集团绩效管理制度(确认稿).doc

重庆海特环保（集团）有限公司
集团绩效考核管理制度
一、范围
本制度适用于重庆海特环保（集团）有限公司本部各层级人员、下属控股公司负责人、直属事业部负责人。
二、目的
1、保证集团经营目标实现和过程管控，加强集团组织绩效的考核和管理；
2、激发和挖掘员工的潜能，强化员工主动工作和创造性工作；
3、加强计划管理，围绕集团的经营目标，部门和员工制定工作计划，责任逐级落实。
三、绩效考核原则
1、计划原则：以公司经营目标、计划为依据；
2、逐级考核原则：按管理层级自上而下考核；
3、公开、透明、参与和客观公正原则；
4、正激励与负激励结合原则：奖优罚劣，奖惩分明；
5、反馈原则：结果及时反馈，并有效面谈。
四、职责
1、集团公司薪酬与考核委员会是绩效管理最高决策机构，负责绩效考核办法的审批，负责集团公司年度绩效考核结果的审批；
2、集团公司企管部是绩效考核管理工作的归口管理部门，负责绩效考核管理制度的制定、修订和完善，负责集团本部高层、部门以及二级控股公司绩效考核管理工作的组织，负责对各控股公司及子公司绩效考核工作情况进行监督和抽查；
3、下属各级公司行政人事部负责本公司绩效考核归口管理工作，负责制定本公司绩效考核实施细则，组织建立考核指标体系、信息收集渠道，组织绩效考核管理培训，并对实施过程进行检查、督导、监控，对绩效考核争议和投诉组织调查和处理；
4、集团公司总裁和下级公司总经理负责监督绩效考核管理制度的贯彻实施；
5、各级管理者是绩效考核的实施者和直接责任人，具体负责分管岗位绩效目标的制定、培训、指导、监督和考核，并于考核期后及时向被考核者进行绩效反馈和面谈。
6、各被考核者积极参与本岗位考核指标、目标的制定，并确保目标实现。
五、组织绩效及个人绩效考核
1、对组织的考核就是对单位、部门的考核，组织绩效考核结果也就是单位或部门负责人的绩效考核结果，对个人的考核主要指对单位、部门负责人以外的其他各级人员的考核。
2、组织绩效考核和个人绩效考核的方式、周期、考核内容及权重见下表：
考核类别
被考核组织或个人
考核周期
考核人
考核内容、权重
组织绩效
集团公司
（总裁）
季度
董事长
集团公司经营指标55%
综合管理指标25%
重点工作任务指标20%
年度
薪酬与考核委员会
控股公司
（总经理）
季度、年度
集团公司
控股公司经营指标65%
综合管理指标20%
重点工作任务指标15%
部门（部长）
月度、年度
分管领导
公司绩效20%
部门绩效指标80%
个人绩效
集团本部副总裁、总监、总助
季度、年度
总裁
公司绩效占30%
个人业绩指标70%
部门员工
月度、年度
部长
部门绩效占30%
个人业绩指标70%
六、考核指标设立及考核方式
1、集团公司总裁、控股公司（事业部）总经理：每年年初由集团公司董事会与被考核人签订《年度经营目标责任书》，责任书中详细规定考核指标、考核标准、考核方法以及奖惩方法，实行季度预考核年底拉通拉通结算；
2、集团公司高层副职：年初由企管部根据集团公司《经营目标责任书》分解指标到各高层副职，由总裁下达并签订《年度目标责任书》，明确规定考核指标、考核标准、考核方法以及奖惩方法，实行季度预考核年底拉通拉通结算；
3、集团公司各部门：各部门关键业绩指标体系企管部组织制定并下达，每月初由分管领导根据工作计划下达各项业绩指标目标值及其他重点工作计划目标，与部门签订《部门绩效计划考核表》，明确考核标准、考核权重，实行月度考核、年度总评；
4、各部门基层员工：各岗位关键业绩指标体系企管部组织制定并下达，每月初由部门负责人根据部门工作计划确定岗位重点工作任务并签订《员工绩效计划考核表》，绩效考核表中明确规定考核指标、考核标准、考核方法以及计分方法，实行月度考核、年度总评。
七、绩效考核实施流程
（一）集团高层、控股公司负责人、集团直属事业部负责人
1、季度考核流程
财务部提供数据。季后次月12日，各责任人根据要求完成《绩效评价表》。交企管部

季后次月14日，企管部完成考核数据确认。总裁批准，并完成沟通，被考核人确认。
季后次月15日，企管部将批准的考核结果汇总交人力资源部造发工资

① 年度考核

年后次月25日，企管部完成考核数据确认。总裁批准，并完成沟通，被考核人确认。
年后次月30日，企管部将考核结果转人力资源部执行
2、年度考核流程：
财务部提供数据。年后次月20日，各责任人完成《绩效评价表》。交企管部

（二）集团公司中层管理岗位
每月4日，企管部将汇总表交人力资源部造发工资
每月28日，各岗位完成当月《中干月度绩效评价表》，交上级领导
每月2日，各分管领导将考核结果交企管部整理月度考核汇总表
每月30日分管领导完成下属考核评价及绩效面谈，同时下达次月目标，经双方签字确认

（三）集团公司基层员工岗位
各部门负责人做好日常工作任务完成、规章制度执行、各部门投诉等考核记录和备忘
每月30日，各部门负责人完成对下属岗位的绩效评价及面谈，双方签字确认

每月2日，各部门负责人将考核结果交企管部整理月度考核汇总表
每月4日，企管部将汇总表交人力资源部造发工资

八、绩效考核结果的汇总与整理
（一）月度考核评级与强制分布
1、绩效考核结果评级原则：为了促进部门及员工最大限度发挥潜能，积极创造更佳业绩，实行绩
效考核结果评级与组织绩效挂钩，通过强制分布的方式进行：公司业绩突出，则绩效结果为优秀、良好的部门增加，反之减少；部门业绩突出，则绩效结果优秀、良好的员工增加，反之则优秀、良好的员工减少。评级时根据公司→部门→员工的先后顺序进行，各级公司以绩效考核得分直接确定绩效结果。
2、部门绩效结果评级强制分布：企管部统一对部门考核得分进行排序，根据排序结果强制分布为
优、良、合格、一般、差五个等级，参照表一执行。通过比例计算出现小数时依据“四舍五入”原则进行处理，但不能超过原始总数。评级中出现不能按照规则确定的情况或其他异议时，报请分管领导研究确定。
表一：部门绩效结果评级强制分布
公司绩效考核得分
公司绩效
结果
部门绩效结果评级强制分布
优秀
良好
合格
一般
差
说明
95分及以上
优
10%
20%
50%
20%
0%
四舍五入时依据就高等级原则
80分-94分
良
10%
15%
40%
30%
5%
四舍五入时依据就高等级原则
70分-79分
合格

15%
30%
40%
15%
四舍五入时依据就中等级原则
60分—69分
一般

10%
20%
50%
20%
四舍五入时依据就低等级原则
60分以下
差

10%
60%
30%
四舍五入时依据就低等级原则
注：“公司绩效考核得分”一栏在季末时采用集团绩效考核得分，其他月份可采用经营指标考核得
分计算。
3、员工评级与强制分布：员工绩效考核结果强制分布与部门绩效结果挂钩。部门人数低于5人时，通过对员工绩效考核得分进行排序，由部门负责人根据表二直接确定员工的绩效结果等级。部门人数在5人（含5人）以上的情况按照表三进行处理，出现小数时按照“四舍五入”方式处理。

表二：部门人数＜5人的员工绩效结果强制分布表
部门绩效结果
员工绩效结果评级强制分布
优秀
良好
合格
一般
差
优
1
其余人员

良

1
其余人员

合格

1
其余人员

一般

1
其余人员

差

其余人员
1
注：表中所列“其余人员”因数量不确定，在评级时不能简单的全部为一个等级。如：“部门绩效结果”为“优”的部门，优秀等级为一名，而“其他人员”数量为3时，必须依据得分情况具体确定，不能全部简单确定为“良好”。
表三：部门人数≥5人的员工绩效结果强制分布表
部门绩效结果
员工绩效结果评级强制分布
优秀
良好
合格
一般
差
说明
优
10%
20%
50%
20%
0%
四舍五入时依据
就高等级原则
良
10%
15%
40%
30%
5%
四舍五入时依据
就高等级原则
合格

15%
30%
40%
15%
四舍五入时依据
就中等级原则
一般

10%
20%
50%
20%
四舍五入时依据
就低等级原则
差

10%
60%
30%
四舍五入时依据
就低等级原则

（二）月度（季度）绩效考核系数
1、中基层员工的月度绩效考核系数：依据绩效考核得分得出员工个人的月度绩效考核系数，绩效考核得分与绩效考核系数的对应关系如表四。
考核得分
绩效考核系数
100以上
实际得分/100（1.2系数封顶）
95-100
1.0
60—94
实际得分/100
60分以下
0
2、年薪制人员的季（年）度绩效考核系数：依据绩效考核得分得出员工个人的绩效考核系数，绩效考核得分与绩效考核系数的对应关系如表五。
考核得分
绩效考核系数
≥95分
1.0
＜95分
实际得分/100

（三）年度绩效考核结果 年度绩效考核结果是对组织以及个人在一个年度内工作业绩的总评。
1、部门年度绩效结果评定办法：按照“优秀”计5分、“良好”计4分、“合格”计3分、“一般”计2分、“差”计1分对部门12个月的绩效考核结果进行计分汇总、排序并强制分布年度绩效考核结果。强制分布办法按照表一执行。
2、个人年度绩效结果评定办法：按照“优秀”计5分、“良好”计4分、“合格”计3分、“一般”计2分、“差”计1分对员工12个月的绩效考核结果进行计分汇总、排序并强制分布年度绩效考核结果。强制分布办法按照表二和表三执行。通过年度绩效考核结果再得出年度绩效考核系数作为员工个人年终绩效奖的计算系数。
年度绩效考核结果
优秀
良好
合格
一般
差
年度绩效考核系数
1.2
1.1
1.0
0.9
0.7

3、高层管理人员在年度结束后按照全年目标完成情况进行考核，按照绩效考核得分确定年度绩效考核结果等级，不进行强制分布。
年度绩效考核得分
≥95分
80-94分
70-79分
60-69分
60分以下
年度绩效考核结果
优秀
良好
合格
一般
差

九、绩效考核结果运用
绩效考核结果是员工薪酬发放、工资等级升降、职务升降以及培训等人力资源管理工作的主要依据，
具体使用依据相关规定执行。其运用原则如下：
（一）高层管理岗位：
1、季度和年度绩效考核系数分别用于季度预发绩效年薪和年终绩效奖的发放依据，具体按《海特集团薪酬管理制度》、《海特集团奖金激励制度》执行。
2、年度绩效考核结果是公司对该人员继续聘任、职务升降、薪酬升降、调职调岗、培训等的重要依据，与年终高层人员干部测评结果合并使用。原则上，年度绩效考核结果为“优秀”是职务晋升的必要条件。
（二）中层及基层岗位：
1、月度和年度绩效考核系数分别用于月度绩效工资和年终绩效奖的发放依据，具体按《海特集团薪酬管理制度》、《海特集团奖金激励制度》执行。
2、年度（月度）绩效考核结果是公司对该人员继续聘任、职务升降、薪酬升降、调职调岗、培训等的重要依据，涉及薪酬升降部分按照《海特集团薪酬管理制度》。
（1）年度绩效考核结果为“优秀”的人员方可有资格进行职位晋升，年度绩效考核结果为“良好”
及“合格”者，原则上其职位不予晋升，年度绩效考核结果为“一般”的应由人力资源部门建议进行岗位培训或进行岗位调整，年度绩效考核结果为“差”的应由人力资源部门建议进行待岗、培训或者辞退。
（2）一年内两次及两次以上月度绩效考核结果为 “一般”的人员，由人力资源部门组织其所在部
门对其进行谈话、绩效辅导等工作，必要时进行岗位调整。
（3）对月度绩效考核结果为“差”的人员，由人力资源部门组织其所在部门立即进行谈话和绩效
辅导，制定绩效改善计划，并由考核部门给出考核情况说明，人力资源部进行跟踪，必要时给予辞退。
（4）对于连续两次月度考核为“差”的人员，由所在部门提交辞退、待岗、调岗等处理意见，人
力资源部审核和组织评议，将结果报分管领导审批。
（5）各级考核人应就被考核人的绩效考核结果与被考核人进行绩效面谈，协助、指导其提高绩效，并下达下一期绩效指标计划。
（6）人力资源部依据员工年度绩效考核结果和员工能力素质情况，结合公司发展需要制定公司年
度培训计划，对于年度考核结果为“优秀”的员工优先送外培训、优先进入后备干部储备培训。
十、申诉处理
被考核人如对考核结果持有异议，与直接上级沟通后未能解决的，可以采取书面形式向企管部提出申诉（见附表2员工申诉表、员工申诉处理记录），企管部接到申诉后，应在1个工作日内做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。对受理的申诉事项，由企管部对申诉内容进行调查，并与考核人协调、沟通后对考核结果作出裁定。企管部不能处理或者被考核人仍然不服的，由企管部报分管副总裁批示。对于中基层人员，分管副总裁的裁定结果为终裁，对于各级高管人员，集团公司董事长的裁定为终裁。
原则上，申诉及处理结果不影响当期（月、季）绩效考核结果的执行。对于由于明显错误或其他问题造成的年度绩效考核结果在申诉和处理后可以进行更改，并修正所影响的薪酬等待遇。
十一、其 他
1、各考核单位及考核人员，应注意与被考核人的沟通（包括工作计划与考核依据），应让被考核人知道扣分项目及原因，不得暗箱操作、私下考核。
2、各考核单位及考核人员，必须层层考核，并有记录备案，不得弄虚作假、流于形式、失职、渎职。若经发现，给予重处，情节严重造成损失的，还要追究赔偿。
3、海排公司、能投公司、汽车事业部可参照本制度结合自身经营特点，在不违反本制度原则的前提下制定本系统内的考核管理制度，报集团公司企管部组织评审批准后执行。
十二、附则
1、本制度由集团公司企管部起草和修订，经集团公司薪酬与考核委员会审议批准后执行。
2、本制度的解释权归集团公司企管部。
3、本制度从 年 月 日起执行，原制度同时废止。

重庆海特环保（集团）有限公司
二0一一年六月二十日
附件1-1：海特集团各级公司（事业部）绩效评估表
海特集团各级公司（事业部）绩效评估表
考核周期： 年 月 日至 年 月 日 被考核单位：
项目
任务
编号
任务项/绩效指标
权重
目标（值）
计划完成时间
实际完成情况
考核
得分
一、经营指标
（55%）
1

2

3

二、综合管理指标（25%）
1

2

三、重点工作任务指标（20%）
1

2

3

合计
100%

考核人
签字： 日期：
被考核人
签字： 日期：
备注：
注：
1、 本表适用于对集团公司、控股公司及事业部、三级子公司的绩效评估。
2、 本表同样适用于上述各单位进行绩效自评。
3、 本表适用于季（年）度绩效评估。
4、 进行评估时以《目标责任书》为依据。

附件1-2：集团高层管理人员绩效评估表
集团公司高层管理人员绩效评估表
考核周期： 年 月 日至 年 月 日 被考核人： 职务：
项目
集团公司绩效考核得分
加权
得分
集团公司绩效考核
（30%）

个人业绩考核（70%）
任务
编号
任务项/绩效指标
权重
目标（值）
计划完成时间
实际完成情况
考核
得分
1

2

3

4

5

绩效考核得分

考核人
签字： 日期：
被考核人
签字： 日期：
备注：
注：
1、 本表适用于集团公司副总裁、总监、总助等人员的绩效评估。
2、 本表同样适用于上述人员进行绩效自评。
3、 本表适用于季（年）度绩效评估。
4、 进行评估时以《目标责任书》为依据。

附件1-3：集团公司部门绩效评估表
集团公司部门绩效评估表
考核周期： 年 月 日至 年 月 日 被考核部门： 部长：
项目
集团公司绩效考核得分
加权
得分
集团公司绩效考核
（20%）

部门业绩考核（80%）
任务
编号
任务项/绩效指标
权重
目标（值）
计划完成时间
实际完成情况
考核
得分
1

2

3

4

5

绩效考核得分

考核人
签字： 日期：
被考核人
签字： 日期：
备注：
注：
1、 本表适用于集团公司各部门的绩效评估。
2、 本表同样适用于部门进行绩效自评。

附件1-4：集团公司基层员工绩效评估表
集团公司部门基层员工绩效评估表
考核周期： 年 月 日至 年 月 日 被考核人： 岗位：
项目
部门绩效考核得分
加权
得分
部门绩效考核
（20%）

个人业绩考核（80%）
任务
编号
任务项/绩效指标
权重
目标（值）
计划完成时间
实际完成情况
考核
得分
1

2

3

4

5

绩效考核得分

考核人
签字： 日期：
被考核人
签字： 日期：
备注：
注：
1、 本表适用于集团公司各部门基层员工的绩效评估。
2、 本表同样适用于部门基层员工进行绩效自评。

附件2：员工申诉表、员工申诉处理记录
员工申诉表
申诉人姓名

部门

岗位

申诉事项
（ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它
申诉内容

接待人

申诉日期

员工申诉处理记录表
申诉人姓名

部门

岗位

申诉事项
（ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它
申诉内容

面谈时间

接待人

处理记录
问题简要描述
调查情况:
建议解决方案：

协调结果：

经办人:
备 注：
3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)