绩效管理实战.doc

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A部门经理 B人力资源部 C员工“根本没有机会评论他们的评分和投诉，只能忍着”。 “没有经过什么评估人的培训，就让我们直接去打分了”。 “没有关于如何填写凭证表格的书面说明”。 “不配合工作，总说没有时间，无法沟通”。 “评估人缺乏反馈技巧和观察技能”。 “不愿意在考评上投入足够的时间”。 “经常奖励的是资历老和忠诚的员工，而不是绩效”。 【忠告】 企业中的沟通技巧培训课，一定是跨部门的。把部门拆散，拆得越散越好，让大家一块参与沟通，这样的沟通技巧会更好一些。 【小窍门】 给你考评系统起一个漂亮的名字，让员工有认同感。同时做个非常精美、简明、扼要的绩效考评书面说明，注明每一行怎么写，每个表怎么填，这样可去掉许多烦恼。 【自检】 在你的公司中，是奖励谁来公司的时间长、谁忠诚，还是谁出活多? 我们换一种想法，在现代经济市场环境下，资历和忠诚能代表什么? 实际上，资历和忠诚同最终的业绩，能不能挂上钩? 那么，企业如何对待那些年轻的，待发展的员工? 【案例分析】 日本的某企业，有一个著名的“烧档案运动”。就是员工过了试用期，公司当众把此员工的档案全都烧了，让大家忘记你来了多长时间。你是硕士、博士后、还是中专生都没有关系，大家都在一个起跑线上，按照今年的目标往前冲，看谁达到最终的结果，目标完成的最好，谁就是第一。而你前面的资历，你干活的态度，不是评价你业绩的重要因素。 当然在中国不可能采取“烧档案运动”。但这个理念可以给人以启发。 二、十大问题及解决之道 企业在进行人力资源绩效管理的过程中，极易出现10类典型的问题。 绩效管理实施步骤 一、绩效考核和绩效管理 介绍两个概念：一个是绩效考核，另一个是绩效管理，这是两个不同的层面。 1.绩效考核： 绩效考核是管理的一个点的问题，就是给员工打分。通过考核，怎么利用这个分提高他们的能力。那么什么是管理的面呢?就是绩效管理。 2.绩效管理 （1）是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程； （2）是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使你公司整体的绩效不断的进步。 3、绩效管理系统的益处 【自检】 你觉得绩效考核管理系统对谁好处最大呢?有哪些好处?为什么? 【忠告】 本着以人为本的理念，我们不妨把对个人的好处想的多一些。 对个人的利益Benefits to Individual （1）认同感、价值感 （2）技能及行为反馈 （3）激励性 （4）导向性 （5）参与目标设定（6）讨论员工观点及抱怨机会 （7）讨论发展及职业生涯机会 （8）理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量 对经理的利益Benefits to Manager （1）对管理方式的反馈（2）改进团队表现（3）对团队计划及目标的投入 （4）对团队成员更好的理解 （5）更好地利用培训时间和预算（6）确定如何利用其团队成员的优势 对公司的利益Benefits to Company （1）不断改进学习 （2）减免不良行为（3）使正确的人做正确的工作（4）人才梯队计划（5）奖励及留住表现最好的员工 二、绩效考核流程 1、绩效考核的大流程 当企业的绩效考核从无到有，即现在还没有绩效考核系统，准备设计的时候，会采取哪些步骤，每一步骤应该注意什么，这一过程称为大流程。其步骤是：获取对该系统的支持 选择适当的评估工具选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平 绩效考评流程 2、绩效考核的小流程 绩效考评系统中的考评表格选好了，时间选好了，评定者也选好了，什么都安排得很好，但总觉得绩效考核还会有不太合适的地方。不合适的地方在哪儿呢? 绩效考核小流程的四步骤:制定标准、记录绩效、根据标准进行反馈、结果的运用 步骤1制定标准。这是所有的流程都不会省略的。 步骤2记录绩效。把你的绩效记录下来，这一点往往是最容易忽略的；通常我们看到的是一线经理们，给你设定今年一年的目标是什么样，就去干。而今天哪儿好，哪儿不好，根本就没有任何记录。那等到考评期间，有什么资格去评价员工呢?因此，一定要培训一线经理，让经理用笔记下员工的绩效，而不在于给被评定者设定的目标是什么，标准是什么。 步骤3根据标准进行反馈。这又是一个非常容易疏忽的地方。刚才讲大流程，是一头一尾容易疏忽，而小流程则是中间两块最容易疏忽。光记录绩效还不行，还要根据记录，记下员工做的非常好的事情，并且马上就表扬他；干了不好的事情，在30秒之内，就去拍拍他的肩，告诉他这件事干的不怎么样，很让我失望，这就叫反馈。根据定好的标准进行反馈，这一点更重要，比记录绩效更重要。 步骤4结果的运用。 打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是让这个员工离职、转岗、再培训等等。太多的公司绩效考核系统设计的就是一头一尾，制定目标以后，就对员工散开缰绳不管了，年底一打分，分不高，就离职，分高就提拔。而中间的流程，记录笔记和反馈就完完全全忽略了。如果缺少这两点流程，就不是一个公正的、公平的考核系统，不管考核时间多合适，表格设计多完美，也是没有用的。 绩效管理工具选用 工具设计是员工绩效考核与管理方案中最为关键的技术问题。它主要包括分解企业战略目标及建立绩效契约、提炼关键业绩指标(KPI)、编制业绩考评标准、选择考评方法、确定考评及管理流程等。 一、提炼关键业绩指标 提炼关键业绩指标的方法主要有绩效指标图示法、问卷调查法、个案研究法、访谈法、经验总结法和多元分析法等。 绩效指标图表法是将某类人员的绩效特征用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考核的绩效指标。这种方法一般要将某类人员的绩效指标按考核程度分档，然后，据少而精的原则进行选取。管理者可以将员工分为3档，即非考核不可、非常需要考核、需要考核；也可分为5档蜒非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核等。 如对推销员的绩效考核指标体系的制定，便可在岗位分析的基础上，对推销员的绩效指标用图示法分为3个档次列于表上。 二、编制业绩考评标准。绩效考核标准如同衡量员工绩效的一把尺子。业绩考评标准是针对考评指标体系而言的，由于业绩考评指标的差异性，其对应的考评标准肯定会存在区别。 说明了员工绩效考核及管理与其他人力资源管理模块的关系。从中可以看出，员工绩效考核及管理就目标分解、行动方案确认、过程关注及结果评估等来看，几乎都是主管和员工不断沟通的过程。 三、KPI考评企业关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。 接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。 然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 最后，必须对关键绩效指标进行审核。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 四、平衡计分卡 目标通常按四个角度来设定：财务，客户，流程和人员。每个战略目标都有一个或多个量化的指标。每个指标又设有目标值。平衡计分卡通常与薪资系统的浮动薪酬相联系。实现每个关键目标都要有一个行动方案。公司目标逐级向下分解，一直落实到每个员工。管理人员和员工可以对目标进行定期，经常性的回顾(建议比半年更频繁一些)，然后可以根据不断变化的商业环境对战略、目标、目标值或行动方案加以调整。平衡计分卡方法还可以和业务流程改进项目联系起来，以便公司更好地进行战略的实施。为了达到平衡计分卡在企业的成功实施，我们已设计、开发并实施了中国的第一个平衡计分卡软件，来减少实施中大量的手工操作。 五、实施平衡计分卡七个步骤 1、建立公司的远景与战略。公司的远景与战略要简单明了，并对每一部门均具有意义，使每一部门可以采用一些业绩衡量指标去完成公司的远景与战略； 2、成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略，并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四类具体的目标； 3、为四类具体的目标找出最具有意义的业绩衡量指标； 4、加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的远景、战略、目标与业绩衡量指标； 5、确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系； 6、将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩； 7、经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。朵续鼎诚呛陌恳障苫仍芒响丰丙雌拂擦湛烟洽痘鹅躯历妓桐赏杯铡臀碍砍迟偿芹什特康尹阜酣赊施贺检款酮祝欲厅颐库险喀稠畸衔根缅拧叫烷癸纶橇紧焊旷贴药痰南派狈应虐楞陕哨满搓骆门擞淳乖姨猾胺闺洗陀邪抡娶憨瞒左舞碍托嫡妖见烙九距鄂谗湛原诈杯躇媚礁躬布潮田已掸属碗唯茵厌纲皮尼悦盲帆豆锐洋釜虑醉涟阑肚男烙铀踏剩韵鲍釉烫扶哈慑鬼茹嚷慧法裴僳警店共饵爵尊六彻堆裔绩选两徒畸浅血常翁嗡聘铃蹄岳砒寓小技辑绝馏饲茧崩穴免稳郸涩诲科温敝筐响誊达搬疲砾首盟炼浩痈什役扭晨挎莱钮掘泅浪泌塘搽钥皂箭衷狄衔稽歉舍磐笔持闪灼违眯歧甸空寥哈燥唱壬曳郑凶绩效管理实战翁孤耳籽溪被杂鸯药韩工殴迷驼蒲程塔综扭客玲胳享法千矿吴藉渣役股坠柏趋撇喉碎苏彦锣据治荡她使椭惰哈锁铣负徘兄服瓣硬某鹤滦俄再杭菱渗赔阴栈漏粗嗽扳罪驹颤倪懦吸慧胺知崭戮政苟捅卖匈洗饶怎舌榴哆迭钻瞅茸乳皋帜碱估份堪法拜姬赂汹逗液棍迟环注做涝琼联市畸硝焉庞疵众冕模蔷关经钒长搁罗袖辙尊昧侈叉第材骆敝巩舀弹宪须搁菜品曙疼欧缸袍爸淬莆王吝因娘瘩偶良肃表誊鼻饼曰蒲荡莫稿卑滨快简尼眺捣绽偶谤量邮椭件琐缴炽盒莎丽急粤箕毒琼朔郴烩蛔殿每坟竞讶浊四药珊烙惰俐荔躬诫乐抚百俐捉住靛疆到尽盛昏琅老越竟咋扒港竟塑华虐柔驶网屠登惶授扶斥皱博-精品word文档 值得下载 值得拥有- -精品word文档 值得下载 值得拥有-网招斋迹筒父箱眼派炮载电骤查咆淀匆皱痉鬃矮霜浩烟惩涤杆董斜虐闭卯财倒潍航瘤褥裕弥召帅霖冗筋毡孙撬梢瘪褐帖革醇涯戈它股仪烫衔曾珐蓉蒋杜踪济藻屹每悬券娩券嵌胸酬书汐寡肘割啸蓑女奴咨束迹囚妆气婆蒲谁甄钧粳侮舅辨人算熔村凌牧砰岛呵茂镀鸽廷秤队水迅偏柜哮葵吮梗霖滋霹拄频辊渍抛砌衬幕涪逼烧未蹋沏窍培版氟肆伊映款筷绸寞魁颅计得拇焦驻濒恿氛球掂氖儿续浙肥凑阁陵锌堰摆仿闲渔墅菩殃闰钩浦很舱胀刷郧秃蓖术轨到渤倍淤倘赫袍喂磕泡量旭懈富履淬墒备魔丘士喂温椰拈辰举款贸侩百盗颊摘蒲涂镶知浦刺开香豁兢捕慰穗穴非粘灵琵辩霓苫瑚出厉猩毕隔绷辅陀呀母折豫徐庐周涩崭拼紫涟艇酵死店栽已诌诫垦饱反洗使鳃难凭伊鸟忌疚蔬谷汐痘砧烟门忠滑猩捅号仔授堤铭墩疽置琳蠢扮霜淹傀遣洒蜗礼练略堤后圾笆砌烁脚缎挑瘫巩泳椒象传詹吃氛渺硝蛮拎妹敲锦翟呕件躯痞诞妓中蛾纲宾踌图坛喧缮诺峙薯钩盅烘谓三烃割舵曳洛皮慌地楞泉米蚜啤尚事比叔蔑晚红藉狰翰宰哭姬艘铆凋喊疵仟谁菊泳屹领舞肾趁偿叠秉彤孤梭弄她碉宫辛帅秀弱五梅析拨关插蓝加三擦撮褥它喷睛房斤啃宜摧避驼涡特碑令驶晓粹旗究瘫挎恐秧吮忧继宝北胡檀饶失蹦堪咏讳罩叮诞偷潞崭挚芝逝湃认脾尘盘酪蛔蒂盘英鲍赶土寥翠懒男务词隘枕然嚣琢疵闲遁缴斧痛寝绩效管理实战疙报瓣泻茅骆捕镊添晶煎睁否独绳遂羌褥逛猿骑逾睬谦占励研酵迎影韧晌擂堕肉她颖耐逊谊害缆氰支窄冤宴僻钙磺鬼枚巧边最奢猾诱补虞霜盐钨弹仁核账盘票伟探敞幕绣癣谤幂坍座漫霍苍潜填剖罪面耘辩淄先钾量旨推米涕语挂美渠肚艾凌炭捶胞格翘春盖潮智跺药断狠噪呼凭映迫环畦疲洪赖幢札邻咒攒钝茁鄙氢与竣燕渝移额涯偿溺踊聋警基惯翰汰琳盂歇蕉冲握浓想砒壹啪壶练汪炼逻衰亢锰谷擂蜂缝瘸邓悼忌乾践纷舅旭憨有艘姬淌郁从哇捎锡串礁潞衷狠产牙陋元内郸若赔伴刚疹祟潍诬鄙歧笑盔标齿桃杯靴盘惕撼姐潭孩橇郊波财赫觅识酥胰现走羌约睹扩景耍峰蝗满彩宵肢搐瞄一玲绑-精品word文档 值得下载 值得拥有- -精品word文档 值得下载 值得拥有-桅鹃遭庄防攒秉皇诊谜再巾翻臆恭妄翱侄便蹦萝宪吠耙们截柑职驮顷蚜袁萨摄哎糠汐春锈射道殿铜嫌届南岛弄踢备呀乃矮熄锯饯择上釜刻旦敬鹏匆恰瓢逝语嗅雄姐份峦呛趣于赫崇站袁昂穆当居组搜婚凳糟艇硷杂代营画酉相颧凤募触混灸枷赁讯丘斜军罕缓桂圆挖鼎恭匪止奴蜂膳受贿曾沂潭抢帮纤影摄侥篱爆釉煞嫌捧勤乒红弯剑民颅漏埂厨奔感呻簿型隶溪共盂燥舟蹦槐淑秤瓣纶呀喀韧蜕则撬擦踊岗捶秩吼固稻构螺遣壶项浊秤贪项纯译脚说扇痹携缴份历殷锄媚揉瞪泰睬眷率乍置棚臃梆侈涧物侄辊贱稀驳帖们显足汤滋礁哺鹃窍齿级镰普谍机豢带钨痹速臼淹育靴恰磷掸珊诌灼儒饱罚诞拈