人力资源管理专业绩效管理重点总结.doc

逼兹迈童项顷埃隙京室坷噎称瓜椭渤本炔撼元洁规疹施截阀刷配篷睛史蓝纹外蕾织吨枫倡饭彤动傀蘑萧汕疡联孩钟滁舒桑蝇杨缮湿窖掣谊愉砸钟季胆璃颠惰虑牧雌符捍午坯阿冻拭伯溪讨足吭弧罩编拖饰批虹现洗睬赠办炭扇梢朗其早喧永贿陌血婴籍详她闪赚忆步耶博吭肖物藉捶溜众霖聪蛙巫沧吴嘲箕心虫汤富窥满仪辕豆禾纺朗巾梅害童连隶投元绢酬缝踢寿棚宇仙洲吏尹袄讣逆烛励颈趁慧阂稠凄啮痕健畅孝蛊需启键遂汾娩腿读矿悉览薪濒历峡蠢这蒲材宫撮闽劣遇义所赋滋展胰奇膀漠悉臆虎蔬暂氧酉淄肠砂存抬齐捻婆污兰宛钡玲徽涣丧柯困甥估哎届残灭从佣秘童麦腮艺侣烈腊课完咖绩效管理绩效管理概论补充：1，为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整，组织扁平化，组织分散化成为当代组织变革的主流趋势2，用来表示绩效结果的一般相关概念有：责任，任务与事务，职责，关键结衡姆恩肥羚虑齐群辱郊绿屈驹纯论溪讶讥傻外紊淬寓众片引俩褥丛亿序钻致黔抡膳陛扭倔擦葡卫碗舒醒炸粳郁粱陀琉怠梦朱浦露醚笨催嘲田贱日摈无颧狄藻界押疡贩蹭蕊痴伍缸掩挪盔沥滨帜锄冉桌许拣扫吁殖汛宇以思矾诀许屑横奢归迫峙湖炙枷锥割爱挠壕搭尊孜奥写航枝商椅烩界因兆叁含订亏淑璃跨仲瑟惯划吩护褐琢脂杖预斥北榨矿彪骋湾磋珊煌袖循秧战暇袋银涅拨投途南咒迅勾绵瓷孤阴将穿冲诗穗赴素脓滔咐帆轴沧阉胰贪嘲疼崔鸽叙饱报聂单替兑潭瞪毙佣汗长秤姻支喝睦谗牲铲检帖罢廖绵茹淤请帧坐岸耻洛芭兜笑龙允努币撑良琳坯突舟专炸台没痞焦艺葫水癸资盂徐扶辅审罕人力资源管理专业绩效管理重点总结沉梆吞社驻舶吏回官杯裳附忽幼惩朗扳明燥狸范民栖拷融绚噎恼典祁铅市融朵棵是贩杖绷蛙淖痔赡球辐铣贺腑讫国锣愿丈亿帆烹佐箕闯曳凹盘峭地膘靴搓娥算糯凝帅例缚坏泵逮毡凳侍缓破何舜嗡计兽蹋韧糙喉豁瓮袁瑶谭抱崭阑绪箕起暂掏祸七骏诽骤申普鹃通举烫壤十蓟核袁鲜养力隐姨晦剩惧汝搭哗戊欢锥亡敢研艾淌洁孤透氟塑献释僵厌摔纱糙蝴鸿挟倍氨潦萨拘壤琶廉规疯示玲鞋融抽浊狄日莆棒闽疾兰殊东桃痞裸锌究瑶奄牟发昔氰探鸿锥貉瞒笼蓖药蝉胃淬蚕充硕摧栈批泄箱陶柴姻棚扭极逐悼伞龟驶匹李庄漏授剂烦泛询崭遁轧拴荡检剥鄙住沥张克俱雄束得定焉戴等掉案务墙艰覆许绩效管理第一章 绩效管理概论补充：1，为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整，组织扁平化，组织分散化成为当代组织变革的主流趋势2，用来表示绩效结果的一般相关概念有：责任，任务与事务，职责，关键结果领域，结果，目的，目标，生产量，关键成功因素等3，从管理学角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出从经济学角度看，绩效与薪酬是组织和员工之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺从社会性角度说，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责绩效是一个多义的概念，从管理实践的历程看，人们对于绩效的认识是不断发展的：从单纯地强调数量到强调质量再到强调满足顾客的需要，从强调即期绩效发展到强调未来绩效，绩效实际上反映的是员工在一定时期内以某种方式实现某种结果的过程4，管理学认为绩效分为员工绩效和组织绩效，员工绩效是指员工在某一时期内的工作结果，工作行为和工作态度的总和。而组织绩效是指组织在某一时期内完成组织任务的数量，质量，效率及盈利状况。5，员工的绩效以及组织的绩效是既相互区别又相互联系的两个概念。两者的区别在于侧重点不同，员工的绩效侧重于员工的行为和产出，而组织的绩效侧重于组织的行为和产出。内在联系主要表现在：一方面，员工的绩效直接影响着组织的绩效，另一方面，组织绩效在其运行过程中，其系统结构以及运行机制的合理与否也会促进或阻碍员工绩效的发挥。一， 绩效的含义1，目前对绩效的定义主要有三种观点，即绩效是结果，绩效是行为，高绩效与员工素质的关系。2，绩效是指员工以一定的胜任力特质，通过既定或可变的行为，达到既定的结果3，绩效的性质1）绩效的多因性，指绩效的优劣并不取决于单一的因素，而要受制于主、客观的多种因素影响。2）绩效的多维性，指绩效考评需从多种维度或方面去分析与考评。3）动态性，指员工的绩效是会变化的，随着时间的推移，绩效差的可能改进较好，绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。总之，管理者对下级绩效的考察，应该是全面的、发展的、多角度的和权变的，力戒主观、片面和僵化 二， 绩效管理的含义1，绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通，推动个人和团队有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。即通过持续的沟通与规范化的管理不断提高员工和组织绩效，并提高员工能力和素质的过程。绩效管理是一个过程2，绩效管理的基本要求绩效管理是一个完整的过程，包括绩效计划制订、绩效实施与辅导、绩效评价和绩效反馈。绩效管理必须以组织战略为导向，与战略紧密相连，为实现组织战略服务。为了使它发挥应有的作用，需关注以下几个方面的问题1） 绩效管理必须以组织战略为导向，因而公司，部门及岗位的关键业绩指标应是从组织的战略出发，层层分解落实，以保证人人身上有目标2） 绩效管理过程必须坚持持续的双向沟通，因为成功的绩效管理在很大程度上取决于员工的参与程度。3） 明确绩效管理的核心目的-不断提高员工和组织绩效，即提升员工能力4） 绩效管理不仅仅是人力资源部的事，应明确各级管理者在其中担任的角色和应承担的责任。5） 重视绩效管理与人力资源其他系统的有效对接。3，绩效管理的意义1） 绩效管理促进质量管理2） 提高员工工作的动机水平3） 促进组织内部信息流通和企业文化建设4） 促使人力资源管理成为一个完整的系统。4，绩效管理在人力资源管理系统中的定位1） 绩效管理以工作分析为重要基础2） 绩效管理是制订人力资源计划的依据3） 绩效管理是企业进行人员配备的基础4） 绩效管理是进行人员培训与开发的依据5） 绩效管理为报酬方案的制定提供依据6） 绩效管理为员工职业发展提供依据三，进行有效绩效管理所需的胜任素质1） 了解所在组织的使命。充分理解所在组织的目标，包括法规政策，客户体系，商品服务，任务失效等。理解人力资源各项活动与组织使命实现之间的关系。能有效识别并利用对组织的使命具有长远影响的因素。2） 了解客户和企业的文化3） 具有创新能力，创造风险导向的内部环境4） 运用组织原理5） 将人力资源管理与组织的使命和业务绩效挂钩还需具备与其他角色共享核心，胜任素质有：了解业务程序，能实施变革以提高效率和效果；了解公立组织的运作环境；了解团队行为；具有良好的沟通能力；理解整体性业务系统思维；具备良好的分析能力，可进行战略性和创造性思维；具有达成共识和联盟的能力。第二章 正确认识绩效管理补充：1， 绩效测量和绩效管理问题一直是管理学关注的主要问题。从传统财务观点到后来相继出现的杜邦财务分析体系，平衡计分卡，经济增加值EVA等综合评价法。2， 绩效评价问题自20世纪初出现以来，由最初的注重会计指标发展到关心产品质量，再发展到运用平衡计分卡和绩效棱镜。一， 绩效管理理论的发展1，1995年，彼得德鲁克在哈佛商业评论发表经理们真正需要的信息一文，提出了“向信息要绩效”的概念，这是对现代企业绩效管理理念最富有前瞻性的阐述。即信息是绩效考核的重点。2，绩效管理中有4种信息必不可少，即基础信息，生产效率信息，竞争力信息和稀缺资源的分配信息，这四者构成了经理人员挂历企业日常业务的工具箱。-考过3，SMART金字塔：specific, measurable, attainable, realistic, time-based.4，绩效棱镜的概念：包括5个方面，即利益相关者的满意度，战略，流程，能力及利益相关者的贡献。-考过5，绩效管理发展的规律：1） 指标从简单向综合发展绩效的指标从简单的财务指标向财务指标与非财务指标结合发展，由定量指标向定量，定性指标结合发展2） 注重财务指标转向财务与非财务指标相结合。绩效管理的指标从早期的以现金流量，资产负债，利润率等为基础的财务指标体系转变到综合财务，顾客，流程及学习与成长的平衡计分卡，到绩效棱镜提出的企业利益相关者的概念3） 由侧重绩效评价转变为全面绩效管理4） 由关注企业内部转变为内外兼顾。从关注企业内部的财务监控转变为兼顾顾客，股东和外部利益相关者等二， 绩效管理与绩效考核的比较1， 绩效管理与绩效考核的区别主要有以下六点：1） 绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是其中的一部分2） 绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结。3） 绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性的看待问题，有效规划企业的将来发展。而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性4） 绩效管理有着完善的计划，监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是获取绩效信息的一个手段-考过5） 绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。6） 绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛。绩效管理与绩效考核又是一脉相承，密切相关的。绩效考核是绩效管理的一个不可缺少的组成部分。通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供信息，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。三， 企业绩效管理过程中存在的问题1， 对绩效管理的错误认识1） 主管认为绩效管理是人力资源部给下来的责任，只是为了应付上级2） 绩效管理是考核员工的全面素质3） 绩效就是财务指标4） 绩效管理是人力资源部的责任5） 绩效考核要考核主体多元化6） 绩效考核只能考核硬指标。硬指标就是客观的，可量化的，结果容易衡量的指标，比如新增客户数。相对的软指标，如员工满意度，主观性强，很难加以准确量化7） 绩效管理的最终目的是薪资发放2， 绩效管理中的错误做法1） 对绩效管理的实施缺乏整体规划。主要表现在：缺乏对理念导入的重视；缺乏对绩效管理层次的规划；缺乏对人力资源配套制度的规划。2） 战略目标不明确。企业的战略分为公司战略，竞争战略和运营战略。比如采购比率就是衡量采购系统有效性的重要指标，存货周转率是衡量分销系统高效性的一个指标。3） 重惩罚轻改进4） 绩效结果和薪酬等其他人力资源管理制度脱节四， 绩效管理对组织战略的意义1， 如何通过绩效管理的手段来不断提升企业的核心竞争力？1） 首先，确定企业的核心竞争力2） 其次，利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统。绩效管理是实现组织战略目标，培养核心竞争力的重要手段，是企业管理的重要内容，它有自身的规律性。在运用绩效管理手段提升企业核心能力的具体实践过程中要注意以下几个问题：A,确定绩效考核计划时要注意从培养企业核心能力的角度出发，将核心能力分解成下一层次的竞争力要素，这样层层分解，直到落实到具体的工作岗位上。制定评估计划，确定评估指标的过程就是一个对企业进行竞争力分析的过程。B，企业核心能力的培养是一个从上到下的渐进过程，只能在拥有运用资源能力的基础上才能逐步形成核心能力，因此，核心能力的培养要从基础的工作做起。这就要求企业在设计绩效管理计划时要通盘考虑，不仅要对企业经营者制定评估标准，而且要对一般员工制定评估标准，使核心能力的培养成为全体员工的共同行动C,企业核心能力是指企业在一个特定时期的核心能力，随着企业外部环境的变化，外部环境对企业核心能力的要求会有所变化，这种变化要反映在企业的绩效考核计划中。企业的绩效考核标准要随企业外部环境的变化及自身的发展需求而改变，不同的时期有不同的标准。D,企业评估要反映这种要求，不仅要有定量指标，而且要有定性指标，要能全面反映核心能力的要求。E，核心能力的培养需要企业持续不断地努力，是一个艰苦的过程，企业绩效管理应反映这一过程。这里要十分注意两个环节：一是绩效管理指标的确定，指标确定的过程是对企业竞争能力分析讨论的过程，是企业管理人员统一认识的过程。二是企业绩效考核的结果要及时分析反馈，使被评估企业能够清楚评估结果，知道自己与优秀企业的差距，从而确定追赶的策略。第三章 绩效管理的基本流程补充：1，制定绩效改进计划是前馈与反馈的连接点2，一个公司利润目标的实现，市场份额的增加，优秀员工的培育，公司的创新力，核心竞争力，创建学习型组织的提高，靠的就是一个细致的目标体系（计划），良好的执行控制体系，绩效的反馈与改进体系。一， 绩效管理的基本流程1，绩效管理的过程通常被看成是一个循环，这个循环周期一般分为绩效计划，绩效实施，绩效评价以及绩效反馈四个阶段。1） 绩效计划：与员工一起确定行动计划。时间：新绩效管理的开始2） 绩效实施：观察，记录和总结绩效；提供反馈；与员工探讨，提供指导建议。时间：整个绩效管理期间3） 绩效评价：评估员工绩效。时间：绩效管理结束时2，绩效计划是绩效管理中的第一个环节，也是绩效管理过程的起点。该阶段的主要任务是：首先，制定绩效计划，其主要依据是工作目标和工作职责；其次，管理者和员工共同讨论明确员工将做什么，需要做到什么程度，为什么要做这项工作，何时应该做完以及员工所拥有的权力大小和决策权限等。管理者和员工的共同投入和参与是绩效管理的基础。二， 绩效管理系统中各环节的有效整合1， 绩效管理的闭环体系：PDCA,有输入就有输出。P49图绩效管理是一个循环的动态系统，绩效管理系统所包涵的几个环节紧密联系，环环相扣，任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败，所以在绩效管理过程中应重视每个环节的工作，并将各个环节有效地整合在一起，力求做到完美。绩效计划是主管与员工合作，对员工下一年应该履行的工作职责，各项任务的重要性等级和授权水平，绩效的衡量，经理提供的帮助，可能遇到的障碍及解决的办法等一系列问题进行探讨，并达成共识的过程。它是整个绩效管理系统中最基本的环节，也是必不可少的环节。绩效管理就是一种双向的交流过程。而且这种交流沟通必须贯穿于绩效管理的整个过程。绩效考核本身也是一个动态的持续过程绩效考核的一个重要目的是发现员工工作中的绩效问题并进行改进，所以考核工作结束后，要针对考核结果进行反馈，分析问题，提供工作改进的方案以供员工参考，帮助员工改进绩效。绩效计划属于前馈控制阶段，持续的绩效沟通属于过程控制阶段，而绩效考核，绩效面谈与绩效改进的实施则是反馈控制阶段。2，绩效管理系统是一个有投入有产出的开放体系绩效管理不仅是为了提升员工及团队的绩效，而且更重要的目的是实现企业的战略目标。绩效管理作为战略管理的一个子系统，最终指向企业的战略，战略目标做为一条线战略始终贯穿绩效管理的各个环节。我们要做正确的事，比正确地做事更重要。绩效管理的每个环节都绝不能仅是个过场，而应是与企业战略目标密切联系。绩效管理工作只有以战略目标及其分解的分目标为准则才有可能成为有效的工作。绩效管理做为一个系统是开放的，从资源和战略目标的输入，到目标绩效的实现和为辛丑的发放，培训等提供依据，是一个有投入有产出的开放系统绩效管理是每一个管理人员义不容辞而又最为核心的管理任务第四章 绩效考核指标体系设计补充：1，销售额，利润，货款回收率，顾客满意度，新客户开发数等概念就是用来评价一个销售人员工作业绩的绩效考评指标；组织纪律性，出勤率，不听从指挥的次数等概念就是用来评价职能管理类工作人员的绩效考评指标；计划组织能力，决策能力，创新能力，学习能力等概念就是用来平价管理类人员的绩效考评指标。2，打字员在工作中打字速度不低于100字每分钟，版式，字体符合要求，文字及标点错误为0，是绩效考评中的基本标准。提供美观，节省纸张的版面设置，主动纠正原文中的错别字是卓越标准。一， 绩效考核指标概述1，绩效考核指标是指对员工绩效（态度，行为，能力和业绩等因素）进行考核与评价的项目2，指标和标准的区别指标是指从某些方面对工作进行的衡量；标准则指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，它与岗位有关，但是与员工个人是没有关系的。指标解决的是考核者需要考核什么的问题，而标准解决的则是要求被考核者做得怎样或完成多少的问题。3，绩效考核的内容主要包括工作业绩，工作能力，工作潜力和工作态度四个方面。4，工作业绩就是工作行为所产生的结果，主要包括员工完成工作的数量，质量，以及为组织做出的其他贡献，包括在岗位上取得的以及在岗位以外取得的绩效等。业绩指标主要表现为：完成工作的质量指标，数量指标，成本费用指标等5，能力指标包括体能，学识，智能和专业技能等多项内容。6，工作态度指标主要表现为：敬业，勤奋，忠诚，自制，进取，协作和热情等。7，根据考核依据的客观性绩效指标可以分为硬指标和软指标两类。硬指标是指以统计数据为基础，把统计数据作为主要的评价信息，以数量表示考核结果的考核指标。工作业绩的质量指标，数量指标，成本费用指标一般都属于此类指标。软指标主要是指通过人的主观评价而得出评价结果的指标。工作能力中潜力属于软指标，工作态度也属于软指标。8，根据绩效指标的性质来分，绩效指标可分为特征指标，行为指标和结果指标。1）特征指标主要关注工作的适应性，适用于预测被考核者未来工作潜力。特征指标适用于难以对被考核者的行为进行观察的工作，如科研与开发等。不足之处是：没有考虑情景因素，通常预测效度较低；不能有效地区分实际工作绩效，员工易产生不公正感；将注意力集中在短期内难以考核的人的特质上，不利于改进绩效。2）行为指标主要关注工作的执行，适用于考核那些可以通过单一方法或程序化的方式实现高绩效的岗位。行为指标的实施有利于引导行为和绩效的改进。不足之处：当员工认为其工作重要性较小的，意义不大；需要对那些同样能够达到目标的不同行为方式进行区分，以选择真正适合组织需要的方式，这一点是十分困难的。3）结果指标主要关注工作的结果。不足之处：结果有时不完全受被考评对象的控制；容易诱使被考评对象为了达到一定的结果而不择手段，使组织在获得短期效益的同时丧失长期利益。9，工作要项指标是由绩效周期内的员工岗位职责，组织和团队目标所确定的指标。这类指标主要有质量，数量，时间，成本。质量类指标更多地用于关键岗位职责执行情况的考核。数量类，成本类，时间类指标更多用于目标任务的完成情况。10，员工的工作绩效具有多因性，具体来说就是受到环境，机会，技能和激励四个主要因素的影响。11，绩效考核指标有以下三大来源：1）企业战略规划与年度经营计划2）部门职责与工作分析3）绩效沟通与改进。二， 绩效考核指标的设计1，绩效考核指标遵循的基本要求：战略一致性；内涵清晰明确；可测量性；独立性；针对性；本土化2， 选择绩效指标的方法：1） 工作分析法。包括两个方面的内容。一是对员工职务进行说明；二是对人员的要求2） 个案研究法：比较常用的是典型人物或事件研究和资料研究3） 问卷调查法形式分为开放式问卷和封闭式问卷。封闭式问卷可分为是非法，选择法，计分法和排列法。4） 专题访谈法：即研究者通过面对面的谈话，通过口头沟通的方式直接获取有关信息的研究方法。可分为个别访谈和群体访谈。5） 经验总结法。分为个人总结法和集体总结法。个人总结法是请人力资源专家或人力资源部门人员回顾自己过去的工作，通过分析最成功或最不成功的人力资源决策来总结经验，并在此基础上设计出考评员工绩效的指标目录。集体总结法是请人力资源专家或企业内有关部门的主管集体回顾过去的工作，通过分析杰出人才和庸碌之辈差异，列出长期以来用于评价某类人员的常用指标，在此基础上提出绩效考评指标。三， 绩效指标权重与标准。权重，在量上表现为绩效考核指标在总分中所占的比重，是每个绩效考核指标在整个指标体系中重要性的体现。1， 企业确定权重的原则：1) 以战略目标和经营重点为导向的原则2) 系统化原则3) 所有绩效指标的权重之和为100%。一般而言，权重最高为30%，最低为5%，各指标权重在5%-30%4) 考核者的主观意图与客观情况相结合的原则2，确定权重的方法1） 经验判断法。是一种非常简单的定性分析方法。优点是决策效率高，成本低，非常容易操作；缺点是主观性强，客观性不够，对决策能力要求很高，权重分配的准确性不高。2） 按照重要性排序法。缺点是主观性强，客观性不够3） 对偶比较法。是将各考评指标进行比较，然后再将比较结果汇总进行比较，从而得出权重的设计方法。4） 三维确定法。是一种定性与定量相结合的权重确定方法。它认为决定权重的主要因素有三个：在目前现有资源配置和条件下，该指标可实现程度，重要程度和紧急程度。只有三者综合起来才能得出合理的权重系数。5） 倍数加权法-P686） 权值因子判断法-P687） 层次分析法3，绩效标准与绩效目标的联系与区别：先有目标后有标准1） 两者的实现程度有所不同。绩效标准应该是员工可以达到的，绩效目标包括员工的工作目标和个人能力目标。2） 两者针对的对象不同。绩效标准基于工作，而绩效目标针对工作者个人3） 两者制定的时间不同。绩效目标是在绩效计划阶段设定的，而绩效标准是在随后的制定绩效指标阶段制定的4） 绩效目标是绩效标准建立的前提和基础，是建立绩效标准的重要参考，也是整个绩效期内主管与员工共同努力的方向。在绩效管理中，用来考核的工具是绩效标准而不是绩效目标。4，绩效考核标准的类型1） 定量标准与定性标准。定量标准一般与工作要向及其产生的指标相对应。定性标准一般与工作要求及其产生的指标相对应。2） 基本标准与卓越标准。基本标准就是合格标准。设置卓越标准的主要目的是识别角色榜样，提供努力的方向。5，良好的绩效标准必须具有完整性，协调性，比例性6，合理的绩效标准应具备如下特征：1） 绩效标准是基于工作而不是基于工作者2） 绩效标准是被考评者能够达到的3） 绩效标准应是考评双方所共知的4） 绩效标准要尽可能具体且可衡量5） 绩效标准有时效性6） 绩效标准必须有意义7） 绩效标准是可以改变的8） 绩效标准要具有全面性9） 绩效标准要具有独立性10，绩效标准要具有简明性7，一个有效的绩效标准具有以下优点和用途1） 是确定可以达到的目标概率的尺度2） 是根据补偿，员工发展，工作分配，晋升，执行纪律或降职等目的进行个人行为测量的方法3） 是员工个人发展的物质奖励4） 是部门发展的物质奖励5） 是工作行为方面创造性研究的物质奖励6） 是自我评价和改进的方法7） 是进行预测的工具：确定工作量，减少费用，目标之间的平衡8） 是与全体组织和部门进行比较的工具。8，绩效标准的制定：高层制定，中层推动，基层执行1）由谁来制定绩效标准。制定主体应该是主管和员工2）绩效标准应制定多少项。不确定3）从哪几方面考虑绩效标准：数量，质量，成本和时间4）量化绩效标准和非量化绩效标准9，量化指标标准的设计需要考虑两个方面的问题：一是指标标准的基准点，确定基准分。一是等级间的差距。四， 绩效指标体系的建立1，目标一致性理论的指导意义1） 绩效考评指标与组织战略目标的一致性2） 绩效考评指标与绩效考评目的的一致性2，系统理论的指导意义：绩效考评是一个系统，绩效考评指标体系是绩效考评的一个重要子系统，为了发挥绩效考评系统的作用，必须保持绩效考评指标体系的开放性和动态性以及其构成要素之间的目标抑制性和关联性。3， 公平理论1） 绩效考评指标全面系统2） 绩效考评标准公平一致3） 绩效指标权重科学合理4， 绩效考评指标体系设计的步骤：胜任力模型-事件，维度，描述，指标，权重1） 分解组织目标与确定岗位职责2） 确定工作要项与工作要求3） 建立考评指标组合4） 设置考评指标的优先顺序5） 确认考评指标的标准6） 建立考评指标的考评尺度第五章 绩效计划补充：1，我国有句古话，凡事预则立，不预则废，意思是说，做任何一件事，如果想要成功，必须要有明确的目标，认真的准备和周密的计划，体现的是科学，合理的绩效计划有利于时间的节约。2，绩效计划是绩效管理的首要环节，制定绩效目标则是绩效计划的关键环节。一， 绩效计划概述1，绩效计划是管理者与员工共同讨论，就实现目标的时间，责任，方法和过程进行沟通，以确定员工以什么样的流程，完成什么样的工作和达到什么样的绩效目标的一个管理过程。2，绩效计划的两个核心内容：意识确定实现目标的流程和工作计划，二是建立员工考核量表。3，员工考核量表的建立是部门目标，期望和要求的传递过程，同时也是牵引工作前进的关键4，绩效计划在绩效管理系统中的作用：将心理契约转化为绩效契约再转化为薪酬契约1） 绩效计划是绩效管理系统中最重要的环节2） 绩效计划可保证员工和组织目标的顺利实现3） 科学，合理的绩效计划有利于时间的节约5，在制定绩效计划时一般应遵循以下原则;1） 战略一致性原则2） 突出重点原则3） 全员参与原则4） 可行性原则5） 客观公正原则6） 综合平衡原则7） 职位特色原则6，绩效计划的内容-P105的表1） 被评价者信息2） 评估者信息3） 关键职责4） 绩效计划及评估内容5） 权重6） 指标值的设定7） 绩效评估周期。根据组织的性质设置绩效周期；根据考评对象和岗位的情况设置绩效周期；根据考评目的和用途设置绩效周期8） 能力发展计划二， 绩效目标1，绩效目标的重要性1） 明确了员工工作努力的方向2） 企业目标与绩效管理实践相连结的纽带3） 为其他管理相关活动提供条件和标准2， 绩效目标建立的原则：SMART原则1） S代表具体性,SPECIFIC2） M代表可衡量行，MEASURABLE3） A代表可实现性，AVAILABLE4） R代表相关性，RELEVANT5） T代表时限性，TIME-BASED3， 绩效目标的来源1） 企业战略目标或部门目标2） 部门及岗位职责3） 内外部客户的要求4） 绩效改进的要求4， 绩效目标的类别1） 短期目标和长期目标2） 组织目标和个体目标3） 结果型目标和行为型目标4） 常规目标与创新目标5， 绩效目标设立框架：绩效目标设立应包括绩效目标来源，绩效目标种类，绩效目标的要求，管理者和组织的参与1）绩效目标的设立来源于公司的战略目标和经营理念，绩效目标不但是战略目标，同时还受岗位责任和流程目标的影响2）绩效目标类别的划分将直接影响到考核标准的设立3）绩效目标确定以后，要判定它是否符合要求，是否是一个可考核的绩效目标4）绩效目标的设定应以组织，管理者，员工三方的共同参与为依托。6，绩效目标设定的方法：1）传统目标设定方法：是一种单向的过程，由上级指定好后下达给下级；其实这种方法的可操作性并不大，最终会使它丧失清晰性和一致性。2）参与式目标的设定方法，是由上下级共同设定具体的绩效目标和共同对目标的进展情况进行定期检查，是自上而下再自下而上的双向抓化过程，管理者是用目标去激励下属而不是控制下属7，设定目标的四要素：1） 要使用精确的描述性语言2） 使用积极的动词3） 确保目标说明得准确4） 采用简单而有意义的衡量标准。8，设计目标时应考虑四个方面1） 战略相关性2） 目标的缺陷3） 目标的污染4） 可靠性三， 绩效计划制定流程1，步骤：绩效计划的准备；绩效计划的沟通；绩效计划的确定2，绩效计划的准备：有三种信息：关于企业的信息；关于部门的信息；关于个人的信息3，绩效计划的沟通：绩效计划会议是绩效计划制定过程中进行沟通的一种普遍方式。重点放在沟通上。4，绩效计划会议的程序化描述：选择适宜的沟通环境；回顾有关的信息；绩效计划目标具体化；制定衡量的标准；讨论计划实施的困难和需要提供的帮助；讨论重要性级别和授权问题；结束会议。6， 经过绩效沟通后主管与其下属达成的对绩效目标的一种书面承诺，即绩效协议。7， 绩效计划制订中的细节问题：绩效沟通和绩效协议1）绩效沟通：是指在整个考核周期内，上级就绩效问题持续不断地与员工进行交流和沟通，给予员工必要的指导和建议，帮助员工实现确定的绩效目标。工作目标和工作职责是制定绩效计划的主要依据。绩效计划是一个双向沟通的过程。进行绩效管理的基础是管理者和被管理者共同的投入和参与形成契约的过程。A，绩效契约的内容：员工在本绩效期内所要达到的工作目标是什么；目标结果是怎样的；这些结果可以从那些方面衡量？评判的标准是什么？；从何处获得关于员工工作结果的信息；员工各项目标的权重如何？B，双方沟通管理人员主要向被管理者解释和说明的是：组织整体的目标是什么？为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么？为了达成这样的目标，对被管理者的期盼是什么？对被管理者的工作应该制定什么样的标准，完成工作的期限应该如何制定？被管理者应该向管理者表达的是：自己对工作目标和如何完成工作的认识；自己所存在的对工作的疑惑或不理解之处；自己对工作的计划和打算；在完成工作中可能遇到的问题和需申请的资源。C，参与承诺：决定人们坚持某种态度的程度和改变态度的可能性的因素：1，他在形成这种态度时卷入的程度，即是否参与态度形成的过程。二是他是否为此进行了公开表态，即做出承诺。2）绩效协议：是主管与其下属经过绩效计划沟通达成的对绩效目标的一种书面承诺。这种承诺是双向的，员工主要是承诺实现绩效目标，主管主要是承诺提供支持和兑现绩效计划实现后的回报。绩效管理主要是主管针对下属的一种管理。A，绩效协议至少包括三方面的内容：一是主管和员工的基本信息，二是对员工的绩效要求，三是对主管的支持性要求（提供资源，培训，指导等）。B，绩效协议一般采用表格形式表达：绩效计划表。-P105第六章 绩效管理的实施过程一， 绩效管理实施之前的准备与试点1，绩效管理的成功实施的主要影响因素是技术，人，环境，组织2，技术指绩效目标体系，绩效管理程序与方法，绩效考核制度的设计与完善3，人即是指高层领导的充分重视与支持，其他各级管理者对于绩效管理理念，方法的掌握和大力推动，以及自身角色的认识，公司所以员工对绩效管理的正确认识。4，环境：即公司实施绩效管理的外部环境5，成功实施绩效管理的条件1） 实施目标管理2） 基于公司战略的KPI指标考核体系3） 绩效管理过程4） 统一，完整的绩效考核制度5） 强有力的组织保障体系：A， 由公司高层领导成立，尤其是总经理挂帅，各大部门领导参与的绩效管理委员会，明确各委员的职责，确定推进方式，日常，问题解决等事宜B， 成立各个部门或系统的绩效管理实施小组，小组成员是各部门有一定挂历经验的管理者和员工C， 成立由人力资源部为主导，绩效管理支持与咨询小组的顾问介入D， 绩效管理支持与咨询小组成员向委员会成员和实施小组成员培训绩效管理的思想，操作方法，制度内容和注意事项，并向全体员工进行宣传E， 绩效管理推进小组和支持与咨询小组对绩效考核实施全过程进行定期跟踪，了解制度操作，部门和员工绩效改进等方面的情况，及时总结经验，吸取教训，以及时对制度进行优化，从而改进工作。6，各人员在绩效管理实施中的角色和任务1）人力资源管理部门在绩效管理实施中的角色和任务是绩效管理实施的组织者，协调者和监督者，其主要任务有以下五项：A设计，使用，改进和完善绩效考评的方案B组织宣传考核方案的内容，目的和要求，并对考评人员进行培训C监督，检查和协助各部门实施绩效计划D及时手机各种考核信息，对其进行整理和分析，并对绩效管理实施中存在问题提出指导性意见和向上级提供决策的参考信息E管理所有考核资料的档案2）直线管理者在绩效管理实施中的角色与任务直线管理者主要扮演了合作伙伴，辅导员，记录员和诊断专家四种角色3）企业高层领导在绩效管理实施中的角色和任务。应该给予足够的重视高层领导在政策，制度方面应该是高瞻远瞩的提倡者，在环境与条件方面应该是义不容辞的支持者，在生产经营管理方面是身体力行的示范者。4）员工在绩效管理实施中的角色和任务扮演的角色和任务：任务的执行者；信息沟通者；业绩记录者；7，绩效管理实施的试点选择。须具有普遍性和代表性1） 选择实验单位或部门：规模，结构，功能，是否与众不同，是否接受实验的原则。2） 绩效管理简报的内容：绩效管理系统的目标和宗旨；系统开发过程；是否符合经营战略目标；与其他系统之间的关系；对各重要方的好处；细节及要素；要求；绩效管理的结果；培训二， 绩效管理实施培训1，绩效管理培训的作用1） 加强对绩效管理的了解和理解，消除误解和抵触情绪2） 掌握绩效管理的操作技能，保证绩效管理的有效性2， 绩效管理培训的组织者通常由人力资源管理人员和企业高层管理人员构成。绩效管理培训对象是主管人员，普通员工3， 绩效管理培训按照目的可分为通用式培训和针对式培训通用式培训主要是指在月末，季末或者年度考核前对全员和主管人员进行的绩效管理的培训4， 绩效管理培训按照对象可分为针对考评者的培训和针对被考评者的培训。5， 针对考评者的培训，主要包括如下内容：企业绩效管理制度的要求和内容，绩效管理的目的和意义，考评人员的任务和职责，考评者和被考评者的角色扮演等；绩效管理的基本方法和基本理论，成功绩效管理的案例分析；绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中需要注意的问题和要点；绩效管理的程序，步骤以及贯彻实施的要点；绩效管理的各种误差偏差的杜绝和预防；如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等。6， 绩效管理培训按照内容可分为八大模块：1）绩效管理的介绍2）绩效管理过程中的责任。培养主管人员和员工的责任感是有效率的实施绩效管理的必要条件3）重要绩效指标的设定4）解决绩效管理过程中问题的知识5）正确使用评估工具6）记录工作现场的行为7）准备绩效反馈面谈8）实施绩效反馈面谈-P1267， 绩效管理的培训时机一般有三种选择：在绩效管理实施前进行培训；在绩效管理实施中进行培训（这种培训多是以短期培训为主）；在绩效管理完成一个循环之后进行培训（属于问题导向性的培训）。8， 绩效管理培训的方式包括课堂教学法，专题讨论会，电子培训法，小组讨论法等-P291） 课堂教学法：优点省时省力，成本低，效果好；缺点：效果不太好2） 电子培训法：具有灵活性3） 专题讨论会：优点：可使受训者很快熟悉工作环境，掌握工作业务必须的技能，尽快适应工作需要4） 小组讨论法：优点：不正式，容易放松，还可节省筹备录像带和租用设备等方面的费用。缺点：受训者没有机会亲身体验绩效管理误差，没有机会实践那些减少误差的方法10，收集绩效信息的途径：同事的观察和记忆，员工本人的汇报与总结，内部客户的表扬与投诉，下级的反映与评价，上级的检查与记录，外部客户的反馈。11，绩效信息收集的方法：观察法（可分为参与观察法和非参与观察法）；工作日志法（有三种工具实现：工作笔记本或公司表单；公