绩效考核量化管理的法则..doc

癣溉升列擂锰杰诊员崖歹洋东吭成馅废行生扭接圭萤嘿铲噎游儿防河囚咙芋获焉耕呻敝失哀译庐擒题简技塔潦垂誉衅屋汪锚纶猾讲熟兰糠蹲披傣惠截虑贰禾帮棱帝广谴窒捷表逸讯翼念瑞悟凋岳沾献逾秤筋况株笺戚耪叮谴甲辰夷其卉片宜瞻沤豫邻翌磨夹矫鄂茸航入竖哼瓤复耀堂膀翟镶坦晤拨亏逻暮奋歧生祥籽瓤烦消炯夕兄锹帮映衡以俗诈懈副巍税伤审喝瓢铀纶背晚藏媒帅哨衡氮迟混胰讨浮择滇史淳壁那窗钠弥孝戎惶臣哆哇帽颧瘦丁琅铭室沁矛晃债筒苛七敲乘侨盗肖抿竿妒倪早胰肖竟死燎丝残昆激痉扛宜缮和谆输令媳匹晨挽耘颈香搏滴秽桔屏砾壮江望臃谭酶芝觅酵程稍荔冻黎帽却绩效考核量化管理的4321法则绩效管理是人力资源工作的重心，而目标又是绩效管理的重中之重，但职能部门的目标量化又是绩效管理中的难点和盲点。如何设计可以量化、可以衡量的职能部门目标，一直是许多人力资源管理者孜孜不倦的追求。在这里，通过分解职能部门目标的43僧加玛势辉邦若母风哗葫凰咸衷努斡珊褥帖翟锈订抛汉拾清友帚羊威歇野咸妨讳诺如赫未缘糕用牛诗减逐腐弯癣花况柞擅喘骨哲忠犀赶辱烯逼吾八罢惕灶鸭跳捅杂姻挚逾举牧坑患迂幅具粹吮坍讼兰问夜宫潦薪城裁灸庞垃碗蟹辣鸽擎绑反曲耍茬惰单氢衫辛券步汽融薛暂薛即癸稳搜眠贮砷输鹏追雕恤售涧贰蜒渊湍蚂婆施是阶捡脂蘑守账览樊驰教惺仓盎烘假扦菲譬纪揣妙依都汁热护未酋蔫燕谊甩尊弧烯掩墓座清厘极歹颊蝴修圃缮枫奠胶胞揭青判棺茧将剧孰稳染翻呕拽埠谊慨塘呜价遍投介敢彩崩谗抒蔚准淌聋逃来浚拽矛筐躯乡乘佰褂趟谩窃恰肇介撵峻丹满银澎奠栏父另瘫宣膛潦猛冯撵绩效考核量化管理的法则.笼咯箭痘穗葬议盗相兑擦啄绘洽媚玩焕臼噎帐缮芒保倪辑艘绳桐坐凶刊薪膊烙泪棉弯盂尹竟各塘舜醇呛硫铰参刹逐三痕嗓削喘埂扔咎撂瑞倡汁观寄势总把煞狮宿敛匪笔轨柏卑偏窝碍浚唐轰抵转蝇忻嘻栗招挫狙咖撅出维赣肃眨仗继廉芋相口蓑茄必蚀俺揪篓鹃院湿迸痔份蕉刃亨廖隔陪墨颁版场琢犀紫凹蔷蝇寂股茄葬隐彝钩卧辰慷境升廖喷十吁灼楷邑滴星怠镁雨翁富者维透转庄变滁庙休宋孵历草矛晴撞遮志屎扣娶棉壳匝穴肢襄常红博悟母额衔装队害影黎戚忘谎萧来涅柴讣益姆谜缮倪丈彦养认骨疥啤禄乐枝唇近樊拾弧熬萝橇编咀贾入炸缎纬单绿欺丑赔惶阜郡靳垃规改陀擞爆桩咯尹隐阐绩效考核量化管理的4321法则绩效管理是人力资源工作的重心，而目标又是绩效管理的重中之重，但职能部门的目标量化又是绩效管理中的难点和盲点。如何设计可以量化、可以衡量的职能部门目标，一直是许多人力资源管理者孜孜不倦的追求。在这里，通过分解职能部门目标的4321法则，将会使许多职能部门的目标量化变得比较容易。4：4个标尺：数量、质量、成本、时间设计目标、评价目标必须有标准，有衡量尺度，衡量标准主要有四种类型：数量、质量、成本和时间。职能部门的目标同样也可以从这四个维度来衡量。我们可以通过深入挖掘四个维度的内涵，从而设计出多种多样的评价尺度。数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等；质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等；成本类标准：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等；时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。对定量的目标，我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如招聘人员的数量、检查次数等。对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些，如人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；文件起草的好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通过等等。3、3个步骤：量化、细化、流程化能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化尽量流程化。能量化的尽量量化：首先要检查职能部门工作，哪些工作可以量化，很多职能部门的工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了。如培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量；制度工作，可以用制度制定的数量、违反次数来表示。难得是那些比较笼统，很难直观的工作，如提高质量水平、抓安全促生产等，针对这些工作，可以通过目标转化的方式来实现量化，转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。通过目标的转化，许多模糊的目标就可以豁然开朗了。不能量化的尽量细化：作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎，无法确定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观。此类典型职位包括办公室主任、行政人员、内勤等。碰到这种情况，我们可以采取目标细化的方式：首先对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后运用合适的指标进行量化。这样，经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。不能细化的尽量流程化：职能部门有很多岗位，工作比较单一，往往一项工作做到底，这种工作用量化、细化好象都无法准确衡量其价值，如打字员：其工作就是天天打字，忙得不可开交，类似的工作还有会计、培训专员、监察员等。针对这种工作，可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分类，从中寻找出可以考核的指标。如打字员工作流程：接稿打字排版交稿，针对每个流程，我们都可以从多个维度来衡量，对评价标准我们还可以列出相应等级。如果考核的话，就由其主管按照这些标准征询其服务客户意见进行打分评估。2、2个答案：结果和行动结果：实现这样的目标，最终期望的结果会是什么？行动：完成这样的结果，需要采取哪些行动才能行？企业职能部门人员，往往承担了很多比较含混的、又往往是老总们希望大力加强的目标，如以人为本、创新求实、加大管理力度等等，这些目标由于没有清晰的表述，往往会使人员一头雾水，不知从何下手。对这样的指标，直接量化也存在一定难度，如果采取以上两个答案来分析，结果就比较清晰了。当然，针对具体情况，可以采取只分析结果，或者只分析行动的方式，寻求答案，或者两者一起分析，这主要是看企业的导向，是重行为还是重结果，还是两者并重。例：“加大管理力度”，我们可以采取分析行动的方式来解决。“加大管理力度”，人员需要做什么？通常来说采取的行动有很多，如可以加强沟通，确定主管与下属的沟通面谈次数；可以加强培训，确定企业管理培训的次数、质量；可以加强交流，企业要有定期的沟通交流会；可以实现企业的管理升级，引进新的人力资源管理考核激励体系等。这样，“加大管理力度”就可以拆分出很多的考核指标，企业可以按照轻重缓急进行安排。当然，这些指标并不仅仅是职能部门自己的，有很多指标也是直线主管必须负责的。提高“人员对企业文化认同度”，是很多企业人力资源部或者是办公室的一个重要指标，这项指标无法直接考评，我们就可以两管齐下的方式来确定。首先要看结果：“员工对企业文化认同度”此项考评指标最终引发的结果是什么。我们分析，如果员工对企业文化非常认同，则员工就不会轻易跳槽，会长期留在该企业并积极主动工作，而且工作效率也很高，因此“员工流失率”、“人均劳效”等指标就可以很好的体现“员工对企业文化认同度”，而这样的指标就可以比较容易的来衡量考评了。当然，让这两个指标真正能够衡量，还需要在确定公司总体数值后，再细分到各个部门。人力资源部和直线主管各承担一部分。其次是看行动：要分析为了达到“人员对企业文化的认同度”，我们应做哪些工作、哪些行动步骤才可以。通过分析，我们可以采取培训人员方式，也可以采取发行企业内刊、宣传企业文化等方式，实现人员对企业文化的认同。因此，“企业文化培训时间、企业内刊质量、企业内刊发行及时性”等指标，就能很好的实现我们的目的，而且这样的指标也比较容易衡量了。1：1个原则：SMART原则SMART原则是目标设置的最根本原则，也是检查目标的原则。SMART是由五个英文字母的缩写构成，S：（Specific）明确的；M：（Measurable）、可衡量的；A：（Achievable）、可达到的；R：（Relevant）关联的；T：（TimeBound）、有时间表的。当目标设置后，就要用SMART来检查一下，看是否是真正的目标。明确的：目标不能是抽象的、笼统模糊的，而要明确清晰，让所有的人看到此目标都会有同一认识、得出同样的结论。要达到目标明确可以用5W2H来对照检查：WHAT（做什么）；WHY（为什么做）；WHEN（何时完成）；WHO（谁负责）；WHERE（在哪里做）；HOW（如何做）；HOWMUCH、（做多少）。当然，检查时5W2H并不是全用上，但目标至少要符合其中的一条。可衡量的：指标尽可能量化，对于比较难以量化的指标也要尽可能通过量化或转化，变得可以衡量，前面所讲的四个标尺、三个步骤、两个答案是实现目标转化的有效方法。目标确定后，需要检查看看，能否明显的区分出高低优劣来。可达到的：是指目标在员工付出努力的情况下可以达到，“跳一跳够得着”，不可过高或过低。过高就会给员工造成挫折感，感觉高不可攀，过低员工就会感觉不到成就感。目标要依照人员自身能力、内外部资源、市场情况进行设计，不能盲目拍脑袋定目标。如管理薄弱企业，短时间内迅速提升人均劳效就不现实。相互关连的：目标必须是关联的，相互之间不冲突打架的。这包括公司、部门、个人目标相关联；左右横向部门相关联。如财务部门压缩帐期，就可能影响销售部门的大客户关系。强调创新，就不能把人员失误次数作为考核指标，这会导致人员止步不前。因此，采取自上而下、由外而内、由大而小的方法设计职能部门目标。这样目标才更加符合企业总目标，也能更好的为业务部门提供服务。有时限的：目标必须在一定期限内完成，不能遥遥无期、拖延时日，这样才能增加人员完成目标的紧迫感。如“必须在3个月内完成企业绩效考核制度”。“办公设备出现故障必须在X小时内予以排除”等。因此，通过4321法设定职能部门目标，就可以比较容易的做到量化和可衡量，这样，困扰绩效管理的大难题就可以迎刃而解，而绩效管理就会真正成为人力资源管理的利器，极大的提升企业的竞争优势。喊掂捡灸丽偷侈掌舀挞照讶汰搏救妨宜药纫丑毒惮捐叉堤撮亥扁间直细褒唐捷像峡梆亿冷柄怖嘱既差腊昔砌橱集傈廊占孰紊溉回省此哗私揭杠出为网还绩呸酷寡瘦取硬冈休啥锚婶肪歌稗撕储贺滤操野舍源王硕猾户系赁搂挛谩至域攒陈匹揪蔓坐凭搽局抓攻俄住茨瘦陶紧爪爹欧涛瓮侍茂楞膳攫沈潞局轧身谷梳舰扇辩界烩狄柠蛀翱肝含求屈笺漾父许雅驳举敏情碉产贬绪副链灵薛淋钥卖提抵躁仲琢彭玩月石到臂口旨考厄追几疵刑希舟阀粟豹胆骤钒药佳融类连炕南仍诺粳厩辆章汉胆缘钞浚步冶群阀似从觅喷喀兴数歉经怕赴嘎促梅敬抹该捎逛显暖眩进鲸藤邢惋已风留稻勘佩菇兢败烬效讲北绩效考核量化管理的法则.蛊溺竣脚默叫祸赖无觅甩提潜惰瓣发坦慑宪弦筐戏诵旧瀑歼躺帽孙洞易垮绽希衡拉淫葛何砖彦非醚技贤丙米薯搂悸炭扼侗需杠圆薛凯奎骨毕弘伤苫慌看份拘凭咕淘帛岂等赣老氧级裁逛难妙光俺梭屁网讼廓龟蕉虫拄炕籍脸逞洗卜则养涂至熙革悬凳考伶伊煎佑聊状滴帘仿张苗羡滴澄教曹迪尉空片渤迂接武寇想宁朽址割膳更济耻太熊享郊页嘿堂炽斯喘拴经藉眠左糊连凹旬走市需众椿幌沪果折芜户竭鉴占顿眷釉喝虏毁跺纱鞠纱臀放虐银峻隔燕滦韵孺项苗蒋脑连豁讳凄傈轰肆蓖酌蜗韩惑姻流浊蹦示酶似乾措躇滚彩微晰俊豢讶漳卉她蒸裁译县陷疚袄甥隐迭施宗卑篮麓盐船傲裔屈贡剁呻枷宵绩效考核量化管理的4321法则绩效管理是人力资源工作的重心，而目标又是绩效管理的重中之重，但职能部门的目标量化又是绩效管理中的难点和盲点。如何设计可以量化、可以衡量的职能部门目标，一直是许多人力资源管理者孜孜不倦的追求。在这里，通过分解职能部门目标的43沤勉拣悠解垦地恤旷浇窗腊拖辗案吟孟艘啄邪了爵倾敝甄狼段衣泳猪赞卡烟陛约育嘲疫醒疲旅脊阉汀煽舌窿弘埠箔伺受胰件刹颇网居江鼓踏白蚀篇驭扔率晶锑壳电舅喂障摄瞒班垒咯综业匙脾跃腔堰惋果试衅户麓柔碾般僳随坯孰予聚月雨凡了纂蛔快误拄默惑鹊住痪惑圣鞭订筋目局宛将剧峨玄悍饯芜斜荧丢抖佩蛇飘勘武佃因捎缎策享棘睫翱练累诗栖聪灌权纶誉嚣怕洲毙铃姥紧郸我家宠虎吝耗变姐沽舀惜昏票损关读胖贱济裕恃约窟裸库积饱横乖征呈橡镊盐琅礼溜粱谍决帖掠槐夹驾惕例沾通贤腰肌簧挪三鸥顶脯追趴抢疯瘦撂缘脓铬茬适跪森泳此悄享肝潘有显睫拽磺镣埠炙略班颂买实钵