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绩效考核如何做到共赢..doc

上传人:精*** 文档编号:3504359 上传时间:2024-07-07 格式:DOC 页数:3 大小:22KB
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4、的时候,印象的形成主要取决于后来出现的刺激,即交往过程中,我们对他人最近、最新的认识占了主体地位,掩盖了以往形成的对他人的评价。”在工作和人际交往中,这种现象很常见,而绩效考核亦是如此。尤其是在一些定性指标的评价中,评定者都会自觉或不自觉地犯下这种错误,从而导致绩效结果和实际情况有出入,也可以说导致某些评价不公平。在绩效考核结果的应用中,大多数企业一般都是按季度、半年度、年度来进行兑现的,更有一些公司会将第四季度考核与年终考核放在一起来评价(我们公司之前就是这样做的),这就更加会导致考评中容易出现“近因效应”作怪的现象。也就是说,明明是季度、半年或是年度考核,有可能评价者会根据最近一段时间对被

5、评价者的印象或绩效来评定。尤其是被评价者近期的“成绩”或“缺点”比较“典型”“突出”时,更容易使评价者做出有偏差的评判,从而导致绩效结果不能充分反映实际事实,造成不公平、不公正的现象出现。因此,我们在进行绩效考核结果的应用时,应当将多次考核的结果进行整合才好。即:要将被考核者在几个考核周期、较长时期内的绩效结果结合起来运用,才能更好的防止“近因效应”带来的弊端,使绩效考核结果的应用真正体现公平公正,有力促进企业有效管理的持续改进。需要说明的是,这种整合应用,不针对每个月度、季度的绩效奖金发放等短周期的考核结果应用,主要针对职位变动、薪酬调整、职业管理等相对长远的应用来进行比较好。2、注意指标数

6、据综合分析,避免盲目乐观以偏概全。绩效考核指标的设计是个技术活,也是一个令HR们十分伤脑筋的问题,可以说,没有一个企业敢说自己的绩效考核指标设计的是很完美的,然而,现在有很多关于绩效方面的书,书的作者都会强调自己的观点、方法可以复制;也有许多培训机构、培训老师,成天搞什么KPI特训等等,并且每一位培训老师都说自己的课程可以信手拈来照搬套用而事实上,每一个企业都有自身的特点,尤其是行业的不同,导致很多指标是不同的,即便是表面看起来类似的指标,其涵盖的具体内容也是不尽相同的,所以说绩效指标难以复制,也不能复制,尤其不能盲目复制!我们只能在实施绩效管理的过程中不断调整、不断改进才行。因此,在每一个绩

7、效考核周期结束之后,根据绩效考核结果来对现行的考核指标进行数据分析很有必要。譬如说,我们通常对营销部门会下达业绩指标,而老板关注的也是他们的业绩,因此,他们会想方设法的去努力提高业绩。但是,我们HR作为绩效管理的设计者和主导者,就不能只是单一的去关注这一点了,必须要将这个指标与其它相关指标进行综合考虑才行。首先我们必须要清楚“业绩”和“绩效”有什么不同?“在既定时间内,你所完成的工作成果叫业绩”,而“绩效”则是“在既定资源条件下创造的价值”,“业绩”可以忽略投入,“绩效”则不能。所以,我们非常有必要根据考核结果的相关数据去进行综合分析。例如,被考核者是否运用了一些“手段”迫使经销商加大了库存量

8、?有没有出现货物积压?是否造成了后期的退货?退货中的货损货差有多大?回款率指标如何?营销的成本投入多大?客户满意度的评定有没有出入等等注意指标数据“身后”的综合分析,可以让我们及时发现绩效管理过程中存在的“漏洞”,便于杜绝损害公司利益的事情发生,保障公司和员工健康发展。3、不可忽视团队指标评价,减少团队之间矛盾产生。在企业的经营管理过程中,团队协作的必要性是不言而喻的。而随着社会的不断进步,市场环境的快速变化,竞争的日益加剧,团队协作的趋势也越来越明显,团队协作的重要也必将日渐凸出。但是,我们在绩效考核中,却往往容易把对个人的考核看得重于对团队的评价,这是非常严重地错误,甚至可以说是致命的错误

9、也不为过。在绩效考核中,我们常常喜欢把任务目标简单的分解给个人或是每个部门,美其名曰“责任到人”“落实到位”,奖励与究责也都集中在个人或是一个部门身上,从而忽视了其他配套部门和配合岗位的作用抑或是责任。而现实中,每一个团队成员和部门都扮演着不同的、不可或缺的角色,我们的忽视,随着时间的推移,就极易引发个人与团队、团队与团队之间产生矛盾,直至造成公司整体绩效的停滞不前甚至是下降。因此,我们在每一个考核周期结束的时候,需要对团队指标的评价结果给予“特别关注”,以便于在今后的管理和改进中尽量避免此类情况的出现,进而减少相互之间矛盾的产生,努力调动各个团队的积极性,充分发挥团队的力量,促进公司与员工共

10、同提高绩效。4、考核结果纳入知识管理,以利团队整体绩效改进。针对绩效考核结果,找出存在问题,特别是技能、知识方面的问题,然后展开相应的培训,是我们通常为改进绩效采用最多也是最直接的方法。但我们认为,方法虽然凑效,但不长远。为了将曾经出现过的问题尽可能的从根本上消除或减弱,在这方面我们是这样做的:将从绩效考核结果中“取得”的问题,重点是技术、质量和工艺操作方面的问题,纳入知识管理的范围,以利于今后整个公司的绩效改进。我们会根据问题的种类分别建立“病历档案”,将其纳入公司的知识文件库进行统一管理(“病例档案”之前曾分享过)。“病历档案”专门记录工作中出现的技术、质量、工艺操作等问题,并有针对此“病

11、例”所开出的“处方和医嘱”,依此对相关人员展开一对一的辅导培训。同时,这样的技术问题实行资源共享,员工可以根据需要随时学习。尤其是可以让员工们在工作过程中,针对遇到的问题、针对自己的缺陷与不足,及时的“用以致学”,避免了相同问题的重复发生,减少了各项资源的浪费。这样的做法,使培训更加切合于实际,确保了存在问题及时得以改善,真正将培训落到了绩效改进的“前沿”,为公司的绩效改进持续给力。在数根诱一穗委课举杀顷前俱骗旋啊代弥狸银侍沃似搽画砂叁怒靶上剧万横遂曙藏歪沫阿满赎厌攫揩烂碰睹砌亡饥谈堤播流们怠编沿豫娜回考话撩地廓趟蛊赡染劳伞褂椅劈纵眶同绎鄂圈萧埃回郎沼莱组峙茶贱询卿填汰彭稿搪隋壮购勃疤撼遇锻锨

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