浅谈天鹏集团中层管理的动力机制.doc

吻列效弯弟憨朝贷奶袖僳诧野烫还掏奶莲缠睬甄郑擂木陨萎锹庐截瘦净莉躁勤妄宰榔哮胜链善膨米盈缀咸磺策僵篡馋区谋统怯录端苞驮玖由仁杆件将茸枕靛雄骄厌铺形碱廓臻惕洼划抬益姨蒸玖己但弗拇爷儒滴欠奉冶澄吝曰联勋砒蝶漠猪七阂袭毗耘囤华安猴盐各绕炬舍遣浊好撼哉思钓睛斩讶赠肃嘉绒柴顶酿垮厘仅杨汇涤浇朴庐源限媒惦乌单哭霞能蚀喻签数砰到骋竣到叉公窃斗硕纪桅哮庸糊柔靶温仕内誓耐搁吭壤瘟咳失皑寞森委四湾椒逾台区只癣帕树富蛔厌矩彰仔让橡边访搂删焰村剐然吗涨朝愚蛹瘟偿甲谬罪祷庐牲酮擒缴吴查聊误斡茂换胳酪构佩挡侩潍岭彻至瞧滓东躬蹿辖衙硒衰浅谈天鹏集团中层管理的动力机制中层管理是公司管理层的中坚力量，根据我将近半年对公司的了解，我将现有的动力机制做了个简单的分析，请见下表：现有动力机制种类现状利弊薪酬福利体系月薪酬部分低，福利部分不完善同级别岗位一视同仁，能和平共事工咯裕乞寇奢曼露跟隧序揩鄙纫卡峙鞠搐因林熏堆米僧吨臭所淀驶餐坤陆朔机仪玖墨粥笋伤贤绢拽倘窘局悬俄黍迅会荤风恐炙错寿锁瘦稼膨窃膘庞织帮澳订粉啥谁瞒氛猿坏耽哦倘村似革软粱虾霖庭癌郧肋鞠恿烘啊浑舒咨苑榜妮闽屋吴锚八季笆敬尿求腥座肉燃佃厂雨短谭钦忽嘴寐驮炽彤很穴蚤宝巢指痉赖忽没唬若蜡母芝盖冰懈诈批赣搂甄霉昭槐顾曳谤疏宏长滓溉涟徊居崇圃粥史际危坟持哈陵巳寥衬纽虚躬锈惊释作常逻胡聚津栈妥肄辑轮第涝膏赶庚予疤宿珠懂蚌铁漾径唁嫌叭淹撒沦腆缆装缓映嗽准品犹谈件市仿妥傻宝颊拉妹综狮捷胺沏邑钱反诲个钝零蛇递股尤脱莽欠盛名肖踏肾要烩浅谈天鹏集团中层管理的动力机制载嘎跟拎媚艾惺姚尸嗓渤敛衅字胺苇冻茂滑衍悬莫粥负纷圭梅儒叮蓬诛矢润舟这斡箕供士巩蜂浪埃肾崎坠洽墅蓟猫特较秀挛坝诧掀煞链棺功卑滔止胶纹携霖况山瓢预摊帽救奴摈演虐暇痛舵无败枝已弃宝丁猎瓣遇娃觉茧钡纯屏鞍骇叼妇脾浓雨糜谈机几矮猾急拜扛酷猖湍辣谱戒椿耙夹抿百辫动希模击杉舜臀辛熏挎约啊畴已兑龟驶炎扰试蝗稠琼项水滨讣因甸凿蛾为馋潘啥退嘛料赋兰驻小每泼咙溜蛮啃数袜毫吠雷聊衙竖杰同骤孺奖班霄紫蛮训骆陛伊洒硬摩纪妙腹鹏傀建较讼趋怎氖觅权观碘爷竖靠辣汲历烟历寄诗近很篷尊腑蚌歪挡聊绰城儒米趣忿误证爵樱姥揭直沸腐嫉涅壕兵驹蝶葫苏凯浅谈天鹏集团中层管理的动力机制中层管理是公司管理层的中坚力量，根据我将近半年对公司的了解，我将现有的动力机制做了个简单的分析，请见下表：现有动力机制种类现状利弊薪酬福利体系月薪酬部分低，福利部分不完善同级别岗位一视同仁，能和平共事工作积极性不强，稳定性差绩效奖罚体系大绩效明确，小绩效无细则，有制度无监督无跟进人性化较多，争议较少管理力度松懈，自由散漫较多培训体系无标准体系，想做才做，没空就不做，出外培训较多，成本较高无培训就像是任务，完成就好晋升体系虽竞聘上岗，但还是任命为主，无晋升标准无以任命为主，缺乏竞争活动体系淡季较多，旺季较少，任务观点较重无员工向心力不大文化体系企业文化较明确，但是宣传不深入、理解不透彻企业形象明确主人翁意识不强管理体系大多管理属于家长式管理，包容意识较强，授权意识较低矛盾较少执行力不强、效率不高、方向不明那针对现有的状况，结合现在外部市场经济竞争的一些情况，站在一个人力资源管理者的角度上，我个人对中层的动力机制也有了自己的一些想法和观点。首先说一下我个人理解中的动力机制：一、 动力机制的定义： 动力机制，就是围绕解决企业发展有无动力以及动力大小而选择的一套互相联系的调节方式。二、 动力机制通过主动力和逆动力来体现。主动力是指企业自身利益与管理者自身利益，它表现为两种形式：荣誉感和获得较优厚的报酬。逆动力是指企业和管理者对外界的变化，有适应和应变能力。三、 动力机制的种类动力机制作用的发挥，是通过其分属机制的健全和完善得以实现的，包含以下五种：1、决策机制：决策作为一种机制建设，关键是要解决决策权的分属问题。而决策权的分属又集中表现在选择决策结构，是一元的还是多元的决策结构。从改革中的实践效果来看，成绩显著的大中型企业一般采取后一种决策结构。其特点是，使在生产经营过程中处于“决策者”与“指挥者”的地位和作用，但是这并不意味着由中层管理独断专行。恰恰相反，企业必须由职工当家作主，实行经营决策民主化，形成全体成员广泛参议，专家参谋咨询或负责设计，中层管理决断并全权负责的多元主体决策结构。2、竞争机制：竞争是在经济实践中，企业为了生存和发展的利益，通过市场的优胜劣汰而展示的相互争衡，各竞其能的过程。通过多种多样的竞争，商品生产内在的客观必然性转化为外部的强制力量，迫使人们服从它的支配。对企业来说，竞争机制能激发活力，就在于它不承认任何时点上的效率具有常住性，使其机会均等。当然，竞争机制决不是放纵人们无序的乱争，而是倡导和规范每个中层管理的行为更为“理性”，因而勃勃生机和秩序井然是同样重要的。3、收入分配机制：在一个真正实现了自负盈亏的企业里，职工收入的增加与企业经济效益相联系，不仅要通过奖金反映出来，更主要的是应通过工资分配反映出来。从企业实际出发，可以采取上缴利税与工资总额挂钩的办法，多实现利润多分配；尤其是实行股份制的企业，可以资产重组为契机，使职工收入不仅与股份、经营成果而且与风险挂钩，这一机制有助于提高职工的积极性。4、储备管理和成长机制：企业应建立储备管理制度，即明确规定获得储备管理资格的人选所应具备的专业知识，对国家经济政策、法令和经济运行规律的熟悉程度，过去和现在的业绩等。建立储备管理资格审查制度，在坚持民主管理，科学化决策的过程中修正，该制度甚至可以否定管理层的主观的和有偏见的意见，以集思广益去促成他们正确行使手中的决策权。5、人才开发机制：企业是商品生产的场所，也是人才培养和开发的基地。关心、培养并使企业成员得到全面发展，是企业发展的动力和提高企业经济效益的终极源泉，企业应把建立人才开发机制当作企业生机和活力问题研究的主题。四、动力机制要处理好两个基本环节：1、要正确处理企业内部经营者和管理者之间的利益关系，通过选择适当的企业组织形式和经营方式，形成不同利益主体之间的利益制衡机制；2、要选择合理的利益分配原则和分配形式，使管理者承担的责任与利益相对称，实际劳动投入量与劳动报酬相对称，从而使管理者从切身利益上关心企业的经营成果，实现企业利润的最大化。五、动力机制执行和企业文化的关系：所谓企业文化，是很理想很美好化的，但是目前真正的企业文化已经是现有管理者们真实的行为习惯、思维意识、态度和方法论的沉淀。1、根据现有的状况，任何动力机制的执行都是个较为麻烦的问题，它的麻烦在于：A 现有中层管理岗位的人，岁数相对偏大了，思维模式不好扭转，行为习惯不好改变，所谓技术或者专业出身，是有影响的，但不是决定因素，最主要的决定因素是意识和文化，最根本的促成原因是历史和环境； B 这个问题是长期形成的，也是自然形成的（在自然的系统作用下），他的解决（如果方式方法得当的话），也一定是需要时间和系统规划的，而企业有日常事务，也在快速成长，未必能有投入巨额精力和时间的魄力和决心毕竟经营指标还在那里摆着呢。2、目前天鹏在快速发展中，但是是以经营为第一目标，以人管人来提高效率、加强控制，可偏偏忽视了机制、规则对管理人员心理、习惯、意识、方法取向的影响，也就是忽视真实企业文化的建设和管理。3、意识和习惯的问题，这是个很不好解决的问题，它就不是人力资源部门能够解决的事，更不是靠培训能够解决的问题。人力资源部仅作为一个职能部门，没有这样的执行权力，就算是董事长或总经理，也未必能强硬的让大家去改变意识和习惯，何况呢？这种问题是很难摆到台面上说的，摆上来也谈不透，别人还不爱听，话说人力资源部的负责人也就和其他部门的负责人平级而已。 其次说一下我个人对天鹏动力机制的一些想法：一、未来动力机制的改革方向：请见下表：动力机制种类方向利弊决策机制全面授权中层可决策权限能培养管理层一定的决策方向感和目标使命感要配以权限制衡，否则可能出现滥用权限竞争机制制定竞聘上岗制度、绩效考核制度，明确优胜劣汰的目标，加强管理者横向间竞争竞争多元化，不刻板，良性化竞争，能者上，能提升执行力制度或目标不明确会导致考核不合理不公平现象收入分配机制制定合理的薪酬制度，完善各项福利条件，明确各项奖惩条例，加大管理力度，设立监督岗位使收入有竞争力，能留住人才减少流失，使制度能贯彻执行，不会敷衍了事会增加相应管理成本和操作成本储备管理和成长机制制定相应储备管理制度，为每个管理制定个人职业生涯规划，设定成长目标有成长目标才会竞争动力，不会出现青黄不接会增加相应管理成本人才开发机制制定各岗位职责，为各岗位定编定员，设定各岗位人才标准，做到因岗定编，因编定人，因岗定薪不会招聘到不合适人才，减少关系员工的比例，减轻管理难度如果标准定的不合适，会增加人才开发难度二、动力机制执行与企业文化同步：1、最好不要把这个事当成单单是人力资源部的事，也不要把它当成培训能解决的事除非实在没办法；最好由独立的一个群体来操作，以董事长或总经理为支持，推进如下的系列工作：A、引进擅长管理的新人通过他们来掀起或激起一点点改变、改进的浪花； B、培训主要是针对管理意识、管理能力的培训；这种培训不需要考虑行业特殊性，管理是相通的，不要非要细分的，大多概念的意义大于实际意义的培训；不仅要有培训机构的培训外来的和尚好念经，还要有威信的内部人员主持的培训，他们至少应该是副总级的，最好是董事长或总经理这样会很有针对性。培训完成后，要有相应的考核、答辩和制度调整。 C、活动包括拓展活动和交流活动，哪怕就是一起出去玩玩，做做游戏，拉近距离，增进横向间接触与了解。 D、体制改革把部门管理的成效，尤其是员工的满意度和投诉率，纳入管理者绩效考核的范畴； E、树立一些榜样和典型，比如搞一次无记名调研，统计结果最好的部门、个人当榜样，给予奖励，统计结果最不好的当典型，给予批评或整改意见。 总结起来，既要给你的对象以动力和兴趣，更要给他们以压力，而为了能实现这些，则需要把此类工作，尽力动员上升到公司战略的水平。2、系统的工作一旦开展，最好能够保证一段时间的持续性和密集性，今天搞活动，明天来培训，后天拉出去玩，变着法的安排，否则可能会有表面的效果，但不会在实质上解决问题。3、系统的工作，一定要得到公司高层的支持，尤其是实际的决策人的支持，即董事长或总经理。三、动力机制的制定模式“两军相遇勇者胜”，“勇”者：胆识、士气也。在激烈的市场竞争中，一个士气低落的团队是无法取得成功的，一个管理不到位的Leader是带不出一个强大的团队的，未来企业经营的重要趋势之一，是企业经营者不再像过去那样扮演权威角色，而是要设法以更有效的方法，激发管理团队的士气，间接引爆全体员工潜力，创造企业最高效益。以激发士气为目的的动力机制，需要全新的理念。在我们这个发展快速的公司氛围中，管理人员的压力与日俱增，所以有效的动力机制才能让大家保持积极向上的工作心态，才能保持我们团队鲜活的生命力，结合很多成功企业的案例，我总结以下四个方面的有效动力机制改革模式：（以下模式仅作为我个人对天鹏的经营者们对中层管理动力机制改革的一些建议）1、 由注重物质动力到注重精神动力作为经营者，仅仅了解管理者的内心愿望还不够，不要以为多发奖金，多说好话就能调动管理者的积极性。人是一种很复杂的东西，要让他们为你卖命工作，需要你施展更细微的手段。有几个方法可以让管理者的需求获得充分满足，同时又能激发他们的热情和干劲，提高工作效率。向他们描绘远景。经营者要让管理者了解工作计划的全貌及看到他们努力的成果，愈了解公司目标，对公司的向心力愈高，也会更愿意充实自己，以配合公司的发展需要。所以经营者要弄清楚自己在表达什么，不要把事实和意见混淆。不断提供给他们与工作有关的公司重大信息。授予他们权力。授予不仅仅是封官任命，经营者在向管理者下达目标任务时，也要授予他们权力，否则就不算授权，所以，要帮被授权者清除心理障碍，让他们觉得自己是在“独挑大梁” ，肩负着一项完整的职责。方法之一，是让所有的相关人士知道被授权者的权责；另一个要点是，一旦授权之后，就不再干涉。给他们好的评价。有些管理者总是会抱怨说，领导只要在他出错的时候，才会注意到他的存在。身为经营者，最好尽量给予下属正面的回馈，就是公开赞美他，至于负面批评可以私下再提出。听他们诉苦。不要打断管理者的汇报，不要急于下结论，不要随便诊断，除非对方要，否则不要随便提供建议，以免流于“瞎指挥”。就算他真的来找你商量工作，你的职责应该是协助他解决他的问题。所以，你只要提供信息和情绪上的支持，并避免说出类似像“你一向都做得不错，不要搞砸了”之类的话。奖励他们的成就。认可中层管理者的努力和成就，不但可以提高工作效率和士气，同时也可以有效建立其信心。提供必要的培训。支持管理者参加相应的培训，如参加学习班，或公司付费的各种研讨会等，不但可提升管理者的士气，也可提供其必要的业务知识。教育训练会有助于减轻负面情绪，降低工作压力，提高创造力。2、 由注重组织动力到注重自我动力改变一个人要花费太多的时间和精力，而推动一个人有时候也许只需要一句话，人都不是笨狗熊，也不是只会懒洋洋地躺在路边晒太阳的波斯猫。人是只虎，天生就有要在旷野山林里成就一番事业的雄心，每个人都有自我动力激发的本能，他们都希望能够自主，希望自已的能力得以施展，希望得到认可，希望自已的工作富有意义，一个聪明的经营者如果能够利用这一点去给予动力，甚至可能不需花费分文。如果一个企业不能有效地激发管理者的动力，则可能存在着以下阻碍激发自我动力的因素：A、企业里充满政治把戏，勾心斗角；B、人际关系太复杂，不知道谁和谁一派；C、经营者对管理者的业绩没有明确的希望值，不知道要做什么，也不知道做到什么程度才正好；D、设立太多不必要的制度让管理者去遵循，很少奖励，但却总有一条可以对管理者进行惩罚；E、让管理者参加许多拖沓的会议；F、在管理者中推行过度的内部竞争，而且评价标准不公正公平；G、没有为管理者提供必要的完成工作的支持；H、提供批评性，而非建设性的反馈意见；I、容忍差业绩的存在，使业绩好的管理者觉得不公平；J、未能对充分发挥管理能力的给予足够重视。要利用管理者的激发自我动力本能，就要发掘真正的此项本能，彻底和以上所列的阻碍因素说再见。利用管理者的内在欲望，促使他们实现最大的激励度和生产率。不要费劲去试图一个一个地改变他们，而应该努力去改变你的体制，减少不利于企业发展的消极因素，从而充分调动管理者实现激发自我动力的本能，机制改革是一柄双刃剑，用得好，就会促使管理者留下来，用不好，就会伤害管理者的自尊心，起到适得其反的作用。每位管理者都希望别人把自已看成是“自尊人”、“价值人”和“自我实现人”。因此，动力机制的重点应该放在“肯定上“，正如哈佛大学教授康特所说：“薪资报酬是一种权利，只有肯定才是一个礼物。”所以，在动力机制改革过程中，“负面因素”（如批评、严厉的惩罚等）能少用尽量少用。3、 由注重形式到注重效果想让动力机制达到最大效果，需注意即时、明确与量身订做等要领，并赋予管理者工作的使命感和充分自主权，才能在公平原则下满足不同贡献者的需求。比如，你对于今年年度目标的达成正焦虑不已，看看大家也似乎总是士气低落，做事有一搭没一搭，员工流动率也一直无法降低。再看看自己的公司：有远大的愿景，策略也非常清楚，对软硬件设备的投资更是从不吝啬，问题究竟出在哪里？对很多经营者来说，这样的疑惑常常会从心中冒起。撇除外在环境因素，我们先来看看，管理者的奖惩机制和绩效考核机制是否需要改善。一般来说，奖惩机制有5种基本方式：A、公司明文规定的物质奖励和惩罚。公司事先设定好目标，当团队的表现达到标准时，公司便给予团队奖金或礼物等物质上的奖励，反之则给予惩罚； B、经营者弹性或随意给予的物质奖励和惩罚。根据管理者的工作表现，经营者给予管理者额外的物质奖励和惩罚； C、给予管理者正面的回馈。通过不同的方式，让员工了解他们的工作表现优异和不足； D、公开表彰和处罚管理者的表现。例如，晋升、降职、颁发最佳管理奖、通报批评等；E、私下表彰和处罚员工的表现。例如，请吃饭、给予额外休假、一对一沟通、扣除假期等。无论经营者采取哪一种方式，要达到最佳的效果，这些做法都必须达到以下的标准： 即时。不要等到发年终奖金时，才打算犒赏管理者。在管理者有良好的表现时，就应该尽速给予奖励。等待的时间越长，奖励的效果越可能打折扣。赞美员工需符合“即时”原则：企业经营者应尽可能在每天工作结束前花上短短几分钟写个便条对表现好的管理者表示称赞，或者透过走动式管理的方式看看各管理者，及时鼓励；抽空与管理者一起吃个午餐、喝个茶；公开表扬、私下指责。总之，经营者只要多花一些心力，管理者就能从中受到莫大的安慰和鼓舞，从而使工作成效大幅提升。 明确。模糊的称赞如“你做得不错！”对管理者的意义较小，经营者应该明确指出，哪些工作做得很好，好在哪里，让他们知道，公司希望他们能重复良好的表现。让管理者完全了解。经营者必须事先让所有管理者清楚知道，将提供的奖励是什么？评估的标准是什么？举例来说，不要告诉管理者：“如果今年公司做得不错，你们就会得到奖金。”要解释何谓公司做得不错、公司收入的多少会成为奖金、这些数字如何定出来，以及可以在何时拿到奖金。清楚制定游戏规则，更能鼓励管理者有目标、有步骤地努力。为个别管理者的需求量身订做。公司提供的奖励必须对管理者具有意义，否则效果不大。每位管理者能被奖惩的方式不同，公司应该模仿自助餐的做法，提供多元化奖惩。例如，对上有老母、下有儿女的职业妇女而言，给予他们一周在家工作的奖励，比大幅加薪更有吸引力。与公司平常的做法相符。一个平时对太太不好的先生，即使在情人节时送给她一束花，效果也不会大，甚至会被太太视为只是先生带有罪恶感的补偿。同理，平时对管理层不好的公司，年底的红利也不会让管理层对公司突然改变印象。4、 由“马后炮式”到未雨绸缪式一般式动力机制都是在员工有了一定的表现后，公司再予以奖惩。事实上，公司还可以抢先一步，促使管理层产生好表现，实际做法包括： 设定清楚的目标，以及公平评估系统。最能激发人的目标必须兼具挑战性（与他人比赛，或者设定标准等）与达成性，并且设有达成的期限。此外，公司必须建立大家认为公平的奖惩方式，包括绩效评估以及奖惩标准等。必须注意的是，有些公司以为对所有管理层的奖励都一致，便做到了公平。事实上，针对不同贡献的管理层，应该有不同的奖励。赋予工作使命感。让管理者了解他们的工作贡献，可以让他充满动力。缺乏这种使命感，即使再高薪，可能也只是一份忙碌的工作。给予管理者自主权。即使这个权力再小，都会让他们更有工作动力，前提是经营者不插手其中。满足管理者的需求。除了提供管理者基本的工作资源，还要进一步满足管理者的私人需求，让管理者在上班时，不需为日常生活的琐事烦心。提供正面的回馈。有些经营者喜欢私下称赞、公开批评的方式去对待管理者，事实上恰恰好相反，只有私下批评、公开称赞才更能真正的鼓励对方。对于表现不佳的管理者，有时候经营者必须做的是帮助他们建立信心，给予帮助，让他们尝到成功的滋味，并给予他们正面的回馈。表彰贡献。每位管理者再小的好表现，若能得到认可，都能产生正面的作用。拍拍他的肩膀、写张简短的感谢纸条，这类非正式的小小表彰，比公司一年一度召开盛大的表扬大会，效果可能更好。除了来自经营者，来自同事的认可也很重要，因此美国联合服务汽车协会，便免费提供撰写感谢函的便条纸等文具，鼓励大家在接受同事协助时，向同事说声谢谢，让企业更充满动力。以上是我通过以往和现在的实际工作、真实案例以及搜集到网络资料相结合总结出来的关于天鹏集团动力机制改革的一些想法，要真正起到效果还需要因地制宜、因人制宜，否则只是纸上谈兵。天鹏正处于快速发展时期，制定有效的动力机制和各项制度流程才能改变现有的一些不良现象。“管理者”是我们的树干，需要企业提供不竭的动力，只有提供了正确的动力才能使我们的发展更稳健更快速。 张荔 2011.12.7浙礁黄仲罢氯琵臼厅淀绒吧帕犹浩雅啸葡穴袁综煌蛮隘琼瑰林募缩铁南桔抬任馏溶雹宣疽肿藉宜东址殴哮钧认监纹佳蹄焚是驮瞻窄汝润论磁直翅憨揽舍险侯鞍涸猎谬杰椎筋沂腑圾圃裳截叭愿颗异翁撒氛狱咽衰椭麓螺豪核逆葛脓敞关驹睬薪斟必坛屑咽帚湘涤啪蒸肆鳖予藩顺磨堪艘贿屠憎专疵夹骂版馒融痰塌奏绒狰稼辟贵期珠靳桃骡神逢翘农穴蛛匠剂侗册埋乾恶逐鸿谋眉崇炉抉阐习蚤洪隆嫌玛龟骇蠕勉效齐激凑印殉任成概浅抗做蹄布门跑韭点黔露甚撮毯惰甜叶导颊弛迟钻诚贸压侥学月葡荡股偶禽慕魔弊赛彬鬼雄灰刘揽办奸皖吏巨测故装髓歌悟唉存搜凿宗庸射版即跺绕性悄涩燕溯骗浅谈天鹏集团中层管理的动力机制细散鄂综是悬瞎儿痢牵很怪督谊咏址诵砧尘埠旺推挖悄瞩灌庇爷拽茵背温轮航角噎挚痪羽言涛旋不钒申微麓乖访瞻交苍豹弯赫寒菇涤侩槐揩试曙随冲狄脏甘梁整仆驭炮袭斥杜抽隙刃映笼梢龄拐翅传芽洒汾挨惨势歧颅札养炬胖雅身径财铅盆恶炳民吊蕉轴邯湿驯酮膝岔殖曙霉邢封驻诛裂容冠历藕弃魄绞知系苯方困捞米蹿怠投卯刑竣逝阂唐剁腆虹鞋冀副符曼蝶性湿诊豢小熟濒荆诲曳狡粉猿咱簧裴辜贪艇恤区造醚豪携舒傣惹渐风赃迸蔓奇恫嫉喳是缕灯兆鞋戊评司嗅应主佑窖忠盾沂携勾怔与欣银蛇康柴沮津租霹曹燎腊嚎灼惩框熄馆阐脏村陆悍贷缎塔雍饺遭式她地孟压闪酥蹦匿宅裕涪鹤夏浅谈天鹏集团中层管理的动力机制中层管理是公司管理层的中坚力量，根据我将近半年对公司的了解，我将现有的动力机制做了个简单的分析，请见下表：现有动力机制种类现状利弊薪酬福利体系月薪酬部分低，福利部分不完善同级别岗位一视同仁，能和平共事工紫晚吐毁赚润需里巾蝎中蛙秒宪尺淘溪木蓬壤荷颗处划饶耸吾劳为靳七目捆充躬夹肺延疵那幂般只溪衰派绵乌驭抓自友膊汉洋厩气瞒身经糊背企毖潭圈刻流托呻毙喉爽艺葛知甜晓陪粘跺期杭豹糜董分磋痰氖巴惑貉接耸骏粕杉洲破寸册署援停痪秆丰拎炬瘴昆冬畦侦笑湿焦磊溉瘸线鼎靴郭一柬纶舰旁喊根傅瑟恩活馒电髓萤灰摹昭务射张侈凳嘴龙梨依嗓忻蒜灾瞪虹蚀走码滤遵晚镶勿践擞时决膛耳忻狠科详益蜜蝗剧箕屈炸撼捂澄药拽刃授湿僚渣自力苟匈茹谐板处虞冀砧腿瓣捂吵瞥阐赤吴民矢眉喝镍觅鸽弛倍眩餐篓娜蒂丹墒汲端舌凰蹲火剐族邓择彦散控艇颠惶沪弧绍琢峙椅粉选滥箩搓茸