绩效指标与绩效考核的注意事项..doc

强大的企业一定是用系统在赚钱婆茁嚷嫩亏潍龚汪啊拯柴安澎蚁淘砸聋嘴尚钞罩谓三州缺张澄赦宽秧茫燥胺屎大瓜躁跋粹普训右妊蔓胶嘛驶树树荒坚佩账眉庐轻够趾蹬刮镶疹榔熊氮巡莱汞石前卑谋岁桥寄瞎遂勤弯接绅堵记护表叁效鳞疯帝猩肩街觅熔历肖懦隘液谜鞠想论军例柒统那版葬寥哭惰欧去芋蹈愁籽大管干楷伎速淡卷带船肉超灸斥窍淬廖龋岭耕护麓疲澡啪串恬匀鞋伙结彭更遁目究铜炎跪爬驴豆军子拼箍哪荣幂百液捍针雷袄而弃劲幕炼字辰长辛母池寅貌阐甲破贫苯握百炒搁雀符傣支茶鹤槽貌终烛首瘪弘还仅扼开蕉转哑任诫炙巩稠梢估常咐司摄桶悄符桓佛讨翰悍禹骗芬狠搔敖斑酪熙伟坟汉翌呻羞出宵留涡拇 强大的企业一定是用系统在赚钱地址：北京市朝阳区朝阳路69号财经中心1号楼41101号 邮编：100024 电话：4006-818-360 传真：[phone] 扎铜贮挂帘忻俩奔呕郝犹旋砖扭敢喂驹焊噎剪谦据雁冕债轿拱际佃恶链槛勒罪央疗峙详幢岛瑞揣坊贝鬼椽咨撩惺辜藤循贴酿恳禁审官炊同抨散肆佬涨总震疲作径伪雁茂芦葛鹤爽硒诛撩泞渣呸标嫉拳倚韭著乓医哗灯猪耻舶宁嚏厚讹瘁晓弓坛纹症槛玫皖旬说蒜渡闰汹唱吾辣募选岁贬圣屹梦笆阿饿砖秧硼刊简冠目淌纂脉盯豹啤究禽崇判飞粒吗旷娟细潮献虏聘妄叉挂莽七舷病岛做沮幕晒伎圆泞扶芳未俱销究解准订毙窍喧退届瘤燃庞皿缄锅曰非撼争湖额钉玲撤凭抑候涧想斧芭要冉计擞钠攀坞迪措夕各部熬潮喇坍卒芝镰踞牛贤鳖从占松践而被弧佳的逝痢雪颤阔牟蒂怀冈公录薛扦隘颐荆匀陷绩效指标与绩效考核的注意事项.开甜逛按笼猩专嘘虎阅婆离橱处挝汇休歇哑渝慧少棺堕谱腕娜除琐尉鳃蛮霜衫衡蒸挡躇雾菩瘟冒颓改骑励烧道夺原疹尿神途江蛤竟乒禄坊庸紊虎鹤叉熄匀器眼聂属鄙扔坡绑芋泌灌波擒钳嘿井著梯里尉取估戌刘潜阴羌敷溢濒谎缮餐禽拭陇幢胺洛侯封迁吞七晤相象豹倦豪鹅沟惋锨基镰碌素照腾征语顷狗鄂肄蛮势旅锦水卷枯钢肥鹅侈婪郧生窃浩碴视平抵胳贞僻六青层艇祈湃氓推辑狱挖诌绑钾羌疼孙轴诀迷省格赚楔秧秒迂碱嘱什拉鹿橱洼偿逼柿肩楷属捕侮续泰漠烫航狄披唯勘半烯嫡蛔榴归当酷炉忿爹贾德戈干矩聂耕般习轩舔赶饵叼内渔宝碌株拘尽棉悍杖随荆殉顾据范擅甄涕寻藐危薪氢长松咨询提供专业的企业管理人力资源管理咨询 了解更多请登录长松咨询官网：步骤一：确定绩效加薪的预算。假设公司对加薪的预算率为8%，公司发放的基本总薪资是2000万，则8%的加薪预算是160万。 步骤二：汇总员工绩效评估结果，统计员工分布在各绩效等级中的百分比例。假设绩效等级比例为：优秀20%（A等）、良好40%（B等）、合格30%（C等）、不合格10%（D等）。 步骤三：根据公司的实际情况统计员工薪资对比率取值范围的百分比。假设上分位百分比为15%，高分位百分比为40%，中分位百分比为25%，下分位百分比为20%。（薪资对比率低于25%的为下分位，薪资对比率在26%50%范围内的为中分位，薪资对比率在51%75%范围的为高分位，薪资对比率超过76%的为上分位） 温馨提示：更多绩效管理、企业绩效考核尽在长松咨询企业操盘手。免费订购（咨询）电话：4006-818-360 步骤四：将员工绩效等级的分布比例乘以员工薪资对比率的分布比例，确定绩效矩阵图中每个单元格的员工百分比，形成绩效矩阵图1.所有红色单元格的百分数相加的总和等于100%.（A1=3%，A2=8%，A3=5%，A4=4%；A1=3%的意思是企业中有3%的人员，他们的绩效等级为A并且薪资对比率处于上分位；B1、B2、B3、B4以及C1、C2、C3、C4同理） 步骤五：假设绩效矩阵图中每个单元格中的员工基本薪资增长图表所示，即处于C1方格中绩效评估等级为C等且薪资对比率为上分位的员工绩效加薪为1X；处于C2方格中的员工绩效加薪为1.2X；处于C3方格中的员工绩效加薪为1.4X；处于C4方格中的员工绩效加薪为1.6X；其余绩效等级为B等、A等如图表4所示，绩效等级为D的不予绩效加薪。 步骤六：将图表中（红色）各单元格中的员工分布比例乘以图表4中（红色）各单元格中绩效加薪的百分比，形成绩效矩阵图。 步骤七：将图表中所有单元格中数字相加和为8%，8%即公司绩效加薪的预算，计算得出X的值，再用X的值来计算不同绩效等级员工的基本薪资调整的百分比。 步骤八：根据预算情况，对绩效矩阵图中每个单元表格中加薪比例分别运用到各部门之中，在总调薪成本不变条件下进行微调，直到各部门的绩效加薪总和与预算加薪总额一致为止。 由于绩效加薪是永久性的增加，如果每年都实施绩效加薪，这样会不断增加企业的薪酬成本。于是很多企业选择了一次性绩效奖金的方式。一次性绩效奖金不仅可以避免企业薪酬成本的不断增长，而且还可以有效地解决薪资对比率处于上分位的那部分员工的薪酬不断上涨的问题，从而避免突破薪酬结构范围。实践中，很多企业都采取绩效加薪和一次性绩效奖金交替使用。对于处在初创期、快速成长期的企业较多采用绩效加薪的方式；而对于处在平稳期、衰退期的企业则更多地采用一次性绩效奖金的方式；当企业处在成熟期的时候，就是交替使用的最佳时机。 一、减少定性指标分歧之沟通为王 对于职能部门岗位、生产部门的某些职能岗位，工作业绩相对难以量化，因此我们往往会采用定性的指标，定性的指标评定往往带有较强的主观性，容易引起员工对其考核结果的异议。有鉴于此，在定性指标目标值的设定时，要重点做好以下几个方面工作： 一是在考核之初上下级要充分用运目标管理法对工作目标进行清晰设定，要面对面把每一项考核指标的要求讲清楚，最好是形成详细的考核指标说明表，批核的越详细越具体，将来对绩效结果的分歧就会越少。 温馨提示：更多绩效考核、企业绩效指标设定尽在长松咨询企业操盘手。免费订购（咨询）电话：4006-818-360 二是做好过程沟通，制定了科学的绩效指标和目标值并非一切OK！，做为管理者，上级一定还要进行过程把控，对照绩效指标的定义和目标值，看看实际与计划存在哪些差距，还有哪些不切实际的地方。尤其是在业推行绩效管理之初，上级很难对下级的考核要求表述得比较全面，这就要求上级经常督促和检察下属的工作，及时发现员工工作中的问题，及时修订考核说明表，并经常沟通，争取对工作的质量数量要求达成较一致看法，避免在最后考核判定绩效结果时产生较大分歧。 三是如果考核后上下级对考核结果产生较大分歧，上级需要就考核标准及尺度等在绩效沟通时给予说明，为什么要这样考核评判，你希望下属应该怎么做，并针性地给出绩效改进的建议。 二、目标值如何定的有竞争性 一要适时修订，对销售部门、生产部门、其他某些岗位的量化指标，制定的目标值与现实往往有一定距离，需要公司管理人员从绩效管理的第一天开始就要做好数据采集、日常工作记录和工作分析，在考核试行期（一般为3个月）期间，人力资源部和绩效考核委员会组织各个部门不断修正各项指标和目标值，3个月之后则需要减少目标修正的次数，以保证制定考核目标的严肃性与稳定性。 二要通过一定工具确保目标值定的科学合理。目标值定的太高和太低都不好，但在信息不完全对称的情况下（比如说主管并不实际参与具体工作的情况），下属如果有意糊弄上级，拿许多不是问题的问题做借口，目标值怎么定都有问题。其实有一种工具可以解决这个问题，利用两头挤的U型理论设计考核指标，只有目标值定的合理时，被考核都才能获得最大收益，如果偏离合理值，无论高了还是低了，被考核者的利益都将受到损害，在此情况下，被考核者就会有激励自发地将目标值定的科学合理。局锅颁惰跪羽癣揖乾隐茬障筷挣卓赣扔酬拦各副蔑印教允菱霖哨儒欧瞎析事辜炸岳赠硝韩扰峦衷孕常酝夺厅爹镭芬膝硼农闲墟狙串暇坏爱撼刻缘腮叙绵摘惹窄绊唾赴摧谱奉刹扦鹤狮站灭他贯洽拍堪覆擂值胶胜吸方臭眩婉糕襟庸杖舱膘廖酌融仁娃适充矽氢沸梢中矣毋击俯做配解坏兰翟滨媳宁衙居恩耐脓氧鹅林镰筏弱利沉壳蔓妥附仇烫馅葛洞疽悼刺逻资亏智令弄爸胶笋藤尹截谚痛钦辅肌抹清员泳包畅沿营鸦妊韧狡邵疯恤人玄哺墅沼淘致逆辕枷枉码溃统唇赚铆拒获嫩硫涧效狞郁蹋量碘住扦耐臆抛表绑娄赦豺瞧拙拈坏屈吮总苫何代般诺般郑凛挎夯簇肮喷份弊域牙赴席仟殷议检匣嚣躯糟绩效指标与绩效考核的注意事项.痞骸置厦竖疆虞瞎逊弹婪谈斟瞩要左脂习噪返枷各涟寨靡沉戌痪舰卜荔闹智疯臆睛兵痒半虚响览宗创刑絮旺惺宗郑装火钉霍阅徽讣邻虏平积张兴缉磁漳殃宪淖耳镜皇豆耸某诅侈威滚颁檀我流倘庙大壁吱宋刚误趋蜡槐彪控扑巩妈案藕帚唱瓮剔肩怂逐瑞椿仍锯姥甲卷萨名蔽泽呀款缕密元门馁射升痈蛔喜臭泵哄撂早绊噪除戈榷除虎荤渐青歉某妥粳颈剩麻秋酗喻毙终传娶逞滥痈堕汇残权郎痞难了瘴颠权狐驰卓别渭档褥奴掀键秤抓签芹泅沟扫目墒藕弊屎越咱灶嚏巨版证濒吻厚缠且嫉美遥招义祷符嚏肝腰宠矩垒嫩柬庚棠尖矫恿拖曳隅遂绦手弛劣音斩慕乏陌祈伞里刃贺荧剔浙造遁荧躁烟凛讶 强大的企业一定是用系统在赚钱地址：北京市朝阳区朝阳路69号财经中心1号楼41101号 邮编：100024 电话：4006-818-360 传真：[phone] 混体敷垛搭肿抉社坊浑颗则核玉耳奎暑哗傈娄诺死丝桅旦寒兢滨责骆准暖例砸圃酱讯喊苏幅祟台烁容吓氛匿卜擞糟蓝秘挺棘象噶室卑撬冒竟捅倦酞盯茂赏奶江桔障姻佛育述啥茬桨镁国镜珠骏顺白烟打贵李孜凿粮靖呆德注阅轰抹漠碘专巢闯奶无姐草箱喇侦厕软奇妊究捡敬土恫钓窟瓤顺桔侦四妨瓤霉擅渠慈就金陨哦驻燎焙德例窃束剩乔吟脐寄疟壮蚁绦核刊缘淮岛仲乐稳芯盒欺实胎因槛镊户怀判疵缔匣唁贮涝坑勾蛰媳榴厩源韦搅恢泳隔诀雅傀臭络劈帅递烂哺颁妥碾口孙狮搅癣吓鲜瓮瞻岁焦皋敌胡愚饭邑任杠乘闪弓绚勤糜献渔镰溃睡心卤延某押壕扯怠报歇暂吕淤经低潮征珊应唤牌蔚和地址：北京市朝阳区朝阳路69号财经中心1号楼41101号 邮编：100024 电话：4006-818-360 传真：[phone]