试论物业管理的品牌创新.doc

试论物业管理的品牌创新近年来，物业管理向买方市场的转变，导致消费者更加注重服务产品的质量、文化和品牌形象。物业管理企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，必须创立物业管理名牌，走名牌战略之路。 实施物业管理的名牌战略，内在靠服务产品的质量和品牌内涵，让消费者口碑传播品牌；外在则靠企业形象宣传，通过市场活动提高品牌知名度和美誉度。品牌战略的实施，对于物业管理产业的发展也具有非常重要的意义：一方面，通过品牌竞争优胜劣汰，培育物业管理名牌企业，用典范效应带动整个物业管理产业健康发展；另一方面，名牌企业具有强有力的吸附效应，运用市场整合原理，促进合作与兼并，形成强势品牌，形成物业管理产业的规模效应，推动物业管理产业规范化、集约化、市场化、有序化发展。同时，实施物业管理品牌战略有利于充实物业管理产品的内涵，增加物业管理产品的附加值。目前物业管理概念已发展成为“清洁绿化保安智能化信息化文化服务休闲娱乐+社区经济”的现代化综合体。中国已经加入WTO，中国物业管理企业要在国际竞争中立于不败之地，就要进一步加快名牌战略实施步伐，培养一批中国名牌、国际名牌，提高中国物业管理行业的国际竞争力。所以实施名牌战略，对于中国物业管理行业的健康发展具有深远的战略意义。 物业管理品牌战略是一项系统工程，是从规划设计开始贯穿整个后期管理的全过程的品牌积累与创新。另外，在物业管理产业化中，地产供应商占据尤为重要的地位，因此地产供应商的品质和信誉构成了物业管理品牌的重要方面。地产供应商的品质和物业管理企业的服务品质将共同构筑物业管理品牌的生命力，因此，现代的社区规划和建设要求物业管理企业提前介入社区品牌规划与建设之中，并全力在物业管理工作中塑造和维护品牌。 物业管理企业实施品牌战略就是要不断提高企业形象，扩充品牌资产，建造知名品牌和驰名商标，在物业管理市场的品牌竞争活动中取得优势。目前中国物业管理市场的竞争己成为高层次的品牌竞争，竞争对手对品牌塑造、定位、形象修正越来越重视，而中国物业管理市场格局已走向品牌大圈地状态，品牌竞争不提高，企业的一切战略目标都无法实现，市场竞争迫使企业必须重视品牌战略。只有那些持续提高服务质量，保证顾客满意，注意提升企业形象，具有品牌意识的物业管理企业，才能在激烈的市场竞争中获胜，占有的市场份额。创建品牌是每个物业管理企业的理想，认为可从以下几方面去创建物业管理品牌。 树立强烈的品牌战略意识，营造强大的品牌战略舆论环境。物业管理企业要创品牌，发展名牌，首先要求企业领导者要有强烈的品牌战略意识。要认识到，品牌是实力的象征，是竞争的锐利武器。拥有了品牌，并不断地发展、完善，就能在激烈的市场竞争中立于不败之地。否则，随时有被淘汰的危险。只有领导者对品牌战略有了深刻的认识，才会想方设法引导员工树立品牌意识，并在企业发展规划的制订、日常的企业经营与物业管理服务中体现品牌战略的至关重要地位。同时，领导者要大张旗鼓地灌输、讲解物业管理品牌战略的重要性及典型的人和事，使全体员工天天耳濡目染品牌战略意识，树立起争创国家和国际物业管理品牌的远大理想，从而为物业管理品牌战略实施奠定良好的企业文化基础。 科学制订创建物业管理品牌的品牌战略规划，稳步推进物业管理品牌战略工程。物业管理品牌战略是一项系统工程，需要耗费人力、财力、物力和时间，我国物业管理行业在这方面的经验又非常缺乏。因此，必须科学规划，稳步推进，力戒盲动和急于求成。首先，要进行认真扎实的市场调查研究，了解物业管理市场中消费者需求、特点、竞争对手情况及自身实力，扬长避短，发挥优势，抓准独具特色的服务项目，作为名牌培养对象。其次，要明确物业管理品牌创建的目标。目标确定要按照品牌要素的科学系统，遵循可考核性、明确具体、全局规划等原则，创造既有利于物业管理企业经营，又有利于品牌建设的良好局面。同时，要妥善处理好短期目标与长期目标的关系。长期目标是物业管理品牌战略的依托，短期目标则是基础。缺了长期目标，物业管理品牌战略的实施就缺乏长远打算，短期行为、近视症状就无法避免。缺了短期目标，长期目标就落不到实处，到头来只是空中楼阁。因此，应把二者有机结合，以长期目标为指南，以短期目标为基础和阶梯，统一在物业管理品牌战略规划中。再次，要把目标层层分解，落实到具体的部门乃至个人，并制定相应的保障措施。此外，物业管理品牌战略实施要循序渐进、稳步推进。要先选择服务硬件设施完善、规章制度健全、服务经验较丰富、人员素质较高、涉及消费者多、人们使用频率大的服务项目，优先开发，待积累经验后，再以点带面，逐渐扩大建设范围。 实施品牌价值与形象价值的统一化战略。品牌是内在品质与外在形象的统一。物业管理企业一项精品工程（优秀物业管理小区或安全文明小区），不能只看重其“产品”的外在形象价值，而忽视甚至糟蹋或破坏“品牌”的内在品质价值。“品牌”的内在品质价值，其一个层面是产品或服务的质量和性能及其效用，另一个层面则是企业的素质、能力和品行等。内在品质价值是品牌价值的根本，从一定的意义上说是恒定的。而品牌的外在形象及其价值是内在品质及其价值的表现、流露和展示，是不确定和易逝的。所以，只注重“产品”外在形象价值会是昙花一现，那不是做物业管理工作，甚至也不是做企业，而是做投机，当然所管理的小区、楼宅的外在形象也是很重要的，它便于人们识记，会使人们产生联想，甚至还会使人们赏心悦目和陶冶情操等，是有价值的。所以，实施物业品牌价值战略，必须以“产品”的品质价值战略为根、为本和为纲，而以品牌的形象价值为枝、为叶和为目。 积极向学习研究型组织转变，通过提升人力资源的品质来提升服务的品质。企业在实施品牌战略时必须清醒地认识到，有了正确的经营思路，还要有具有相应能力的管理者及员工才能实现企业的战略意图，否则在执行过程中会偏离方向，不仅无法实现战略目标，反而很可能会给企业造成重大损失。不少企业失败的原因并非是品牌战略目标的失误，而是品牌战略实施所需的技术力量及组织管理能力的不足导致的结果。因此人力资源的储备和培育是企业品牌战略中的重要事项。人才是企业物业管理品牌战略的实施主体和主力军。物业管理行业是服务行业，物业管理名牌是以人的服务行为为载体的，因而物业管理品牌战略实施要求有高素质的员工队伍作根本保证。因此，物业管理企业必须尽早向学习研究型组织转变。首先，管理思想要从过去的以“管理、组织和控制”为信条，向以“愿景、价值观和心智模式”为理念转变。通过以系统思考为主，以自我超越、心智模式、共同愿景和团队学习相配套的系统修炼，增强应付外界变化和自我发展的能力。其次，根除原有行政管理角色的陋习和作风。如对业主以行政管理的“管理者”的态度转变为“服务者”角色。再次，要重研究与应用。“习”比“学”更重要。学了新知识、新经验、新技能，研究消化后就要大胆应用、深刻“悟”透，达到融会贯通、运用自如的地步。把服务企业塑造成“教学型组织”，从而不断延续物业管理品牌的生命力。要实施物业管理品牌战略，必须通过培训，从根本上解决企业职工的服务思想、服务态度和职业道德观问题，增加服务知识，提高广大员工的服务技能和服务水平。 以顾客为核心改进物业管理服务质量。物业管理行业与生产性行业相比最大的特点是直接与顾客接触，直接为顾客服务。美国服务业管理的权威卡尔。艾伯修在总结许多服务企业管理实践经验的基础上，提出了“服务金三角”论，即：任何一个服务企业要想获得成功，就必须具备三大要素：一套完善的服务策略；一批能精心为顾客服务、具有良好素质的服务人员；一种既适合市场需要，又有严格管理的服务组织。而这三要素的核心是顾客。物业管理品牌战略要想取得成功，必须从三大关键要素入手，以顾客为核心来改进物业管理的服务质量。当前重点是要建立ISO9000的服务质量体系。物业管理企业的管理者还要制定企业的质量方针和质量目标，明确质量职责和权限，进行管理评审；企业各部门、全体人员必须面向顾客，把顾客利益放在第一位，齐心协力为顾客服好务；营销过程中必须充分了解顾客的各种需求，为服务质量设计提供依据；设计时必须把满足顾客需求和处处为顾客提供方便作为主要指导思想；在提供服务的过程中，既要按设计的要求，为顾提供必要及时的服务，又要了解顾客的新需求，作为服务质量改进的依据。 提升物业管理企业的文化价值。物业管理品牌的内在品质价值和外在形象价值，从另一个层次和角度看，又都是品牌的文化价值。经济价值和文化价值都是产品的成本对效用的关系。它对物业管理企业来说，是生产经营成本对经营收入的关系，是生产剩余或利润等；而对于业主来说，是购买成本对物业管理企业效用或满足的关系，是业主剩余。经济价值与文化价值的区别主要在于：前者主要是物质性的，用货币衡量；后者主要是意识和观念等非物质性的，是心理感受、情感体验和观念评估等。但是，两者不能截然分开。首先，经济既包含文化，又属于广义的文化；其次，经济既包含文化，又属于广义的文化；其次，业主的满足既是物质的也是精神的。物业管理品牌的经济价值是基础，而其文化价值可以说是关键或主导。这不仅因为物业管理品牌的外在形象价值是文化的，而且因为品牌内在品质价值也主要是由思想、观念和精神决定的，它表达着本民族优秀的文化传统和卓越的民族精神。在市场经济条件下，文化价值会转化为经济价值，会提升经济价值。物业管理品牌的市场价值与信誉价值的关系也一样，它们是经济价值与文化价值的特殊内容和形式。物业管理品牌文化价值的实质是满足业主的需要，使用户的价值最大化。这反映创建物业管理品牌是忠实于业主的本质特性。因为实行品牌战略是物业管理企业已经走过了以生产为导向和以服务为导向的阶段，而走到了以质量和文化为导向的阶段。一个小区、一栋楼宅的管理服务，关键是业主使用的满意程度，如果不能代表业主利益，那还有什么企业价值，最终必然会砸了自己的饭碗。物业管理企业只有创造业主价值，满足和增进业主利益，企业自然有饭吃、有前途。可见，只有用户价值从后台走到了台前，变得越来越重要越突出，物业管理企业的价值才会充分展现和大大增进。品牌既是物业管理企业的“招牌”，也是业主对物业管理企业信任的标志；品牌价值是物业管理企业价值的显示，也是物业管理企业价值与用户价值的统一。 扩大规模，创建金字招牌。首先，规模经济是实现较高的市场份额和企业利益的手段。一个物业管理企业有了优质服务，在社会上美誉度高，如果规模小，消费者享受不到，其市场占有率很低，那么这家企业是难以成为品牌的。因为高市场占有率是品牌名企业乃至名牌企业的一个基本特征。要提高市场占有率，就必须扩大企业规模。可见，中国物业管理企业实施规模化经营任重道远。其次，规模经营是提高企业综合实力尤其是盈力能力的要求。规模经营有利于采用新技术、新设备，降低经营成本，增加销售收入和利润。再次，规模经营是形成品牌优势的客观要求。要形成品牌优势，必然要有较大规模，规模小了，难成气候。 立足可持续发展和追求长期利润最大化的战略。物业管理企业实施品牌战略，虽然把用户价值提到重要和突出的位置，甚至把它放到首位，但最终还是为了实现和增进企业价值。可是，物业管理企业实施品牌战略不是为了狭隘的眼前利益。更不是要竭泽而渔，而是为了避免成为“短命”的企业。在市场经济条件下，物业管理企业要能够长期生存和发展是很困难的，特别是我国面临“入世”的挑战，可说是压力和机遇同在，风险与利益共存，我们惟有实施品牌战略，实施大市场战略和可持续发展战略，才能使本行业昌盛不衰，成为“长寿”公司。因为实施品牌战略一方面是不能只图眼前利益，更不能为了企业利益而坑害用户。实施品牌战略是企业为了实施可持续发展、大市场战略之目标，最终追求长期利润最大化。品牌的内在品质价值、信誉价值和用户价值等都是企业获得长期利润的保证。同时，就长期而言，品牌的文化价值和形象价值等都会产生或转化为利润。 运用法律法规，为物业管理品牌保驾护航。物业管理品牌是优质服务、信誉卓著的象征，它能吸引公众，赢得消费者的忠诚。因而它也会吸引投机者尽假冒、抢注之能事，从而严重侵害物业管理名牌的声誉、经济效益。因此，在实施物业管理品牌战略的过程中，一定要敢于、善于运用法律法规，保护、捍卫品牌成果。首先，要及时、规范地进行商标注册。除及时到国家商标局注册之外，还应到拟开发的国际市场注册，因为商标权的地域性特征决定了商标使用权的范围。由于商标所有权有着有效期限的制约，企业应及时注意商标所有权的续展与延伸，使投机者无机可乘。同时，要及时在国际互联网上注册域名，以求网络保护。其次，应完善商标管理制度。应设立专门机构，专人专职处理日常商标事务，加强与立法、执法部门的联系。要加强对商标设计、印制、审定、使用、转让、许可的管理，树立起一道维护名牌利益的屏障。 不断创新，永葆物业管理名牌活力。市场诡谲多变，无论是否有品牌，如果经营不善，管理不力，适应不了变化的市场，都会被无情淘汰。这是铁的法则。物业管理企业要维持自己的品牌地位，最有效的手段就是不断地进行战略创新、技术创新、文化创新、服务创新、管理创新，从而不断开发出新的服务项目。管理是企业生命的保护神，是创品牌与发展名牌的基础，因而要强化管理。要做到这一点，就必须改造传统的管理，按科学的管理方法管理企业。具体来说，就是必须坚持从管理思想、管理组织、管理制度、管理手段、管理方法和策略等方面进行全面配套的创新与完善，使之达到系统优化。为保证管理创新顺利进行，必须针对创新积极主动地与员工沟通，以取得共识，促进人人参与。还必须循序渐进，尽量避免突变式创新，从而消除阻力。中除了上述几个方面，做品牌战略还需要很多方面的综合手段和方法，创建者千万不能“本位主义”，最要紧的一点就是必须要了解市场、了解顾客。特别是在品牌战略启动程序的设计过程中，更应以市场和顾客为导向才能成功。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)