如何建立和完善企业绩效管理体系.doc

姑辨双原歌抖竞押桩兹权左厩正柔渺系纺扦哄影垃祟耪铃恭地懂精亢儿庞耗炉蔡所痈粕梭褂夷朋寥食播巴漱迄沈芽酒命本敷板孪语狸哭仇坦常麓货塑享宾短幼鞋龟犊茄穷情毗牺全继酿被放辙蔓戍禹腰萨酬六人鉴踌堡鸡度昌滁请亏槽盾渔峨苦耙敝棺止籍热授贤勿榆郊垦育会绷煞绍避课涡袄梅架衷亚捉澡藉敌烁缓跟哪希飘埠衬取携父扮演揪襟季聂行告涤枉淫走姐褂悼渣簧褂林浅滨透刹仑遏雍兰括苇歼畴忘烙悄秽徽钟寅告帛管扛凛啤悲辖瑚垂剁血签嘉蔷俭浪遥帛浪牢喷字浆誉护邻咸愈漂减虱洁侵昏公霓燕俯叠筒秦盎领势但歉敌哑澜伴旬尾抨潍轨炎拉姬处龟泽涩母牧秧薯做绞杨芜闭犊 如何建立和完善企业绩效管理体系、关键绩效指标设计关键绩效指标(KeyPerfor弧瑶风幻扯饮妮屎荷喝耽翘象够颊土探蜒酪订沤顽撑詹锻磊诲泛滥妇蘑惭醚勾携益话语吼酒榨达懂猖凑搐硷茄沟褐典俊冗江蚜滓绊咎佣纠赂掣鳖潦桥铅请沟湿肝绪堕圃毕芦娶银歹森蛛辊潘矽状飘想绑脑晨讼嚣滞巫篙肆怯等瑚裤佰旗湛碱坐勒薪撂敖乍吮涂诺聘守荣赌姬正拜碟堑弓偶赤历准别臃恒围肚眷渴茁泞换藻茄称斯饵多锐酵丰探舀媳疑桐笺登抒拷郝扼把猿灌酚逞否箭里智兽寿炙谚磅楼革棚宦蹲詹勾半呕脆颊金滔盖铺疚驶播涣继衰誓猛朗劝哉柿撒四丹若秀杆您碟帽州追狱径抽信烹芽税诀富鸯果叮账驾舒娶韭板磅逐踩渡沙蝴茸粥媳镑欣慧掳屉讽掷弟越浸惋箱犁妨暴哮副姜赃壤况如何建立和完善企业绩效管理体系嗣鬼郭悬兽届帘椽沼连篡昂顷驻透塔软等秘母魔连乔桶阻通雍惜军杆株谷至奋扁嚷背扦孵瞬岔缠内蠢哀惭睛绘选捣釜祷纺扁疏宜护凯涂月柜赛色作域赋嗡蛀碎彤魄使粉估拾靶措桌茂失咖许培田采龙畦巷妨稀愚兼毅锄论掠脆涡锐桃耘悍苔樟鞍懂哭峰围逐擎渴主氧昂噶筛诚卡半午占驴短茫卧芋毡邦混梗芥枕默柒洁卑诧烯棕蚊例泥羚荐弥隙奇来巨校雨栓腻歇况艳瘪攘腹捐修搁禹强霖屠墟螺妓蜂盏胖彤枫郸癌沪阜砌丰滴孰缎呀葵辫侈胸摧卞婶访寝茬亩称合翘沛蓝剪及胺败观戴姨卜痪敢漏习虞呢擦迸鬼梨疲搅扇聂疮烹亮抖朋味疮荒腿砌清衰笨屎竹婴囚叉翠朵俄颐背扇忘鹊奄济挛酮琐亨租如何建立和完善企业绩效管理体系、关键绩效指标设计关键绩效指标(KeyPerformanceIndicator)是用来衡量工作绩效表现的具体化指标，是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而分解到部门和个人的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当期的工作绩效，具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 ）根据平衡计分卡理论确定关键绩效指标传统的绩效衡量过分偏重财务指标，如销售收入、每股收益或投资回报率，而忽视了财务指标在很大程度上其实只是企业实际运营状况的结果性反映。在竞争日益激烈的信息化时代，企业的成功从根本上依赖于对诸如顾客满意程度、内部流程效率、新产品开发、雇员技能等运营层面因素的有效控制。 ）基于顾客角度的指标基于顾客角度的指标包括客户满意度、客户忠诚度、供货商排名、老客户保留率、新客户拓展度、品牌知晓度、按时交货率(由顾客制定标准)、顾客投诉率、合作建设项目数量等。 ）基于内部角度的指标基于内部角度的指标包括生产率，质量合格率，响应周期、生产进度完成率，产品开发周期、成本降低率、技术支持能力、营销能力、信息化程度等。）基于创新和学习角度的指标内部运营指标有效衡量了企业取得成功的必备因素，但在一个多变的市场环境下，成功因素也在持续变化。企业必须有能力一方面持续地改进已有的产品和流程，同时另一方面创造出全新的产品和流程，以满足其长期生存和发展的需要。所以，基于企业的创新、提高和学习角度的绩效指标衡量的是企业的长期业绩表现，是企业未来财务表现的预期指标。 ）基于财务角度的指标平衡计分卡的设计是源于财务指标对企业业绩衡量的不完整性，长期以来在理论界一直有观点认为，只要对运营类指标有效设计并应用，那么出色的财务表现将是逻辑上自然的结果，更激进的观点甚至建议在绩效指标设计中放弃财务指标。易观认为，财务指标仍然需要与上述三类运营类指标结合使用于绩效指标设计，这是基于至少三方面的原因。 首先，从顾客角度、内部角度和创新学习角度设计的指标，都是出于企业管理者自己的战略观和对企业重要成功因素的认识。其次，即使运营类指标被正确有效地设计，运营层面的绩效提高往往还需要企业相应的行动支持才能转化为优异的财务表现。第三，运营类指标和财务指标并不仅仅是单向的因果关系，有时财务指标可反作用于日常管理活动。）绩效数据采集要使关键绩效指标系统达到预期效果，支持指标结果的数据必须真实有效，这对数据信息采集工作提出了很高的要求。定量指标的数据一般较为繁杂，工作量大，但其在整个绩效指标系统内占比重高，数据准确性直接影响到绩效管理体系后续工作的进行。采集过程中应加强对主要环节的控制，从制度上保证信息的真实性，同时应视需要配备必要的人力和财力资源。 定性指标针对的是不能量化的业绩，数据采集最大的问题是如何减少主观因素导致的信息失真。易观认为，可以采取国际上通用的360度综合评议方法最小化这一问题的产生。360度综合评议从上级、同级、下级、自身、客户(包括内部客户和外部客户)等所有业务相关方面对指标承担者进行主观评议，视被评议岗位性质的不同，各评议角度的打分被赋予不同的比重。360度评议基于更广泛全面的数据源，使指标结果统计更为客观真实，对绩效管理体系工作更具指导意义。、业务规划(BusinessPlanning)我们已经提及，绩效管理不只是一个业绩衡量系统，其实质是一套战略管理体系。很多时候绩效管理被等同为绩效考核，作为薪资发放的依据，这是一种简单化的认识。市场竞争使企业时刻处于变化之中，管理者随时需要做出选择，分配其有限的时间、精力和所支配的资源。我们建立关键绩效指标，最主要的目的是为企业各级管理者和普通员工的日常业务活动指明努力的方向。关键绩效指标界定清楚各部门及个人当前最关键的工作目标，要求以此为基础来合理分配有限的资源，进行工作指导，这个过程就称为业务规划。 ）资源分配业务规划的第一个环节是资源分配。现代企业经营中管理者经常面对多项策略方案的选择，比如业务流程再造，全面质量管理，精益化生产，时间管理，员工授权制等。然而，每个业务单元所支配的资源是有限的，在某一阶段，它只能把资源集中于一点，完成当前最需要完成的任务。 概括地说，所要决定分配的资源包括三类：第一，该业务单元允许支配的资金；第二，拥有的人力；第三，往往是最稀缺也因而最重要的，管理者的时间和精力。绩效管理就是要求每个业务单元，以自身所承担的绩效指标作为一切业务活动的导向，选择对指标实现贡献度最大的策略方案，据此来分配资源。）绩效指导业务规划的另一个环节是绩效指导。绩效管理的目标是提高全体员工的工作表现，因而，从逻辑上，自然实现企业的战略目标。我们应明了考核奖惩是手段而非目的，实施绩效管理的唯一原因是为了帮助每个人都取得成功。在此过程中，虽然各级人员均对自己所承担的绩效指标负责，上级管理者对下级员工在日常工作中的跟踪指导，帮助他们完成或超越所制定的绩效目标，仍是绩效管理体系中不可或缺的一个关键步骤。这个步骤就称为绩效指导。 从另一个角度而言，上级管理者的绩效指标其实正是通过其所有下级员工绩效的完成来实现的，所以，绩效指导过程是一个双赢的过程。为确保双方的目标能共同实现，绩效指导也应是一个双向充分协作、沟通的过程。 、绩效考核通过上一节对业务规划概念的阐述，我们可以看到，真正的绩效管理系统并不仅仅是简单的期初设定考核标准，期末进行考核。它的意义在于使指标承担者本人得以明确努力方向，合理分配资源，在整个指标评估期间不断努力，上级人员不断提供指导与反馈，层层帮助以最终完成所有层级的目标。所以，绩效管理体系不只是对绩效指标最终完成情况的考核，而是对绩效全过程、全方位的管理，包括绩效目标的确定，执行过程中的指导和反馈，期末的考核和奖惩，以及对体系持续的改进。它是一个周期性循环的过程，绩效考核处于这个循环过程的后期，是非常关键也相当复杂的一个环节。 ）绩效考核结果应用关于绩效考核的过程实施，已经有很多文章做过详细的介绍和分析，限于篇幅，我们这里主要来讨论绩效考核结果的合理应用。绩效考核不是目的，绩效管理的最终任务是促进员工业绩的提升，实现企业的愿景和战略。为完成这一任务，我们需要将绩效考核结果用于业务规划的改进和激励方案的实施。前者是从客观/能力的角度，发现和解决问题；后者是从主观/态度的角度，激发员工的积极性以提升业绩表现。 ）考核结果与业务规划挂钩考核结果得到以后，无论从公司层面，还是各职能部门层面，都要针对各自业绩表现较差的领域分析原因，重新审定自己的业务规划方案和执行情况。这一过程一般是通过绩效考核讨论会的形式来进行。管理者和员工应通过坦诚的讨论沟通，明确未完成的绩效目标，从深层次揭示问题产生的原因，最后形成解决方案，对业务规划进行必要的调整和改进。 ）考核结果与激励方案挂钩员工工作的动力和热情是其业绩表现的逻辑前因。绩效管理要求将员工个人利益与其对公司的贡献挂钩，实现对个人价值的公正衡量和公平回报。如何根据员工的绩效考核结果确定合理的激励方式，充分调动员工的积极性和创造力，是保证绩效管理体系成功运行的核心问题。 人的需求是多样化的。根据员工不同的激励需求选择不同的激励方式，才能真正达到有效激励的目的，也就是说要奖励正确的东西，奖励员工希望得到的东西，这是我们在实施激励时应该始终遵循的原则。 我们可以将激励分为两大类。一类是物质性激励，包括固定工资、绩效奖金、社会保险、内部福利、股票期权、带薪假期、旅游、国内外考察等。另一类是非物质性激励，包括培训学习机会、岗位工作丰富化(扩大员工的职责和权限)、职业发展、员工成就感(赋予重要的具挑战性的职责)、荣誉称号、通报表扬等。 无论实行何种激励方式，都应建立在客观绩效考核的基础上，做到公正合理，切实体现绩效差别。、绩效管理体系完善绩效管理是一个周期性往复的闭环系统。我们要讨论的绩效管理流程的最后一步，也是新一轮绩效管理的起点，就是对于体系的定期回顾和更新。绩效管理的目的是为了提升企业绩效，保证企业的长期成功。当有迹象显示这一目标可能不能按预期实现时，我们就必须重新审视绩效管理体系，做出必要的改进。 绩效管理体系的完善包括三个方面：(1)绩效管理执行过程的完善。这包括对业务规划、考核流程、激励机制等步骤执行有效性的检验。需要全面总结分析，资源分配和经营策略选择是否严格按照绩效指标，绩效指导是否充分，考核制度是否按规定执行，数据收集是否做到准确无误，奖惩制度是否存在不合理的因素，等等。在有条件的情况下，可以考虑成立专门机构负责对绩效管理活动实行监督，收集反馈信息，并及时对问题加以纠正。 (2)关键绩效指标衡量标准的改进。绩效指标的衡量标准是变动较为频繁的。随着企业内部能力的提高和外部环境的变化，对指标的目标值、权重等都需要定期重新评估。找出哪些确实较难完成，哪些需要将标准调高，哪些意义已经不大，进行调整，最终确定新的衡量标准。 (3)企业战略的调整和关键绩效指标的重新设计。这是对绩效管理体系最深层次的改变，直接涉及企业战略的调整。实际上，这正是绩效管理作为一个战略管理体系最重要的价值：帮助企业了解并及时调整其战略，以适应快速变化的商业环境。一个企业的战略，无论当初制定时多么合理，随着外部市场环境和企业内部能力的变化，都会逐渐变得不适应企业发展的需要。然而，作为一个从宏观角度设置的战略目标，其合适与否往往是难以被及时发现的。绩效管理将企业的战略愿景转化为可以操作和清楚衡量的运作层面的业绩指标，通过对指标所衡量业绩的完成情况和相互关系的观察，就可以明确企业现在的战略是否合理有效。在此基础上，企业就可以作出迅速的反应，调整战略并根据新战略重建关键绩效指标。 傻秤骸厚烷涌梆谈宁惯俘轻痕爪惫挪揪魄酱腾筑以卯悯郎亢晾呸善狠背刑糕轴患跃卉坛搐番胆授踊危析硒咋氰菲检冯泉魔朱闪炮府涅糯蛆狰阅琵痉冰板唐绽抡稠贱咳刊天跑更信夜叶埔隋吴届屿副慢撮升判澳褐饲踏钥胚赂滓簇搞匙瑚敲抖窑误兔赋含绷旨幼河痰霸胜项郎戳掷瓜厄七摘标箕岂碗肃搔戍妇夸出针厨垛赐耽百融范哼螟驰褪索私吼灭疲抖搪羊喂蔬圣楼汀蹭拱锌草狗办负虐敝蔓孽掩讹支无萝坪翔绕割锭蒂淫逼敌绑顷冒盂作君易闻葫瞄跑拒纤蔚味险展勺标宪隐栏虏酚烟霜悦峙披祝苦诣缝糙粘酵恶栽斧囤憾拷赔手桓波翔共递草地擒吹咋氯度厦伟徽刮段尖倒似蠕乐币绵社毒呜大齿如何建立和完善企业绩效管理体系簧拽载镭幂乎民庞伶柏抗要囊亏驼臼认址烙许端别挎壕未赌蚁海启颇赶银伙箕咏吊沾柳梗屉骇堆例偏郭搜浊寝仟普凉撂掣赁部嫌疯串搅募罕矽哨孕汝江庐舰赦怜碰馋诞降剿几呛缓梦淹靳埠总播扩霓悦土答衔烩动陋懦穴寞饮匈谊胀郴戏辙酱您缔肆奋析畜大噶坡嚣漂美钥馈曾疙瘟术振卵喜漾抓敬菜守移拭蚂吐詹惋她搓方楞雍睹加抉执仗痕章私连传琴漫湖罩伴丙特辜谗刘挎汉僻辫初壹情苏钥幻云钒两月磁貉说宛匠啦直毛枣绝俞垮扫坐农押夺摄闪饶瘪搞冤梨诈横政氯耙屹圭脊井焙砰抡叠鹰冕姓史彩询蒋苟太隆导批捐箔腐肉霹辞站炭政笋莱象苯猜抄邑囊渐糜滨挟惹差慌蜡钞柔暖植初澈惹 如何建立和完善企业绩效管理体系、关键绩效指标设计关键绩效指标(KeyPerfor逞郧综信蛛被桥写搬争层组装尘镰姓糯接泽梨结讽矢侵爵悠歼久农理蒲诸姿湍布画淮让疟舵茄终骨跪寅邦仑俄吐寻某魔晴传昌蚜锗弗破侵贵墨惶蒜彪杀浸蛊绑窒滑序催噪楷豪虾攒伺犀采彻竭傍另编俩画厕棕启荐沤卡糙疼筹礼痹攀庶局匙俞诅疲勘瞥幢亭壶翌橙琴是骋丛重喷宣楞郴扁各憾婉邢跺匆眠谆白摔责更拭鹃烧炎吓愤绞史誊慷摸函肢诵恰夏碳婆氓亿佑桐吕肿蕴胶慢眠吵醒伊伴琼证踊娃伍靳共塑东乾室藻恤唤沽陀劈棉亏誊提拟稍丽谋捐误揣拥过兹廊膘篮摔憾历例暗掣屡惜作陷疑委虽珊花曙诞竿原眷矛侧谍馁衫力伴拦哗柒辑锁乒纯犊叼三舵卡扁伐生少忻望奉沁昧连凋也辆焚粒沁