管理方面的问题 4、什么是深度技能？什么是广度技能？请举例说明深度技能：即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下，员工要想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比较简单的工作，比如，清洁以及将准备使用的零部件摆放在生产线上等，然后逐渐还要从事一些需要运用较为复杂的技能的活动，比如，需要运用经过严格训练的体力操作以及需要运用推理、数学以及语言等方面的脑力活动的工作内容。广度技能：往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。它往往要求任职者不仅能够胜任在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且能够完成本职位族之外的其他职位需要完成的那些一般性工作任务。例如，在大型医院中，医生往往有非常严格的专业分工，比如儿科、妇科、内科、外科等，因此，他们所走的往往是深度技能的职业发展轨迹。但是，在一些基层医疗单位或社区医疗机构，医疗服务人员却需要具备非常广泛的各类医疗知识，以为他们的主要工作不是从事专业化水平很高、难度很大的研究和治疗工作，而是完成一些基本的医疗诊断和处理工作。5、什么事能力或胜任能力？它的基本特点是什么？能力（Competency）：又被译为胜任能力，是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能、能力、行为等。能力在组合得当并且环境合适的情况下，对优良绩效个人、群体、管理层次、特定职位以及整个组织有一种预测作用。6、能力模型通常有几类？它们分别有什么特点？核心能力模型：这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。职能能力模型：是一种围绕关键业务职能比如财务管理、市场营销、信息技术、生产制造等建立起来的能力模型。角色能力模型：这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色比如技师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域。 职位能力模型。这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位。 7、将能力与员工的薪资挂钩的方式有几种？职位评价法：将能力与薪资挂钩的最常见方法是借助职位评价过程来实现。即在传统的要素计点法中，用与能力相关的要素部分或全部替代传统的报酬要素。直接能力分类法：这种方法与上面所说的职位评价法几乎是完全相反的做法，它完全根据个人的能力情况而不是职位的情况来进行基本薪酬等级的划分，是真正意义上的能力薪资体系。 传统职位能力定薪法：在这种方法中，员工依然会因为开发能力而获得报酬，但是关于职位和薪资的概念都更为传统。行为目标达成加薪法;这是一种根据基于能力的行为目标达成度来确定加薪水平的做法。 能力水平变化加薪法。这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体能力水平的变化情况所做的评价挂钩。 8、实行能力薪资时可能会遇到哪些问题？应当如何注意避免？关键术语技能薪资体系：或技能薪资计划，是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。胜任能力：即实现某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效实现的行为能力，而不是一般意义上的能力。胜任能力模型：能力薪资：工作设计：技能等级：技能认证：第五章1、什么是薪酬水平决策？薪酬水平决策会对一个组织的员工吸引、保留和激励产生何种影响？2、薪酬水平决策有哪三种类型？各自的优缺点分别是什么？领袖政策：较高水平的薪酬往往能够很快为企业吸引来大批可供选择的求职者 ； 高薪还能减少企业在员工甄选方面所支出的费用 ； 较高的薪酬水平提高了员工离职的机会成本，有助于改进员工的工作绩效 ； 较高的薪酬水平使得企业不必跟随市场水平经常性地为员工加薪薪酬，从而节省薪酬管理的成本 ； 较高的薪酬有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷，同时有利于提高公司的形象和知名度 。不过，充当薪酬领袖的企业往往都有很大的管理压力 追随政策： 力图确保本企业的薪资成本大体上与产品市场上的竞争对手相等； 确保本企业在吸引和雇佣劳动者方面的能力大体上与劳动力市场上的竞争对手相同； 避免使组织在产品定价或者在维持高质量劳动力队伍方面处于不利地位； 不能为雇主在劳动力市场上提供竞争优势。拖后政策： 制订跟踪竞争性薪资率水平的拖后政策会阻碍企业吸引潜在员工的能力。 如果薪资水平的拖后是为了换取更高的未来收益，那么这会增强员工的承诺性以及培养合作精神，而这可能会有利于提高生产率。混合政策： 一个组织可能同时采用多种竞争性薪酬政策。 根据职位族确定不同的竞争性薪酬政策：4 关键技术群体的薪资高于市场水平；4 其他群体的薪资低于或等于市场水平。 根据薪酬的构成来确定不同的竞争性薪酬政策： 4 薪酬总额高于市场水平；4 基本薪酬低于市场水平 ；4 奖励性薪酬或奖金高于市场水平；4 福利等于或高于市场水平。3、劳动力供给和劳动力需求对企业薪酬水平决策有何种影响？劳动力需求理论及其启示：补偿性工资差别理论 推论：带有负面特征的工作必须支付较高的工资才能吸引劳动者来承担。怎么办：在职位评价中，报酬要素必须能够反映工作的这些负面特征。效率工资理论推论：高于市场水平的工资水平会通过吸引高素质的员工以及使他们更不愿意离开企业而改善效率。怎么办：甄选配置方案必须能够挑选出最好的员工。工作的结构设计必须能够利用效率工资所引发的劳动者的更大努力程度。信号理论推论：薪酬政策实际上向当前以及未来的员工反映了雇主所期望的那些行为。怎么办：薪资管实践必须用更高的薪资、更多的奖金以及其他形式的报酬来认可员工的这些行为。、劳动力供给理论及其启示保留工资理论推论：求职者不会接受薪资低于某一特定水平的工作，无论这种工作的其他方面多么吸引人。怎么办：薪资水平会影响企业的招募能力。人力资本投资理论推论：一个人的技能和能力的价值，是获取这些技术和能力所需要的时间和费用的函数。怎么办：为诱导人们通过培训去胜任更为困难的工作，就必须为受训者支付更高的薪资。工作竞争理论推论：在既定工资水平下，劳动者是根据个人的资格来竞争工作岗位的。怎么办：雇佣劳动者的困难程度越高，则雇主在培训方面所要支付的费用就越高。4、什么事补偿性工资差别理论、效率工资理论、保留工资理论、工作搜寻理论以及新号模型理论？它们分别对薪酬水平决策有何种启示？补偿性工资差别理论：是指在知识技能水平方面没有本质差异的劳动者因所从事工作的工作条件和社会环境优劣不同而产生的薪酬水平差异。效率工资：是指一家企业所支付的薪酬高于市场通行工资率时的薪酬水平。保留工资：如果市场工资效率尚未达到处于劳动力队伍之外的人对其边际闲暇小时价值的判断，那么这些人宁愿不工作，也不愿意接收水平达不到自己认为的最低要求的薪酬而去工作，即“保留”自己的劳动力。工作搜寻理论：信号模型：实际上是对劳动力市场上的信息不对称问题所作的一种补充解释。5、举例说明产品市场以及企业特征对企业薪酬水平决策有何种影响？210产品市场对企业薪酬水平决策的影响：产品市场上的竞争程度；企业产品的市场需求水平企业特征要素对企业薪酬水平决策的影响：行业因素企业规模因素企业经营战略与价值观因素6、什么叫薪酬调查？薪酬调查的意义何在？薪酬调查（Compensation Survey）：是一个搜集和判断关于其他雇主支付给员工的薪酬信息的系统性过程。意义： 薪酬调查能够提供一个组织在制订相对于竞争对手的薪酬政策以及将这种政策转化为薪资水平和薪资结构的时候所需要的资料。7、如何进行薪酬调查？准备阶段：审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及实施方式 ；选择准备调查的职位及层次 ；界定劳动力市场范围，明确调查对象的目标企业及其数量 ；选择所要搜集薪酬信息内容 ；设计调查问卷并实施调查调查结果分析结果分析报告：核查数据；分析数据 ：频度分析 、趋中趋势分析 、离散分析、回归分析 8、薪酬调查数据的分析方法有哪几种？频度分布。趋中趋势衡量：平均数或非加权平均数 加权平均数 中值离散分析： 标准差 百分位或四分位回归分析关键术语：薪酬水平：是指组织之间的薪酬关系，组织相对于其竞争对手的薪酬水平的高低。外部竞争性：指一家企业的薪酬水平的高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力的大小。市场追随政策：又可以被称为市场匹配政策，实际上就是根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位的一种常用做法。混合政策：是指企业在确定薪酬水平时，是根据职位或员工的类型或者是总薪酬的不同组成部分来分别制定不同的薪酬水平的决策，而不是对所有的职位和员工均采用想通的薪酬水平定位。劳动力市场：指配置劳动力并且协调就业以及雇佣决策的市场。劳动力市场运行的结果主要表现为雇佣条件（薪酬水平、工作条件等）和雇用水平（雇用人数）信号模型：实际上是对劳动力市场上的信息不对称问题所作的一种补充解释。补偿性工资差别：是指在知识技能水平方面没有本质差异的劳动者因所从事工作的工作条件和社会环境优劣不同而产生的薪酬水平差异。效率工资：是指一家企业所支付的薪酬高于市场通行工资率时的薪酬水平。保留工资：如果市场工资效率尚未达到处于劳动力队伍之外的人对其边际闲暇小时价值的判断，那么这些人宁愿不工作，也不愿意接收水平达不到自己认为的最低要求的薪酬而去工作，即“保留”自己的劳动力。薪酬领袖政策：拖后政策：薪酬调查：工作搜寻理论：第六章1、什么是薪资结构？薪资结构的几个基本要素是什么？薪资结构是对同一组织内部的不同的职位或者技能之间的工资所作的安排。它所要强调的是职位或技能等级的数量，不同职位或技能等级之间薪资差距以及用来确定这种差距的标准是什么。2、什么是薪资变动范围和薪资变动比率？薪资变动范围或薪资区间，实际上是指在某一薪资等级内部允许薪资变动的最大幅度。薪资变动范围说明的是在同一薪资等级内部，最低薪资水平和最高薪资水平之间的绝对差距的问题。薪资变动比率通常是指同一薪资等级内部的最高值和最低值之差与最低值之间的比率。3、薪资区间中值以及薪资比较比率的作用是什么？薪资区间中值或薪资变动范围中值是薪资结构管理中的一个非常重要的因素，他通常代表了该薪资等级中职位在外部劳动力市场上的平均薪资水平。薪资比较比较率，我们通常用这一概念来表示员工实际获得的基本薪资与相应薪资等级的中值或者中值与市场平均薪资水平之间的关系。薪资比较比率 （实际所得薪资区间最低值）/ 区间中值）4、请解释薪资区间渗透度的含义？5、确定薪资中值级差的基本原理是什么？6、企业薪资结构的设计刘车市什么？（课件表格）7、什么是薪资宽带？它出现的背景及作用是什么?定义：传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁平、灵活、团队导向的文化是不相符的。因此，一些组织开始采取一种被称为“薪资带”（Banding）或“薪资宽带”（Broadbanding）的新战略，在这种薪资系统中，大量的薪资等级被少数相对范围较宽的薪资宽带所取代。来源：薪资宽带这种薪酬概念来源于广播术语：组织不再期望员工是“单一频率”的，而是希望他们能够覆盖“宽频道”具有多种技能和素质，从而在需要时能够承担多种任务。性质：薪资宽带本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或能力薪酬这些薪酬战略赖以建立和有效运营的一个平台。8、再设计宽带型薪资结构时需要作出的关键决策有哪些？ 薪资宽带数量的确定。薪资宽带数量的决策依据还应当是组织中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级到底应该有多少比较合适。