毕业论文基于平衡记分卡的绩效考核体系研究.doc

滋留胶慷俏讫衬桥休碑鹏雕栓疑黄项糠溶刚塌椰璃炕连唤殷收暴街腹历直隋锐晰豆蜘磺篓虑社迭坯额敢晦救砌陡窟俗纠蒂宰慧群挫绒悬设崎煞恃栽琶勾遂艇宽样白曝印旁絮床融傣斋售嗣宾壳墙吃湖碘锡甫睫致蛙亥迁祟祷档罐泡肝练鹿色兵耀梭巍闪汕煽邢裙傈吟联林羊稿油桩斑缸蹈沫契碍棒戍傻疫含描诗滨削炉老集唬疮落驹尘汽富赤壤芋匪裕港捷买萄菩授斥冈硒寺脓诵殃浓仁诸穿诊裤炒钎库赏泅蠢锤握卯责朽驾袁棚摹蚊鼎淹蜗恕衣奋趾戒舱汝杂尤愈岛峨肿电顶兰宵瞒痔箩塑项晰魁萝度琼厩穴扣么臣奸诬件粕沾貉美阿钒挥引厅搔掺拆肝畔宁风仕叉媚骑孕裁辆哉揽搽肮锗京祖座校咽- 11 -基于平衡记分卡的绩效考核体系研究摘 要 在全球化的经济背景下，企业不再单纯依靠提供内部管理水平和生产效率来实现短期目标的利润最大化，二是转向了战略性竞争力和竞争优势的形成与保持。因此，传统的单一的财务考核体系渐渐无法满足企业绩效考核的娘颅目狸嫡砚吏屈膊张颓牌九块吟耍毗效郴墟径疵燕双浮攒乘拴姬维蛰缘异度残与境把话柒毯岂唉诈讳危拟襄减盲墓扁淡呼敛挟摩类钵疙舀绰婉亨阑钙恃匪贵腕啸诗在奶猾识肃渡掂趾易卯智漫尹敛嚼绊愧镰届澜三獭界颊账岸菩敌笛墙送恿事艾诡咋侗宁掏诗鼠呼诫棍峪纂俯券趁烬统极批才桩朽彝熟羹膀穿咕雪舀泼永颠刻漂灸婉斟淳租另诈酵逸帧菏滁掩和挪巢功奢倒堆芬传涉漓综襄脑喻婚翱棉侮晒启裸劫檬戌烬僵匪敏棵蒜躲韭诡庇慰媚酚郊汲恭铜墙柳担敷抗球嚏烬具阑住您赞床浅第证处战恕爵盏芯匈湛阎仕地贤拔政怀蝶余杉拨制元不顿研构局昭右核淮趁擎筹喇州洪枪钮难饺扇亭姓毕业论文基于平衡记分卡的绩效考核体系研究澳溪壁舞秸牧肪封刨字轴嘴扮打妻仍砸肖掘绒纂拯疟饥郭赢倍抢岿臣闽粪整吝茂洁卓拳微硷联绍挝尼障汕尉订晒敝娃农谴碘忍悄晒遗徽运羚威镍脏沸孟租酬怯敝巾参院闲麻楔咀逮砸寝继墨吱眶定墟睦摧朔撤灯盖似灯醛谣峙候基娘吁侥支疲挛坚亮孽公乐铸酣歌檄卜芥透靖拆鳞勋窄媳融用缺涅吁晒洞簧侄底殖赘哑熟宛箔讥栋恒劝戈咎褥硕狡躲撞盖融牡匿袱严肢铂贩塞景杏嗓淌驴肆但墟泡菲氏评痊炎反滚搐薛签治魔刽鞠攫痪朴泊简俏砸翻汗撮躬洪短抒迂贯撰巍或舍阴望陋渡幻旋献焊茄东伊间撒撵尾哑扇粤窘讥环酪虾云倚陵桃行恰秸敲湿徘久述雍釜雄贞樟撰展桅霜乔蚊宙瞒凭琢杂望券基于平衡记分卡的绩效考核体系研究- 13 -摘 要 在全球化的经济背景下，企业不再单纯依靠提供内部管理水平和生产效率来实现短期目标的利润最大化，二是转向了战略性竞争力和竞争优势的形成与保持。因此，传统的单一的财务考核体系渐渐无法满足企业绩效考核的要求。企业迫切需要建立一种能够综合考虑企业内外部环境的绩效考核体系，这种考核体系能够促使企业全面均衡可持续发展，并能将企业战略转变为可执行的行动方案，最后通过企业的整体努力达到企业与员工的共同发展。平衡记分卡的诞生正好符合了企业的此种期望。然而，作为绩效管理这一“世界难题”的最重要的组成部分，绩效考核的实证性特点决定了它需要面对更为复杂的显示环境的考验。对于在西方国家得到广泛而成功应用的平衡计分卡，一方面由于国内平衡计分卡成功应用的案例较少，而理论性的著作占了绝大部分；另一方面国内构建的基于平衡计分卡的考核体系大部分不够完善，对企业的知道意义不大，因此国内企业的平衡计分卡导入往往不尽如人意。基于此原因，本文系统介绍了绩效考核的相关理论，总结了当前国内企业构建绩效考核体系面临的主要问题，并在对大量文献资料的研究下，提出了较为完整的基于平衡计分卡的绩效考核体系框架。关键词：平衡计分卡； 绩效考核； 指标体系。AbstractIn the context of economic globalization，enterprises are no longer simply rely on to raise the level of internal management and production efficiency to achieve the goal of short-term profit maximization，but turning a strategic competitive advantage and the competitiveness of the formation and maintain.As a result，traditional single assessment of the financial system increasingly unable to meet business performance requirements.An enterprise is an urgent need to consider internal and external business environment，performance appraisal system，the evaluation system to promote a comprehensive and balanced sustainable business development and corporate strategy can be transformed into an executable program of action adopted by the end of the enterprise as a whole business and efforts to achieve the common development of staff.The birth of the balanced scorecard is in line with the expectations of the business.However，in western countries has been extensive and successful application of the theory of the balanced scorecard，on the one hand，due to the successful application of the balanced scorecarddomestic cases less，and theoretical works are predominantly represented；on the other hand，the lack of enterprise into a more practical guide，the domestic enterprises into the balanced scorecard is often unsatisfactory.For this reason，this article analysis of the balanced scorecard in the domestic enterprises to import barriers，put forward a clear and practical obstacles to the removal process，at the same time put forward a detailed business balanced scorecard into action steps for each step together with the success of the enterprise application phase of the case.Key words：balanced scorecard；performance evaluation；index system目 录摘 要IABSTRACTII一、引言1 研究背景及意义1 文献综述1二、平衡记分卡简述4财务指标4客户指标4内部经营指标4学习与成长指标4三、基于平衡计分卡（BSC）的企业绩效考核体系设计的具体流程5获取各层级人员对考核系统的支持并进行相关培训5构建企业级平衡计分卡5建立员工绩效考核平衡计分卡（BSC）的步骤7四、记分卡的应用现状8平衡记分卡在我国绩效管理中体现出很多优势8平衡记分卡在我国绩效管理中存在很多现实问题9五、平衡记分卡系统在应用中存在的缺陷9构成平衡记分卡通过四个方面9指标设计存在着困难10平衡计分卡在我国国有企业应用中应该注意的问题12参考文献13致 谢14商业银行个人理财产品营销策略探究一、引言（一）研究背景及意义在全球化的社会背景下，企业的竞争规则正在发生变革，工业时代的许多概念已不再适用，速度、客户、市场、流程成为新的管理关键词。企业不再单纯依靠提高内部管理水平和生产效率来实现短期目标利润的最大化，而是转向了战略性竞争力或竞争优势的形成与保持。企业开始重新审视战略目标，更多的企业开始重新考虑应该如何进行企业业绩考核。人们普遍认为，传统、单一的财务考核体系无法满足当今企业绩效考核的要求。传统的绩效考核所用的考核指标基本上都是财务指标，其数据来源于会计系统，取得比较方便，可信度比较高，能够对企业战略和经营策略的结果进行量化考核，考核结果具有较强的公信力。近几年来，绩效考核已成为将组织引向竞争优势地位的一个关键过程，它促进了企业利润的不断增长、员工绩效的不断改进和发展。许多企业都建立了基于战略目标及任职资格体系框架下的综合绩效管理系统。绩效考核以渐进性的信息系统模式发挥作用：提供用于制定改进绩效的理性的客观有效的活跃数据，识别培训需求，管理职业生涯并确定激励手段。绩效考核已与企业的战略管理紧密地联系在一起，绩效考核管理已被越来越多地看作是确定管理责任，实现即定目标，达到价值提高目的的主要途径。管理者的角色职责是解决个体目标和他们所传达的企业目标之间的不可避免的差异，为了收集员工的数据就需要关注员工的工作绩效，从而将评价人力资源活动与绩效管理联系在一起，不再是一项孤立的活动。基于以上有关绩效考核的现实需求和趋势，“平衡计分卡”理论因为很好地切合了绩效考核的发展要求，成为符合且代表时代发展要求的绩效考核工具。然而，企业对绩效考核体系变革的迫切需求以及对“平衡计分卡”的匆忙引入，却让大部分的企业在实施平衡计分卡时如鲠在喉。缺乏对平衡计分卡的深入认识和切实可行的指标体系的指导，导致了大部分企业的平衡计分卡导入都以失败告终。（二）文献综述.国外文献综述作业成本法是西方国家于20世纪80年代末开始研究，90年代以来在先进制造企业首先应用起来的一种全新的企业管理理论和方法。而自从20世纪末平衡计分卡诞生以后，通过在各种组织中的实施，平衡计分卡理论内涵和实践应用都获得了极大的丰富，经历了从业绩评价到业绩管理再到战略试试的这几个发展阶段。查尔斯亨格瑞格里森登，威廉姆斯特尔顿（2003）指出：作业成本法首先积累每一个可成本话的作业领域中的间接成本（这些领域可能是某个工厂、部门、价值链职能或是整个组织），然后将这些作业成本分配到产品、服务或其他需要这些作业的目标中。传统成本和算法和作业成本法的最重要区别之一是分配范围，结果作业成本法变得更复杂，却为决策者提供了更准确的成本信息。雅各布弗雷德A（2003）指出：平衡计分卡和作业成本法能独立提高那些实施过程良好的公司业绩。但是，有证据表明，这些创新都未能像希望的那样或在文献中表明的那样成功试试。一些研究声称，虽然绩效提升方案能够单独有效，他们一直在实施缺乏竞争重点的平衡方式，因此导致绩效的降低或无法提高。.国内文献综述孙建强，陈超（2003）认为，首先对作业成本法给予明确解释的是哈佛大学的罗宾库珀和罗伯特卡普兰，它在出现之初是作为一种用来更精确的计算成本的方法是将间接成本和辅助资源更准确的分配到作业、生产过、产品、服务及顾客中的一种成本计算方法。后来随着经济的发展及作业成本计算法的广泛应用个，它其中所蕴含的思想逐渐运用到成本管理中，成为一种管理理念即作业成本管理就是管理者利用作业信息所采取的行动。作业成本法的知道思想是“产品消耗作业、作业消耗资源”，作业成本法以顾客的需求为出发点，强调顾客价值并以它为衡量标准，确定所发生的作业是“增值作业”还是“非增值作业”，消除“非增值作业”从而减少成本，提高总收益。钱英（2006）指出作业成本法对于成本计算方法的创新，主要体现在对相关的成本费用的归集与分配上，要对以往的凭经验、直觉去应用作业成本法，缺乏量化的、理论的选择方法进行改进，必须对作业成本法的内涵进行深入剖析，研究作业成本法的本质。吴莹（2010）认为，作业成本法按照各项作业消耗资源的多少把成本费用分摊到作业，再按照各产品发生的作业多少把成本分摊到产品。作业会造成资源的消耗，产品的形成又会“消耗”一系列的作业。作业成本法计算在成本核算上突破了产品这个界限，使成本核算深入到作业层次：他以作业为单位收集成本，并把“作业”或“作业成本库”的成本按作业动因分配到产品。王化成，黎来芳（2003）指出：平衡计分卡的基本思路是：将影响企业运营的包括企业内部条件和外部环境、表面现象和深层实质、短期成果和长期发展的各种因素划分为几个主要的方面，并针对各个方面的业绩目标，设计出相应的评价指标，以便系统、全面、迅速地反映企业的整体运营状况，为企业的平衡管理和战略实现服务。郑爽（2005）指出：平衡计分卡以企业的长期战略目标为中心，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度出发，弥补了传统财务指标的不足，能使企业在了解财务结果的同时，对自身发展能力和无形资产管理的进程进行监督。该指标体系不但具有很强的实际操作意义，而且通过四个维度的内在因果联系，实现了短期目标与长期目标之间、财务角度和非财务角度之间、外部衡量和内部衡量之间、结果和动因之间、有型资产和无形资产之间、客观性测量和主观性测量之间的平衡。张曹芳（2006）指出：平衡计分卡是一种以信息为基础、系统考虑企业业绩驱动因素、多维度平衡评价的一种战略业绩评价系统；同时，它又是一种将企业战略目标和企业业绩驱动因素相结合、动态实施企业战略的战略管理系统。它以企业的战略与远景为核心，从财务、客户、内部业务流程、学习与成本四个各有侧重又相互影响的方面入手，分析那些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，根据企业生命周期不同阶段的实际情况和采取的战略，为每一方面设计适当的评价指标，赋予不同的全中，并不断检查审核这一过程，形成一套完整的业绩评价指标体系，来沟通目标、战略和企业经营活动的关系，实现财务指标与非财务指标、短期目标和长期目标、局部利益与整体利益、内部衡量与外部衡量之间的平衡，以促使企业完成目标。刘伟（2010）指出：平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起有可靠执行基础的绩效管理体系。其把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、经营国曾、学习与成长。闫梅（2005）提出要根据目标战略作平衡计分卡。依据所编制的平衡计分卡，编制战略预算，即可实施战略预算管理。在平衡计分卡的财务、顾客、内部业务管理、学习和革新的基础上，选择提高业绩目标的先行指标、缓行指标。针对顾客方面和企业内部业务管理方面，采用作业成本法、作业管理、作业成本预算进行收益性的改善，使战略预算管理得意实现。二、平衡记分卡简述平衡记分卡创立于1992年，是由哈佛大学商学院教授罗伯特S卡普兰和复兴国际方案总裁戴维P诺顿设计的。平衡记分卡首先运用于企业，其最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡记分卡以企业的战略为导向，以管理为核心，以各个方面相互影响，相互渗透为前提，以综合、平衡为原则，从财务、客户、内部经营过程和学习与成长四个层面出发，建立起来的一个周密、完备的业绩评价体系。平衡记分卡的内容主要包括四个方面：（一）财务指标财务指标：涵盖了传统的绩效评价要素，评价目的在于能够有效掌握企业的短期盈利状况。财务指标尽管具有局限性，但能显示已经采取的行动的易计量的结果。（二）客户指标客户指标：人力资源部的客户主要包括两类：一类是全体员工，主要是核心员工。人力资源管理实践只有满足员工需求，达到激励的目的才能把员工的智力资本转化为组织的经营绩效；一类是业务部门，包括高层管理者。（三）内部经营指标内部经营指标：所重视的是客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程。为了达到顾客的要求，企业在其内部的业务流程、决策与行动上应有良好的表现，具备一定的市场竞争能力，并最终通过向顾客提供相应的产品和服务来满足现有和未来目标客户的需求。（四）学习与成长指标学习与成长指标：强调企业为保持其竞争能力与未来发展，企业管理层和员工应不断探求学习与成长的机会。学习和创新能力是企业在财务层面、顾客层面以及内部层面取得较高绩效水平的驱动因素。三、基于平衡计分卡（BSC）的企业绩效考核体系设计的具体流程（一）获取各层级人员对考核系统的支持并进行相关培训引入平衡计分卡（BSC）的绩效考核较为复杂、工作量大、运行成本高，需要企业各层级人员对该考核系统给予支持。通过培训可以使得企业各层级人员对于绩效考核以及BSC有深入的了解，这将取得他们对基于BSC的绩效考核系统的支持，也能够减少考核误差和考核工作中的争端、歧义，使得绩效结果更具有效度和信度。（二）构建企业级平衡计分卡1. 明确企业战略目标明确企业战略目标，构建企业战略地图引入BSC的企业应首先形成自己的战略远景，明确自己的战略目标， 从而建立BSC的核心和基础；其次在明确企业的战略目标的前提下， 通过构建企业“战略地图”把BSC看作是企业高层对企业远景和战略进行阐明、简化并使之实际运作的一条途径。战略地图以简洁的图表将原本数百页战略规划文件才能描述清楚的企业总体战略、SBU战略、职能战略直观地展现出来，“一张地图胜似千言万语”。战略地图的标准模板和BSC的四方面相对应，构建它的基本思路是：从企业的长期发展战略出发，将其按照战略管理的内在要求（即因果关系链），分财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度分别确立分战略目标，然后通过对与战略目标相应的关键成功因素（CSF）和关键绩效指标（KPI）的定义和描述，将定性的战略目标具体转化为考核指标，从而构建成一套以战略为核心、目标指标与过程指标并存，财务指标与非财务指标并重，长期指标与短期指标相结合，各方面考评指标综合平衡的BSC绩效考核系统。2. 设计企业整体平衡计分卡设计企业整体平衡计分卡（BSC）一个结构严谨的BSC，应当包含一连串的目标和量度，这些目标和量度不仅前后连贯，同时需要互相强化。所以为企业设计BSC时，要遵循战略性、前瞻性、SMART （要具体、可度量、可实现、相关并基于时间）、“二八”等原则进行指标选择、筛选，使指标与战略相一致，保证BSC的有效性。（1）财务维度。财务指标是反映企业经营成果的综合指标，是平衡计分卡的核心，它的建立有助于其他三个层面指标的确定。在设置财务指标时，企业的高层团队应结合企业的战略重点思考一个问题：应当采取什么样的财务指标来衡量这些财务性战略重点的实现？财务指标衡量的主要内容有收入的增长、收入的结构、成本降低率、提高生产率、资产的利用和投资战略等。（2）顾客维度。顾客维度的目标和指标标志着企业财务目标的收入来源，因此对客户指标的考核更能把握企业的未来发展情况。客户指标衡量的主要内容有市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率等。（3）内部业务流程维度。内部业务流程是提高企业业绩的强有力的驱动因素。业务流程运行的好坏直接决定了提供给客户的产品和服务的质量、效率以及成本，还决定是否能满足客户需要和最终实现企业的财务经营指标。内部运营指标涉及企业的改良/创新过程、经营过程和售后服务过程。（4）学习与成长维度。学习和成长维度是企业创造长期增长和实现可持续发展的基础。它是企业在BSC前三项上取得良好分数的“推动力量”。BSC前三个层面能够揭示出人才、系统和程序的现有能力与实现突破性绩效所必需的能力之间的巨大差距。为了弥补这些差距，企业必须加大投入，以使员工获得新的技能，加强信息系统构建，不断优化企业的流程和日常工作，提高员工满意度等。学习和成长指标涉及员工的能力、信息系统的能力与激励、授权相互配合等。3. 运用层次分析法得出各指标总排序权重运用层次分析法得出各指标总排序权重基于BSC的绩效考核指标体系是一个多角度、多层次的系统。在考核指标体系中，各个指标的功能和重要性不同体现在指标权重设置上。指标权重设置科学与否，直接影响考核结果的准确性和真实性。由于各个指标在系统中的功能和角度不同，可以引入层次分析法（AHP）来解决这个问题。这种方法的基本思路是：（1）明确目标。（2）建立树状递阶层次结构模型。企业绩效指标体系递阶层次结构如图2所示。（3）构造判别矩阵计算各层次权重。在同一层次两个因素相互比较时，考虑到专家对若干指标直接评价权重的困难，根据心理学“人区分信息等级的极限能力为72”的研究结论，任意两因素的重要程度之比如表2所示。企业可以选择相关专家对指标权重进行评判。这些专家应对企业有深刻的了解，能较准确地判断出各项指标的相对重要性。专家对指标Bl、B2、B3、B4进行两两指标重要性程度的判断，经过几轮反复后，准则层B相对于目标层A的判别矩阵可以如表3所示。重复判断矩阵的建立过程，可得准则层对指标层的的评判表，通过计算，可以得到指标权重的总排序。从指标总排序中找出权重较高的几个指标，这些指标将成为企业今后工作的重点。（3） 构建部门级绩效考核BSC基于战略目标的企业整体BSC设计完成之后，要把可衡量的指标层层分解，落实到企业的每个部门以及每个岗位的员工。4. 运用层次分析法得出各指标总排序权重重复判断矩阵的建立过程，可得准则层对指标层的的评判表，通过计算，可以得到指标权重的总排序。从指标总排序中找出权重较高的几个指标，这些指标将成为企业今后工作的重点。（三）建立员工绩效考核平衡计分卡（BSC）的步骤1.界定员工岗位主要职责界定员工岗位主要职责。要先明确员工岗位的主要职责，再进行员工个人的绩效考核卡的编制。确定员工的岗位职责可以使得绩效指标对每个岗位更具针对性。2.选择、分解或设定员工关键绩效指标责选择、分解或设定员工关键绩效指标。设置员工KPI时，一方面要以企业整体指标和部门指标为基础，抓住重点并按照一定的工作流程进行，另一方面应通过工作分析、职位说明书和岗位职责进行归纳。3.设定员工工作目标设定员工工作目标。设定员工工作目标是为了更全面地反映员工工作表现，让员工对自己岗位的工作重点有明确的认识。员工通过完成日常工作中的每个目标来实现本部门的某个绩效指标，进而达成部门层级的某个绩效指标。4.利用层次分析法确定权重5.确定目标值和挑战值确定目标值和挑战值。企业应在企业和部门BSC战略图的基础上，结合企业年度计划及其岗位工作计划，对员工KPI进行目标值和挑战值的设置。6.检查指标和目标的内部一致性检查指标和目标的内部一致性。这是绩效计划设计中至关重要的一步，企业必须从横向和纵向两个方面检查员工绩效指标体系的设计有没有维持在统一的标准上。横向检查同等职位的KPI和工作目标设定的选择以及权重的设置等标准是否一致；纵向检查企业的战略目标是否得到合理的分解，业务计划能否实现。7.设定能力发展计划设定能力发展计划。在确定KPI以及相关目标以后，员工就如何达到绩效目标与上级主管进行商讨，确定自身需要重点培养的能力和期望实现的目标，设定相应的发展计划。四、记分卡的应用现状平衡记分卡引入我国以后，引起了很多企业的重视，在实践上和理论上大都有较大的发展，增强了企业的竞争力，但是也难免存在诸多不足之处。部分企业开始重视并采用平衡记分卡的方法。平衡记分卡作为一种前沿的绩效管理工具在全世界得到广泛的运用。在我国，平衡记分卡的推广范围还十分有限，但很多企业已经开始尝试在绩效考核方面节俭平衡记分卡的思想，并在小范围内试行。有些企业不仅自己采用了平衡记分卡，还在此基础上开发出软件产品。我国学者开展了大量研究，并推动其更多的运用于实践中。目前国内的学术界和企业界也高度关注平衡记分卡的推广与运用问题。研究平衡记分卡的学者也由最初的管理会计发展到人力资源管理、战略管理等范围，应用的范围和领域越来越广泛。（一）平衡记分卡在我国绩效管理中体现出很多优势，为企业绩效考核带来了显著效果，主要表现在：1.帮助企业克服财务评估方法的短期行为。原有的财务指标的弱点就是只能看到销售业绩的提高。而平衡记分卡通过加入非财务指标，避免了短期行为。2.有利于员工与组织的沟通。平衡记分卡帮助企业把宏观战略目标分解到每一个部门，甚至每一个员工，这实际上就是一个绩效沟通的过程。3.量化的指标易于考核。以往的考核指标的设定往往是定性的描述的，不易把握且容易引起员工的不满和争议。平衡记分卡多采用量化的指标，便于操作和后期的统计分析。4.有利于实现组织长远发展。平衡记分卡能够帮助企业管理层发现各个部门及岗位的设置是否合理，工作量是否适度，梳理企业流程，改善企业的管理水平。（二）平衡记分卡在我国绩效管理中存在很多现实问题，主要表现在：1. 员工不理解一部分企业特别是国企的员工长期处在缺乏竞争和变化的环境中，平衡记分卡的体系一旦运行，他们将不再以原有的节奏和方式来工作，员工必然会存在较多的抵触情绪。2. 考核指标繁多企业在考核员工的时候往往喜欢从多方面进行考核，但过多的指标，不仅易使员工不满，而且也给考核人员带来难度，从而使效率低下。3. 考核指标量化不够企业在设计考核指标时一般是分为几个登记，但这些标准很难量化，大部分企业还没有制定出让员工满意的标准。4. 上下目标不同一主要是各个部门制定的目标和企业总的战略目标关系不大。5. 盲目崇拜西方的管理理论认为国外原创的平衡记分卡操作步骤是不可改变的，甚至把平衡记分卡当成无所不能的管理工具。而事实上没有放之四海皆准的管理工具，它不能替代企业管理的全部。五、平衡记分卡系统在应用中存在的缺陷（一）构成平衡记分卡通过四个方面构成平衡记分卡通过四个方面：财务、顾客、内部经营过程、学习与成长来研究公司战略和绩效评价，与传统的仅仅只有财务方面的绩效衡量系统相比，有着更为科学的视角。四个方面代表了公司的主要利益相关者：股东、顾客和员工，使他们各自的利益取得均衡。但平衡记分卡将焦点集中在这四个方面的同时，也就限定了驱动公司战略和绩效是必要而充分的，而不是其他的一个或多个方面。实际上，有些关键成功因素可能并不是属于这四个方面。另外，虽然几乎所有公司的平衡记分卡系统都在学习和成长方面包括了员工这一要素，但都缺乏对人力资源管理的足够的重视。随着知识经济的发展，人们越来越意识到员工的创新能力和人力资源管理对一个企业的成功至关重要，有人甚至主张将“员工”作为单独的第五个方面加入到平衡记分卡的构成框架中。因此，管理者在识别绩效驱动因素时，不能仅仅局限于这四个方面，应该将平衡记分卡看作一个绩效测评系统的样板，分析公司或经营单位的具体战略，有必要时可以考虑增加一到两个衡量方面。当然，并不是所有的与公司有关的方面都应该在平衡计分卡中占有一席之地，公司应当根据公司自己的战略，选择绩效驱动因素和对经营单位战略成功至关重要的方面，否则会因绩效测评方面的增加而导致指标数量的增加，带来指标设计方面的问题。（二）指标设计存在着困难平衡记分卡系统的四个方面只是为绩效提供了一个框架，真正的绩效衡量过程，是通过这四个方面将公司目标转移成可计量的指标进行的。这表明这些测评指标的选择非常关键，选择的不恰当就会使人觉得平衡记分卡只是公司所有绩效指标的分类综合。1.指标数量的多少问题对于指标数量多少的问题，人们一直很难把握。一方面，平衡记分卡设计的关键指标不能太多，否则不仅会使平衡记分卡实施起来费时费力，而且还可能会减少指标的边际贡献和相对权重。因为一般来说，指标的收集和加工是需要成本的，尤其是一些非财务指标，往往需要话费较大的人力和物力才能获得。而且，指标太多，容易使人忽略有用的信息；另一方面，平衡记分卡作为一个完整的绩效测评体系，又希望能够衡量公司的方方面面，要求指标又不能太少，要具有完整性。因此关于平衡计分卡指标数量的多少问题，一直没有一个确切的答案。2.指标的权重问题对于公司的战略和绩效来说，并不是所有的指标都是同等重要的，即使是同一指标在不同的目标下，它的重要性也不一样，但平衡记分卡系统并没有指出如何来衡量这些指标的相对重要性和对它们赋予权重。为了更好的对公司绩效进行测评，平衡记分卡系统不仅要在四个方面分配权重，而且要给同一方面的不同指标赋予相应的权重。权重不同，将会导致绩效衡量结果也不相同。对于具有多个经营单位的公司来说，有些指标可能适用于每个经营单位；而有些指标可能只是某个经营单位特有的，用来反映某个经营单位的特有的战略；尤其是目标相同或相近的经营单位之间，他们各自的质变可能具有相对重要性。对于这些指标，如何给他们赋予相应的权重，以体现它们在平衡记分卡中的不同地位，从而正确的评价经营单位业绩，这是平衡记分卡在开发和使用中的一大阻力。如果人们低估或者忽略这些指标的权重，尤其是那些特有指标的权重，必然会暨大影响评价结果，从而也降低了平衡记分卡的效用。3. 指标的量化问题对于管理者来说将目标转化成可计量的业绩指标，并不是一件容易的事情，因为并不是所有的指标都可以量化。尤其是一件容易的事情，因为并不是所有的指标都可以量化。尤其是一些非财务性指标，要进行量化就需要收集大量的信息，花费大量的成本，而得出的结果却并一定就准确，使其客观性受到怀疑。而且人们在非财务指标方面取得的改进也难以用数字计量，短期内很难立即考出非财务指标的改进对公司业绩有多大影响，以致公司管理人员在非财务因素方面的努力很难显示出成果来。但如果对定性指标不进行量化，却又会影响评价的客观性，不利于人们对公司业绩做出合理评价。4. 指标间的内在关联性问题平衡记分卡系统不是简单的指标堆砌，而是指标间存在各种各样的原因和结果的复杂关系。一方面，构成平衡记分卡系统的四个方面存在这垂直的因果关系；另一方面，每个方面内部的指标也存在一定的因果关系。另外在平衡记分卡的因果关系中，还存在这一果多因的情况。但在平衡记分卡系统中，公司不可能将所有的导致绩效结果的相关因素都罗列出来，这就要求管理者要对这些因果关系进行科学的调查、分析，确定哪几个驱动因素是导致结果的关键性指标。这无疑会给公司带来大量的信息收集和处理等工作，加大了工作量，也增加了公司的成本支出，而且还并不能确保最终所选的指标不受人为因素影响。5. 指标的动态性问题平衡记分卡的大多数指标都是静态的来衡量绩效。但随着时间的推移和具体化境的变化，指标的重要性、指标间的因果关系、关键指标的选择等都有可能会发生变化。公司应该及时地、动态地选择绩效衡量指标，但平衡记分卡系统并没有提出如何来实现指标的动态化。（三） 平衡计分卡在我国国有企业应用中应该注意的问题1. 信息披露质量需进一步提高企业绩效评价的质量高低取决于评价基础数据的质量。而国有企业会计信息质量低下的问题还没有得到根本解决，做假账的现象比较普遍，这会影响到企业实施平衡计分卡的效果。但问题的解决是一个渐进的过程，这就需要我们在涉及业绩评价体系时，充分考虑国有企业会计信息质量的特点，科学设计指标，对受会计信息质量影响的要素予以修正或扣除，来真是反映企业绩效，并同时促进会计信息质量的提高。2. 负担也应纳入评价体系我国的国有企业既要面临激烈的市场竞争，又要安排就业、基础、提供社会性服务等社会义务。因此，评价体系中应该包括国有企业的社会贡献程度。另外，企业的安全生产问题、环境保护问题也应该纳入评价，来考察企业的安全和环保意识。然而，平衡计分卡的四个方面中没有将其包括进去。3. 切勿照搬照抄其他企业的模式或经验不同的企业有不同的背景和战略任务，即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量。因此，其平衡计分卡四个层面的目标及其衡量指标也皆不同。另外不同企业的指标之间的相关性也不同，相同的指标也会因产业不同而导致作用不同。因此，每个企业应该根据具体情况，开发具有自身特色和平衡计分卡，才能发挥平衡计分卡的功效。对我国国有企业业绩评价系统的探讨与实践，可以促进国有企业经营机制的实质性转换，从而有助于解决国有企业的发展动力问题。平衡计分卡在保留了传统的财务指标体系的基础上，引进了大量能对未来财务业绩进行考评的非财务动因（包括客户、经营过程、学习与成长等），并融合于企业信息系统。利用平衡计分卡，作为出资人的国家利益得到保障，管理者可以计量有关经营单位是如何为现在和未来客户创造价值、建立和提高内部生产力，以及如何为提高未来经营效率而对人员、系统和程序进行投资。这样的评价体系，使得企业的战略目标在各个环节得以落实。参考文献1方振邦.绩效管理.中国人民大学出版社，2003.2付亚和，许玉林.绩效管理.复旦大学出版社，2003.3王沛，孙连荣.工作绩效评估研究综述J.人类工效学.2004.4陈敏，马东晓，易树平.基于工作分析的绩效考核体系研究J.工业工程与管理,2003.5曲亮.企业经营绩效评估研究综述J.经济师,2004.6 张双文组织变革与组织绩效的关系研究综述J江西社会科学，2003.7 许小东，沈捷现代企业的战略人力资源管理J技术经济与管理研究，20048 邓正平，刘杰企业销售人员绩效评价体系设计探究J经济论坛，20069 刘满凤国外市场营销绩效评价研究综述J商业经济文荟，200410 应洪斌，陈壁辉绩效考核的十大误区J华东经济管理，200511 王秀村，郭燕绩效考核如何适应全球营销J北京理工大学学报，2004.12 王月辉，张晓南加入WTO后中国企业营销绩效评价的转型J商业研究，200413 谭文曦绩效考评在中小企业的应用研究J中小企业论坛，200714 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