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07级2班指导教师刘明进 2012 年 5 月 11 日亿科房地产开发有限公司绩效管理制度设计（待完善） 1.课程设计目的：同学们通过对本次模拟企业的绩效考核体系进行分析和设计，熟悉绩效管理中的基本制度和流程；熟悉绩效考评的程序；掌握绩效考评的各种技术和方法、以及对不同层次的管理者和技术人员考评时侧重点的异同；掌握个体绩效管理和组织绩效管理的不同方法。并能应用所学知识拟订绩效管理方案，为将来从事企事业单位和国家机关的人力资源管理工作奠定良好的专业基础。 2.课程设计题目描述和要求：课程设计的主要内容是关于亿科房地产开发有限公司绩效管理制度的设计，设计内容包括：1）、企业背景情况分析2）、设计的总体思路3）、评价指标、评价方法、评价主体、评价周期、操作流程等选择说明4）、各层级（类别）员工绩效评价的重点5）、绩效管理制度（方案）最大亮点是什么？ 3.课程设计报告内容：（待完善）（企业背景情况分析、设计的主要思路、评价指标、评价方法、评价主体、评价周期、操作流程等选择说明、各层级（类别）员工绩效考核的重点、绩效管理制度（方案）最大亮点是什么？等等，按以下格式写） 4.总结课程设计总结体会这周是绩效管理课程设计的实训课，在这为期一周的课程里，通过向老师请教，查阅大量的有关资料，与小组成员交流讨论等方式，掌握了关于战略性绩效管理这门课程的不少知识。之前只是学习书中的理论知识，一知半解，实训正好给我们提供了将理论用于实践的平台，通过自己动手找资料，查阅课本，不仅将所学知识进行了复习巩固，更拓展和丰富了知识面，清楚了绩效管理中的各个环节，绩效考核表的设计，同时在这个过程中，也明白了学习是一个长期积累的过程。在以后的工作、生活中都应该不断的学习，努力提高自己知识和综合素质。在整个设计过程中不仅培养了自己的自学能力同时也提高了自己的动手能力。刚拿到课设题目时，对绩效考评体系没有清楚的认识，不知从哪下手。然后积极的查阅相关资料，共同讨论，逐渐摸清了设计的方向，参考万科房地产公司绩效管理的相关资料确定了设计的大体思路。首先对战略目标进行分解，在确定部门的工作目标之后，根据岗位职责和工作分析，确定个人的工作目标，使个人的工作目标紧密围绕公司战略。每天都有不同的任务和目标，在小组长的带领下，各成员分工协作：第一天按照绩效管理的基本原理和方法设计模拟企业的绩效管理制度的基本框架和设计思路；第二天拟定绩效管理制度内容，分析各工作岗位特征和组织战略目标，应用绩效管理工具拟定各工作岗位绩效评价指标库；第三天确定岗位的绩效评价指标和评价方法，形成评价表，设计绩效信息收集和记录的方式、绩效管理各环节主要工作要求及沟通和反馈方式的规定；第四天小组成员相互讨论、各抒己见，修改并完善课程设计报告，制作小组成果展示的PPT并修改以完善；第五天PPT展示，与其余小组设计交流并准备好相关问题以及展示的评价以达到共同学习的目的。这次的实训课让我们收获很多。谈到绩效管理，我们首先想到的是绩效考核。谈到考核当然是要与薪酬挂钩了。绩效管理的目的不是绩效考核，绩效考核只是绩效管理的副产品，是为了促使绩效更好的达成。绩效考核是绩效管理的一部分，是绩效管理的手段而不是目的。课程设计为我们提供了一个展示个人能力的平台，同时也给了我们一个发现自己不足的机会。课程设计不仅是对前面所学知识的一种检验，而且也是对自己能力的一种提高。通过这次课程设计使我们更进一步了解了绩效管理有关的知识，学会了运用绩效管理的方法来分析和解决企业绩效方面的问题，更加注重理论与实践的结合，同时培养对知识的运用能力，为毕业后成功地走上社会和工作岗位打下坚实的基础。参考书目： 1．方振邦罗海元编著，《战略性绩效管理》第三版，中国人民大学出版社 2．万科绩效管理制度亿科房地产开发有限公司绩效管理制度设计亿科房地产开发有限公司 2012年5月目录第一章总则第二章绩效评价体系第三章绩效管理的组织与实施第四章绩效沟通第五章绩效评估结果管理第六章绩效管理责权分工第七章解释与生效附表《亿科房地产开发有限公司绩效管理制度》第一章总则一.概念绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。二.考核的目的 1. 客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据； 2. 促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成； 3. 开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值；三.考核的原则 1. 公开原则：考核过程透明化，考核标准明确化，考核制度公开化； 2. 公正原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想； 3. 公平原则：制度面前人人平等； 4. 反馈原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正。 5. 时限原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不涉及本考核期之前的状况，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。第二章绩效评价体系一.关键业绩指标来源 1. 上级关键业绩指标（或目标）分解，即通过价值树分解所得到；流程/协作指标，即由某一关键业务流程的前后端相关的部门共同承担的指标； 2. 部门/岗位职责分解； 3. 为配合工作计划、工作任务达成分解所得到； 4. 防范性指标，为杜绝安全责任事故、避免公司重大业务、财产损失而设立。二.关键指标体系的建立与完善关键绩效考核体系综合运用了关键绩效考核指标、目标管理法、关键时间法等方法。主要步骤有： 1. 制定公司发展规划，确定战略目标或经营目标，根据决定公司未来的关键成功要素，确定关键绩效指标； 2. 自上而下分解战略目标或经营目标，同时将关键绩效指标落实到部门，各部门据此建立起本部门关键绩效指标； 3. 部门根据各自关键绩效考核指标，以目标管理为逻辑，建立岗位关键绩效考核指标三.公司目标分解公司目标分解与SWOT分析公司策略目标分解个人目标确定个人考核指标确定行为指标公司短期目标确定公司长期目标说明: 1.公司长期目标：专业、规范的地产业内龙头 2.公司短期目标：一是增加500万—600万平方米土地储备；二是实现销售目标150亿元人民币；三是项目开发周期缩短20%；四是项目成本下降15%； 3.个人目标：按时按质完成每天需完成的工作任务四.绩效考核指标根据员工的工作性质，可以将员工分成三类，分别采取不同的考核方式，如下表所示。类型适用范围考核特征考核方式考核周期及考核人高级管理人员总经理副总经理以岗位特征为基础，基于公司战略目标实现的考核 KPI考核半年；自评，董事会，人力资源部中层管理人员各部门经理总会计师总经济师以岗位职责履行的KPI指标考核 KPI考核季度；自评，总经理，人力资源部基层工作人员管理服务人员专业技术人员销售业务人员等基于工作职责、工作行为的考核 KPI考核月度；直接上级，人力资源部对于一般员工，由其部门组长根据其关键职责，制定本部门的关键绩效指标。如下：智力结构专业知识 A B C D E 拥有所在工作的全面知识，能够很好解决工作中出现的各种问题。知识面较全面，在工作中继续积极学习来不断完善。知识面一般，在工作中学习。知识面较狭窄，在工作中不会主动学习。知识面狭窄，在工作中不学习，需要上级的监督。工作经验 A B C D E 有着丰富的工作经验，可以解决工作中出现的疑难问题，同时可以帮助其他的同事。有工作经验，可以解决工作中出现的问题。有一定的工作经验，只能解决一般工作中的问题。工作一般，不能很好的解决问题。工作不好，解决不了工作中出现的问题。素质结构责任感 A B C D E 责任心强，能彻底完成任务，可以放心交互工作，勇于承担自己的工作失误责任，维护团队利益。具责任心，能顺利完成任务，可以交互工作，乐意承担工作失误责任，不损害团队利益。责任心尚可，能如期完成任务，交互工作时偶尔需要一点提醒，不推诿责任和损害团队利益。责任心不强，对自己的工作责任有推诿的现象，偶尔因自己的工作给团队的利益造成损失。责任心欠缺，交互工作时让人不大放心，不愿意承担责任，为完成自己的工作不顾团队的整体利益。纪律性 A B C D E 能严格遵守公司的人事、财务、行政等各项制度和规定，从不违反纪律。能遵守公司的人事、财务、行政等各项制度和规定，有一、两次的违纪记录，经提醒后不再重复发生。多数情况下能遵守各项制度和规定，有3次以上的违纪行为，经提醒后仍有发生。违反公司制度和规定的情况较多，至少有5次以上的违纪行为，对他人的提醒不太在乎。经常违反公司的各项管理制度，目中无“法”。法制观念 A B C D E 法制观念强，在工作和生活中可以灵活的运用法律来保护自己和单位的利益。法制观念较强，能够有效运用法律知识。法制观念一般，知道法律相关知识。法制观念较弱，只知道一些相关工作的法律知识。法制观念淡薄，不知道相关的法律知识，同时不会运用。服务态度 A B C D E 在工作中处处体现以“客户为中心”，积极主动接近客户，对客户的需求理解正确并积极寻找解决方案，能以客户友好相处，并致力于建立长期的伙伴关系。大部分工作能体现以“客户为中心”，对客户的需求比较清楚，但在解决方案上不够理想，对长久客户关系的建立造成一定影响。基本上能以“客户为中心”，对客户的需求能进行一定的分析和理解，但仍有被客户投诉的记录，不利于长久关系的建立和巩固。与客户的关系不够融洽，客户投诉率较高，导致公司/部门形象受损。以“我”为中心开展工作，脱离客户，粗暴对待客户的需求，严重损害公司/部门形象。关心他人 A B C D E 对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，基本都能帮助解决。能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，大多数情况下能帮助解决。能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决。有时能关心他人，体会人的苦衷。不太关心他人，对他人的需求毫无感觉。激励他人 A B C D E 不管是对是错，总是能从帮助他人成长的角度出发，鼓励他人积极上进，努力工作。能针对不同事件不同人物，采取较为有效的激励办法，鼓舞他人。能激励他人克服困难，并给予必要的帮助。对同事在工作中遇到的困难，基本上能做到有激励有表扬，但效果不大明显。对他人在工作中遇到的障碍和困难一屑不顾，以消极的做法影响士气和干劲。流程遵守 A B C D E 严格按照规定的流程做事，从无发生违反流程的事件发生，并能够从实际出发，积极参与改进工作。能按照规定的流程做事，偶尔有违反流程的事件发生，指出后能立刻改正。工作中基本上能遵守规定的流程，有时比较固执己见，不愿改正。多数情况下不按公司流程行事，影响较坏。无视公司流程，我行我素，严重违反质量保证的要求。能力结构沟通 A B C D E 无论是面对何人何事，都能本着解决问题和对事不对人的原则，坦诚相待、开诚布公、友好相处，简明扼要，具有出色的语言技巧，易于理解，不需要再次沟通。能利用多种机会与他人进行坦诚的沟通，建立较好的工作关系，抓住要点表达意图，陈述意见，不需要多次沟通。能主动与他人进行沟通，有时表现出不耐烦的情绪，基本上能抓住要点，表达尚清晰，偶尔需要多次沟通。较为自我，不太愿意与人主动沟通，自我封闭的情况较多，不能抓住要点，语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复沟通。态度生硬，口气高傲，自以为是，不愿意与人进行沟通和交流，含糊其词，意图不明，不易明白和理解，反复效果后仍无见效。协作 A B C D E 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围。能够与他人较顺畅地合作共事和相互支持，能保证团队任务的完成。与他人的合作较难开展，协作支持的过程中常有不愉快的事情发生，但基本上能保证团队任务的完成。团队合作精神不佳，对团队任务的完成造成一定的影响。不能与他人很好合作，缺乏团队精神，独断专行。学习创新 A B C D E 工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，有良好的创新精神。工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有创新意识。能学习新业务，但思想不够开阔，较少提出新想法、新措施与新的工作方法。业务学习存在应付现象，按部就班，循规蹈矩，很少提出新想法、新措施与新的工作方法。不思进取、因循守旧、墨守成规，不愿投入精力学习新的业务和知识，缺乏创新精神。表达 A B C D E 口头表达清晰明了，不需要多次重复，能够抓住重点明确的陈述出来。表达清楚，不需要重复多次，能够完好的陈述出自己的思想。表达较清楚，能够说出自己的所思所想。表达不清楚，不能够清楚说出自己的观点。表达不清楚，无法说过出自己的所思所想。文档管理 A B C D E 具有严格的质量保证意识，无论是否需要，都能及时提供规范的详细的文档，对每一个问题点都不轻易放过。质量保证意识较强，能及时提供所需要的文档，规范性达到公司要求，能抓住主要的问题点并寻求解决。有一定的质量保证意识，能够提供相应的文档，但不够规范，能较及时地发现并提出问题点。质量保证意识较差，多数情况下无法提供所需要的文档。无质量保证意识，无法提供所需要的文档。绩效结构工作效率 A B C D E 在保证工作质量的前提下，提前超额完成工作任务。按时保证质量完成规定的任务。在规定的时间完成规定的任务。能够完成规定的任务。不能完成规定的任务。个人贡献 A B C D E 个人的行为对公司的效益产生巨大的正面影响，在社会上会也有一定的良好影响。个人的行为是公司产生效益的重要环节。个人的行为有助于公司的发展，公司效益的提高。个人的行为对公司效益的影响不大。个人的行为对公司的发展起负面影响。销售业绩 A B C D E 提前超额完成销售指标，在工作和生活中发现并获得潜在客户。按时保量完成销售指标。基本完成销售指标。完成销售指标的最低限额。不能完成销售指标。客户信息管理 A B C D E 具有完善的、全面的客户资料，能准确及时地提供客户的重要信息。能积极寻找途径收集和整理客户信息，有较全面的客户资料。具有收集客户资料的意识，但资料不够准确和及时。有简单的客户资料，基本上能与客户建立关系。无客户管理，不了解客户情况，不能与客户建立良好关系。五.绩效评价方法及考评周期本公司评价周期分为月度评价，季度评价和年度评价。评价周期主要依据部门类型、职位类型、层级和工作性质和评价指标的不同确定。部门评价主体评价方法评价周期行政部部门主管工作业绩记录法观察法以季度或月度为一次同事之间面谈法工程部部门主管 KPI法根据项目周期确定周期同事之间面谈法以季度或月度定期评价市场营销部部门主管混合标准量表法以月度为一次各户和供应商问卷调查法单次交易完成后第三章绩效管理的组织与实施绩效管理流程绩效计划绩效监控绩效评价绩效反馈 § 考核者与被考核者根据部门职能和岗位职责沟通员工本考核期内的工作，确定计划，对每项工作确定绩优和不良关键事件，并达成共识。 § 被考核者按照计划开展工作，直接上级给予指导。 § 考核者对被考核者的工作表现适当记录，作为考核依据。 § 由于不可控因素导致重大计划变更，需要调整计划并以新的计划进行考核。 § 考核者按照规定的评分标准填写《员工行为评估表》并提交人力资源部，提供绩优和不良关键绩效的具体事件。 § 人力资源部对考核结果进行审核。 § 考核者与被考核者就考核成绩、本考核期内的表现进行沟通。 § 人力资源部对考核结果进行整合。 § 考核结果人力资源部、被考核者所在部门分别备案。注：《各部门绩效考核表》见附表（一）第四章绩效沟通 1、每季/每月由主管和员工共同讨论并确定绩效计划，讨论员工的优势和需要改进的绩效，共同分析期望与实际结果存在差距的原因，达到组织绩效与个人绩效目标一致； 2、每半年至少开展一次绩效面谈，各部门可根据工作需要增加面谈次数。 3、面谈方式：以正式的、一对一、面对面的方式进行。 4、其他要求：面谈时至少提前一天通知员工，使双方都做好必要的准备工作；面谈结束后的当日在《员工绩效面谈记录表》见附表(2)上形成记录，由双方认可后与评估表一起提交。第五章绩效评估结果管理一.绩效成绩审定、公布 1. 由集团人力资源部汇总公司的绩效考核结果，将汇总表报总裁审阅。 2. 由人力资源部将考核结果存入员工人事档案，同时公布成绩。员工绩效评估结果汇总表见附表（3）二.绩效考核申诉 1. 如果员工对考核结果有异议的在3个工作日向直接上司提出，直接上司在接到申诉后5个工作日内必须跟申诉人确认并对其申诉材料进行处理，相关人员应从公平、公正的角度给出处理意见。 2. 若员工对内部处理意见仍有异议的，可向驻地人力资源提出书面申诉，人力资源在接到申诉的5个工作日内进行审核、调查并答复申诉人。由绩效管理委员会审核二次申述。 3. 相关人员应认真处理员工申诉，不允许出现打击报复申诉员工的行为。如有相关绩效徇私舞弊行为，一经查实，按照《员工手册》及相关奖惩制度处理《员工绩效评估申诉表》见附表(4) 三绩效考核结果的调整绩效考核委员会如确认有必要调整考核结果，以使公司内部绩效考核结果保持平衡，则可进行相应调整。但是绩效考核原始记录与被考核者得分，不得修正或更改。四.评价结果的分布绩效考核结果的分级处理：对考核结果的分级处理采用修正的强制分布法。具体方法是在集团总部及各个下属公司内部，分别将参加绩效考核员工的考核结果按照高低排序，然后严格按照以下强制比例排布：级别卓越优秀良好待改进不合格对应类别 A B C D E 人员比例 10% 10% 70% 5% 5% 五.考核结果的应用 1.绩效薪酬确定：绩效奖金直接与绩效考核结果挂钩，月度（季度）奖金=月（季）奖金基数×月（季）考核系数×（月（季）实际出勤天数/应出勤天数），月（季）考核系数＝月（季）绩效考核得分/100。实际出勤天数包括调休与法定节假日，不含其它有薪假、无薪假及加班。标准工时制员工请假期间不计算请假期间奖金。不定时工时制员工当月请假7天（含）以下的计算奖金，请假7天以上的，不计算请假期间奖金。 2.工资调整: 2.1 连续一季度评估达到绩效优秀者，下一季度上调工资1% ； 2.2 连续三季度评估达到绩效优秀者，次年度上调工资10% 。 3.考核晋升与降职： 3.1 最近三个考核年度内没有年度考核不合格记录且累计有一次年度绩效考核获得“卓越”或获得两次“优秀”成绩的员工即列入公司“晋升候选人名单”，如直接上级的岗位空缺，要优先从“晋升候选人名单”中招聘，合格者数量不足方可采用外部招聘； 3.2 任何员工一个考核年度内累计两次季度考核不合格即可被认定为不能胜任该岗位要求，集团在该考核年度第四季度考核结束后一个月内保留将该员工予以辞退或调离该岗位的权利，如果未明确表态视为放弃该权利。 4.教育培训： 4.1 人力资源部要对绩效考核待改进者专业技术能力的培训需求进行调查统计，作为确定培训内容和方式的重要参考资料； 4.2 员工通过考核也应积极发现自身不足，主动进行自我提升；员工在申请参加外部培训时，年度考核成绩为优秀的员工优先得到公司资助。 4.3 人员配置：在进行人员调配、岗位调动时，参考考核结果，把握员工适应工作和适应环境的能力，以实现优胜劣汰、人岗匹配。第六章绩效管理责权分工 1.人力资源部责权：人力资源部负责制定和修改公司统一的绩效管理制度，监督各部门评估工作的进行，提供必要的咨询和培训，汇集、建档和分析绩效管理的有关资料，对部门的绩效改善和绩效评估结果应用提出建议，应用评估结果进行有关的人事决策。 2.部门责权：确定各级评估关系，制订绩效计划和员工提高计划，运用评估结果进行一定范围内的人事决策，组织部门内各级评估的进行；部门负责人负责监督和控制本部门内各级绩效管理工作的良好运行。 3.评估人职责与权利评估人一般为员工的直接上级主管，必须与员工进行必要的、充分的沟通后，站在公正、公平的立场上，基于客观事实对下属员工的绩效进行评估；评估结束后应及时将结果反馈给员工本人，若与员工的意见不一致，需要耐心倾听并做出具有说服力的解释；对员工的发展计划提供必要的支持。评估人可根据员工绩效评估结果提出调岗、奖金评定、调薪等奖惩建议。第七章解释与生效一、本规程的最终决定、修改和废除权属公司决策层。二、本规程的解释说明权属人力资源部。三、本制度从发布之日起生效。附表（1）总经理绩效考核表被考核人被考核人职务考核人考核时间 KPI指标权重绩效目标值得分优秀（90-100分）良好（80-90分）合格（70-80分）不合格（70以下）公司总体战略完成率 25% 1.领导制定公司的发展战略，并根据内外部环境变化进行调整2.组织实施公司总体战略，发掘市场机会，领导创新与变革制定和实施公司年度经营计划 25% 1.根据董事会下达的年度经营目标组织制定、修改、实施公司年度经营计划2.监督、控制经营计划的实施过程，并对结果负全面责任 3.组织实施财务预算方案及利润分配、使用方案建立良好的沟通渠道 15% 领导开展公司的社会公共关系活动，树立良好的企业形象建立健全公司统一、高效的组织体系和工作体系 20% 领导建立公司内部良好的沟通渠道，协调各部门关系主持公司日常经营工作 15% 领导开展公司的社会公共关系活动，树立良好的企业形象合计得分综合评价被考核人考核人核对人签字：日期：签字：日期：签字：日期：总经理办公室绩效考核表被考核部门考核时间考核人考核人部门 KPI指标权重绩效目标值得分优秀（90-100分）良好（80-90分）合格（70-80分）不合格（70以下）部门工作计划按时完成率 15% 文书记录起草差错次数 15% 发生影响文书记录质量的严重错误次数不多于0次总经理日程安排合理性 15% 总经理对日程安排表示不满意的次数不多于2次印鉴违规使用次数 15% 没有按照制度规定使用印鉴的次数不多于2次文件传递及时性 10% 考核期内没有及时传递文件的次数不多于2次会议准备的充分性 10% 因会议准备不足而造成会议延误或会议中断的次数不多于2次档案资料归档及时率 10% 企业宣传网站更新频率 10% 考核期内企业宣传网站每周更新的次数不少于5次合计得分综合评价被考核部门负责人考核人核对人签字：日期：签字: 日期：签字：日期：行政副总经理绩效考核表考核人考核人职务被考核人考核时间指标指标权重绩效目标得分优秀（90-100分）良好（80-90分）合格（70-80分）不合格（70以下）计划完成情况 20% 计划是否按时完成；计划执行效果人力资源规划效果 20% 公司的人力资源能否满足公司的发展要求，其中关键岗位人员的空缺率不高于目标值，关键人员流失率不高于目标值人力资源管理体系的系统化水平 15% 人力资源体系标准化、规范化程度；人力资源管理的实施效果行政后勤保障体系的运行效率 15% 公司的安全、生活物资、业务运行后勤保障体系的完备性、高效性；部门或员工对后勤服务的满意度固定资产管理状况 10% 年度固定资产的盘亏盘盈，非正常损坏对公司资产所造成的影响员工对行政服务满意度 10% 是否有部门投诉发生，是否发生过重大的事故，员工满意度调查与上年对比情况行政后勤费用 10% 行政后勤费用支出，实际行政后勤费用与计划预算费用的偏差，费用的增长速度与业务发展速度比较是否合理合计得分综合评价被考核人考核人核对人签字：时间：签字：时间：签字：时间：人力资源部绩效考核表被考核部门考核时间考核人考核人部门 KPI指标权重绩效目标值得分优秀（90-100分）良好（80-90分）合格（70-80分）不合格（70以下）部门工作计划完成率 15% 考核期内部门工作计划完成率达100% 部门管理费用控制 15% 考核期内部门管理费用控制在预算范围之内绩效考核计划按时完成率 10% 考核期内绩效考核计划按时完成率达100% 薪酬调查方案提交及时率 10% 考核期内薪酬调查方案提交及时率达100% 绩效评估报告提交及时率 10% 考核期内绩效评估报告提交及时率在95%以上工资与奖金计算差错次数 10% 考核期内因人为原因造成差错的次数为0 员工保险、福利计算差错次数 10% 考核期内因人为原因造成差错的次数为0 员工薪酬满意度 10% 考核期内员工对薪酬满意度评价达到90分以上薪酬考核资料归档率 5% 考核期内薪酬绩效资料归档率在98%以上员工管理 5% 考核期内部门员工绩效考核平均得分在90分以上合计得分综合评价考核指标说明 1.部门工作计划完成率部门工作计划完成率= 2.员工薪酬满意度员工薪酬满意度通过对员工发放薪酬满意度调查问卷，计算其满意度评分的算术平均值被考核部门负责人考核人核对人签字：日期：签字: 日期：签字：日期：行政后勤部绩效考核表被考核部门考核时间考核人考核人部门 KPI指标权重绩效目标值得分优秀（90-100分）良好（80-90分）合格（70-80分）不合格（70以下）行政工作计划完成率 15% 考核期内行政工作计划完成率达90% 后勤工作计划完成率 10% 考核期内后勤工作计划完成率90% 行政费用预算控制率 15% 考核期内行政费用预算控制率率达90% 行政办公设备完好率 10% 考核期内行政办公设备完好率达100% 办公用品采购按时完成率 10% 考核期内办公用品采购按时完成率达100% 后勤服务满意度 10% 考核期内后勤服务满意度达100% 车辆调度合理性 10% 考核期内车辆调度合理性达90% 消防安全事故发生次数 10% 考核期内消防安全事故发生的次数为0 部门协作满意度 10% 考核期内部门写作满意度达90% 合计得分综合评价被考核部门负责人考核人核对人签字：日期：签字: 日期：签字：日期：总工程师考核指标被考核人考核人职务考核人考核时间 KPI指标权重绩效目标值得分优秀（90-100分）良好（80-90分）合格（70-80分）不合格（70以下）计划完成情况 20% 计划是否按时完成；计划执行效果施工技术标准、相关法令、法规的实施效果 15% 施工技术标准、相关法令、法规的贯彻和实施效果技术管理规章制度的完备性 15% 技术管理规章制度是否系统、合理、规范重大技术的审批质量 20% 施工组织总设计、监理大纲、重大项目的招投标等技术文件或技术处理的审批是否及时、有效；技术方案是否科学、合理、全面、经济对工程建设质量的监督力度 15% 发生重大适量事故的次数和影响范围，事故原因对公司重大项目投资决策的技术支持程度 15% 提出技术方案的科学性、前瞻性、客观性、经济性；技术方案创造的经济价值分析合计得分

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