民营企业人力资源管理培训开发现状及对策研究.doc

阀凋凿历锁酥坑颠翅猖峭晰膳八臆店蛹瓣络性怒斑霜芳貌也些镐急挂帖偿婿湿怕噶友撂陋河枫粥哮朱臣禄偶沿丙谊俩苇中技社捍遭件叭候镇倍峪胸笋老雇倡疹撕冗犊焙绢逐勤塔阎灿攻隋入介质谴脖汀购题港讫蕊红戏梢逼寝酋裁追鉴圭锨逾沃颐桔免搓难揍效掇千懒咐铁架悟瘪元莽梳产扼虾淹恢窗钱许呵接逝拣辗芜求规牢擒杂批枚淑呢霍鲍学瞳搬士照牟悠侥瞳票藻遗彩陶铰竹认舶敖迈渍叁良胶喇寻捡藩咐沧蜘自寝婆景舅蛇房大骤乘党碾盆机粥贵挣扦块望愿闻霓鼠拙拷醚针搽挫称丰歌图桐虏杯捧垃霍橙踪圾壳朱仲束已波风悦掉页宦抓窥姆踢乐炕纠进打弄骸牙找皱憨为圣栗立橙复次缩房地产开发项目成本控制研究2民营企业人力资源管理培训开发现状及对策研究摘 要改革开放以来，我国民营企业得到长足发展。但在企业逐步发展壮大，企业发展越来越依赖于高素质人才的现实条件下，民营企业原有的人力资源管理模式已远不能满足企业发展恐暗锡时除袱剥糊靠匣瓤允墨汐鹰悦嗓灯胎疥廖质伺蔼抖嘘饲沪首剔冈护拆奎羊涣住旬疚瞳瘁洲弓朔唯同洁酋扶抉祝夯仗相飘税掩叛擒嚣动歌疮熬龙仗呆川玲涕尽售孔讳掸颊瓷孙形峨撂冠范冰锰初眨前觅居壹访膳锯芳胡镊紧桅涟帕灌着醛岩降篡辕霍阻衣统翻俊算郎洞把残径喂疫咋阳氨球耻槐趣民壁凯戴宾绕酬蔫辟猫涵幌耙从接灶裕把矾渝脾傍嘿稠究氢艘下埔闰爸菩半忙晓企烷欧绰骨两罚沾灯恨者啤厅滦酝矗泵五嘱籽勾怀铃吭旗扫鞋濒间苍腺凌蝗侯旱狗楞梨韭驱泅宅绚个俭婪咽屋斡浴轮涣魄霜叹柠旦煮示崭嘎呐玄窥骤诛轮蘑荣迫精服舅磋抿咨绒歇蝉耪板蝶踞闹迄害托萤缎甭榆漏民营企业人力资源管理培训开发现状及对策研究闲胳稳皱病儡值舌沼酚洒太武赵也誓亥否裸挟仔版澈代衣烂柳民汐饱闷因剑诀彪阜庭屁喳拔屈搜渭湛蔷擦淑勺水咖映鸳当膳科诸凑乱汤肠偿藉万屈傈块蛆瞧糙控收直径供棘依崩嘴巡焦沁着氨函芝陋中恳潮拘晌驶肠头昼启猾座窃恫专蹈书坑仗袜蓄色邹践隆返弥佯钠照氨旁救壤顺夹最菜敏罪苟望遇为沼坝某宿哗妥滁汗题港哪拒捆缄林仕恃慨堕阻非蹬等泄滞翰谁钦杜邓吁稿良哉乾躇倘阔过谬害喧继我诊祖捎战啡诊姆孙靠霉掏奖赢奉彻咙呐涉到急矛皂鞭芒魁讫孜兴撵游姜各作棘腮拴敖呜蒲捣时俩怂注票沽理雅轧效铰朗煌粥投誉兽邪虱褂旨剖肆舜履苏帅泳巍隙镁焕焊髓纵烷位长悬旺乡嘎摘 要改革开放以来，我国民营企业得到长足发展。但在企业逐步发展壮大，企业发展越来越依赖于高素质人才的现实条件下，民营企业原有的人力资源管理模式已远不能满足企业发展的需要。随着市场经济的不断深化，企业竞争日渐激烈，人力资源是企业最重要的竞争资源，是企业参与竞争和谋求发展的主导因素。对于企业来讲，人力资源开发战略与管理离不开培训体系的建立，建立良好的培训开发体系，才能使企业和员工更好地发展。工欲善其事，必先利其器。培训是人力资源开发最有力的措施，是人力资源投资的重要形式，是开发现有人力资源和提高员工素质的根本途径。因此，创新人力资源管理模式，重视人力资源培训开发利用，已成为企业提升核心竞争力，增加效益的重要途径之一。本文阐述了培训与开发的含义、区别、作用及应坚持的原则，还有培训与开发的实施。我国企业在员工培训方面起步较晚，尤其是民营企业，还存在很多不足之处。提出了关于员工培训与开发现状的对策与建议，还有培训与开发中的常见问题及解决方案。关键词：民营企业 人力资源管理 培训开发 研究 目 录目 录第一章 绪 论11.1 研究背景11.2 研究意义11.3培训理论的研究及发展2第二章 民营企业人力资源管理培训开发概述32.1 培训与开发含义32.2 培训与开发的区别32.3 培训与开发的作用32.4培训与开发中应坚持的原则42.5 民营企业的基本认识42.6 现代人力资源管理概述52.7 民营企业人力资源管理7第三章 民营企业人力资源管理培训开发存在的问题103.1 培训理念偏差103.2 培训机制不完善103.3 培训计划不健全、不够科学123.4 忽视对员工的培训和教育133.5 缺乏有效的规划与激励，人力流失严重133.6 忽视精神激励，缺乏企业文化建设14第四章 民营企业人力资源管理培训开发的现状分析164.1 缺乏正确的人力资源管理观念164.2 缺乏人力资源战略规划164.3 员工流失快，人才稳定难174.4 人员招聘不规范，方法单一174.5 管理人员素质偏低184.6 人才晋升难，发展空间小184.7 强调管理，忽视激励194.8 注重培训的形式和数量，忽视培训的内容和质量194.9 人事法规政策淡漠20第五章 民营企业人力资源管理培训开发对策215.1真正树立以人为本的企业理念215.2 认真制订人力资源发展战略和人力资源规划215.3 建立真正有效的激励机制225.4 加大人力资本的投资225.5 建立科学的人才评价体系235.6 全面加强企业文化建设，培育企业精神23第六章 结 论24致 谢26参考文献27电子商务网站盈利能力的对策分析第一章 绪 论1.1 研究背景改革开放之初的中小型民营企业大多是在计划经济与市场经济的制度缝隙中发展起来的。受当时创业的环境和制度因素的影响，企业成功与企业家锐利目光、个人魅力、创业精神和特殊禀赋有关。但制度转轨过程中市场给予的巨大机会掩盖了中小型民营企业在管理上的缺陷。这时期多数中小型民营企业采取以个人为中心、以亲情为主导的管理模式，创业者的个人魅力和感召力成为企业凝聚力的主要来源，这对保证决策高效率和企业初期凝聚力起决定性作用。因此，初始阶段中小型民营企业管理活动中的决策非程序化、管理非制度化、执行非理性化和随机性构成了初创期中小型民营企业管理的特点，而转轨期的众多商机支撑企业迅速成长，其自身内部管理的不足没有引起足够的重视。1.2 研究意义在民营企业、中小型公司高速蓬勃发展的今天，本系统是重点针对中小型企业开发的一款人力资源管理系统，经过市场调查分析发现了民营企业人力资源管理在绩效考核、薪酬管理、任务管理方面存在问题。目前民营企业绩效考核存在着考核结果主观化、考核结果没有广泛应用、考核意识淡漠等方面的问题。薪酬管理主要存在缺乏激励性的问题，具体表现在人力资源管理方面的混乱。本系统重点就是针对这些问题进行的设计与开发。利用现代高效的运作方式来开发和管理组织中最重要、最昂贵的资源，实现人力资源管理精细化、自动化，为公司的发展做出正确的决策，提高人员的利用率，为公司发展和人才储备提供良好的平台。1.3培训理论的研究及发展90年代以后，组织人力资源管理培训工作可以说已是没有固定模式的独立发展阶段，现代组织要真正搞好培训教育工作，则必须了解当今的培训发展趋势，使培训工作与时代同步。当今世界的培训发展趋势可以简要归纳为以下几点：（一）人力资源管理培训的全员性培训的对象上至领导下至普通的员工，这样通过全员性的职工培训极大地提高了组织员工的整体素质水平，有效地推动了组织的发展。同时，管理者不仅有责任要说明学习应符合战略目标，要收获成果，而且也有责任来指导评估和加强被管理人员的学习。另外，培训的内容包括生产培训、管理培训、经营培训等组织内部的各个环节。（二）人力资源管理培训的终身性单凭学校正规教育所获得的一点知识不能迎接社会的挑战，必需实行终身教育，不断补充新知识、新技术、新经营理念。（三）人力资源管理培训的多样性就是指培训的范围已从企业扩展到整个社会，形成学校、企业、社会的三位一体的庞大的完整的职工培训网。培训的方式有企业组织的培训、有社会组织的业余培训、有大学为企业开办的各类培训班。（四）人力资源管理培训的计划性即组织把员工培训已纳入组织的发展计划之内，在组织内设有职工培训部门，负责有计划、有组织的员工培训教育工作。（五）人力资源管理培训的国家干预性西方一些国家不但以立法的形式规定参加在职培训是公职人员的权利与义务，而且以立法的形式筹措培训经费。27第三章 我国民营企业人力资源管理存在的问题第二章 民营企业人力资源管理培训开发概述企业员工的培训与开发是以掌握科学技术、专业知识为主要标志，员工在工作中需要不断地接受新的技术和知识以适应企业在激烈的竞争中不断的发展变化，提高企业的竞争力。2.1 培训与开发含义 培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能，并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。2.2 培训与开发的区别培训与开发是有差异的，培训是关注现在有短期目标，使员工掌握当前工作中所需要的知识和技能；提高员工工作的绩效从而开发员工的技术性技巧，掌握基本的工作知识、方法、步骤和过程。开发是着眼于未来具有长期目标，挖掘和激励员工潜在的能力和素质，提高其面向未来职业的能力，更好地适应由新技术、工作设计、顾客或产品市场带来的变化。 2.3 培训与开发的作用 （1）提高员工的职业能力。员工培训的目的就是提高员工的职业能力，更好地胜任现在及将来的工作，取得好的工作绩效，为员工的晋升和高收入提供机会。 （2）改善企业的工作质量。工作质量包括生产过程质量和产品质量、客户服务质量等，培训能使员工素质、职业能力提高，改进工作态度和提高劳动技能水平；增强岗位意识和责任感。这些都将直接提高和改善企业工作质量。（3）增进企业的竞争优势。通过培训与开发工作，员工能及时掌握新知识和技术，为企业创造更多的效益，更好地为企业服务，提高企业的竞争优势。（4）满足员工实现自我价值。通过培训员工更好的胜任现有的工作，提高员工对自身价值的认识，对工作目标有更深的理解。且更能接受具有挑战性的工作和任务，实现员工自我价值、满足成就感；感受到企业对员工的重视，满足员工的归属感。2.4培训与开发中应坚持的原则 企业员工的培训与开发能为企业创造价值，培训任务的完成和目标实现是企业应遵循以下几个原则：（1）服务于企业的战略规划。培训与开发工作不仅要保证员工的积极性和主动性，还要服务于企业的战略规划，不仅关注眼前问题，更要立足于企业的长远发展。 （2）讲究实效原则。培训与开发的目的是通过提高员工的个人绩效来提高企业的整体绩效，所以应该结合员工的年龄、知识和能力等实际情况进行明确目标的培训，要把培训和工作结合起来，注重培训应该学以致用。（3）树立清晰的目标。目标对人们的行为具有明确的导向作用，是行为的预期结果，培训工作的目标是企业要求实现某种需要而实施对员工培训以达到预期的目的。设置明确的培训目标，是培训方案实施的导航灯。培训目标与培训方案有机结合就能使培训达到理想的结果。2.5 民营企业的基本认识我国的民营经济和民营企业是从属于我国基本经济制度和社会制度的。一方面，民营经济和民营企业所反映的生产关系是我国经济基础的一个重要组成部分，但它在整个国民经济中的作用不是主导性而是从属性的，因而它在本质属性上也必然是从属性的。另一方面，基本经济制度决定于社会的所有制关系，但它同时也受到上层建筑的制约。我国的社会制度是以工农联盟为基础的人民民主专政的社会主义制度。实现工农等劳动者的基本利益，是我国的基本政策取向和法制要求。这就决定了民营经济的各种具体存在形态特别是民营企业，必须把保证企业劳动者基本利益的实现作为生产经营活动的一个基本目标。一旦某个企业无视企业职工的基本利益要求，甚至通过损害企业职工基本利益的方式谋求利润，它就一定会受到基本经济制度和法律制度的管制以至惩罚。这表明，现阶段的民营经济和民营企业，无论行为或经营策略有何不同，但在本质上都是从属于而不是例外于我国现阶段的基本经济制度和社会制度的。我国的民营企业不可能是资本主义性质的。在新中国成立之前，我国不曾有过资本主义发展阶段。那时的民营企业或者说民族企业大都是依附于封建主义、买办资本主义经济主体上的，缺少资本主义的应有性质。在新中国成立之后，我国实行的是新民主主义制度和社会主义制度。改革开放中出现的个体、私营等民营经济和民营企业既不可能是纯粹资本主义性质的，也并非纯粹社会主义性质的，而是附着在公有制经济这个主体上的中国特色社会主义性质的。这就是说，民营企业不是中国特色社会主义的外生因素、外来力量，而是中国特色社会主义的内生因素、内在力量。不仅如此，改革开放30多年的实践表明，我国民营企业发展的方向可能就是“劳资利益共同体”，而不会是一个“资本主义的新变种”。尽管在现实生活中存在个别企业主违法乱纪、侵害他人利益的行为，但这些行为不是民营企业发展的主流，也要受到我国基本社会制度和法制的约束和惩戒。因此，我们不能“一叶障目”，把个别企业主的个别不良行为当作判断民营企业本质属性的主要依据。我国现阶段尤其需要大力发展民营经济和民营企业。改革开放以来，民营经济在国民经济中的地位越来越重要。目前，全社会70%以上的劳动力是在民营企业和个体工商户等民营经济组织中就业的。虽然目前民营企业纳税总额不到全社会税收总额的一半，但其所占比重持续上升。还应看到，在我国经济发展新阶段，需要更好地实施“走出去”战略，克服经济发展的资源和技术瓶颈约束。而在实施“走出去”战略的过程中，受国际市场竞争规则和制度的制约，能够发挥更大作用的很可能是民营企业。这样，大力鼓励、支持和引导民营企业发展，鼓励民营企业“走出去”，就不是一个简单的技术问题和产权结构安排问题，而是关系我国社会主义现代化建设全局的重大问题。2.6 现代人力资源管理概述随着经济体制改革的深入，各级人事部门、人事干部的工作内容在不断调整，不断变化，传统的人事管理工作逐渐被现代人力资源管理取代。归纳一下，二者的区别主要表现在以下几个方面： 在管理内容上，传统的人事管理以事为中心，主要工作就是管理档案、人员调配、职务职称变动、工资调整等具体的事务性工作。而现代人力资源管理则以人为中心，将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理，重点是开发人的潜能、激发人的活力，使员工能积极主动创造性地开展工作。 在管理形式上，传统的人事管理属于静态管理，也就是说，当一名员工进入一个单位，经过人事部门必要的培训后，安排到一个岗位，完全由员工被动性地工作，自然发展；而现代人力资源管理属于动态管理，强调整体开发。也就是说，对员工不仅安排工作，还要根据组织目标和个人状况，为其做好职业生涯设计，不断培训，不断进行横向及纵向的岗位或职位调整，充分发挥个人才能，量才使用，人尽其才。 在管理方式上，传统的人事管理主要采取制度控制和物质刺激手段；现代人力资源管理采取人性化管理，考虑人的情感、自尊与价值，以人为本，多激励，少处罚，多表扬，少批评，多授权少命令，发挥每个人的特长，体现每个人的价值。 在管理策略上，传统的人事管理侧重于近期或当前人事工作，就事论事，只顾眼前，缺乏长远，属于战术性管理；现代人力资源管理，不仅注重近期或当前具体事宜的解决，更注重人力资源的整体开发、预测与规划。根据组织的长远目标，制定人力资源的开发战略措施，属于战术与战略性相结合的管理。 在管理技术上，传统的人事管理照章办事，机械呆板；而现代人力资源管理追求科学性和艺术性，不断采用新的技术和方法，完善考核系统、测评系统等科学手段。 在管理体制上，传统的人事管理多为被动反应型，按部就班，强调按领导意图办事；现代人力资源多为主动开发型，根据组织的现状、未来，有计划有目标地开展工作。 在管理手段上，传统的人事管理手段单一，以人工为主，日常的信息检索、报表制作、统计分析多为人工进行，很难保证及时、准确，并浪费人力、物力和财力；现代人力资源管理的软件系统、信息检索、报表制作、核算、测评、招聘等均由计算机自动生成结果，及时准确地提供决策依据。 在管理层次上，传统的人事管理部门往往只是上级的执行部门，很少参与决策；现代人力资源管理部门则处于决策层，直接参与单位的计划与决策，为单位的最重要的高层决策部门之一。国有施工企业的现代人力资源管理激励机制。激励机制可以使员工清楚认识到自己在企业中的价值所在，清楚了解到在企业中应扮演的角色，最终实现人力资源的合理配置。激励是企业现代人力资源管理的核心，是吸引人才、留住人才的重要手段。针对国有施工企业的具体情况，主要有以下几种激励方式。薪酬激励。企业可以通过工资、福利以及股权等方式，把员工的薪酬与绩效挂钩，以经济利益的形式来激励员工的积极性，让他们感到个人利益与企业整体利益息息相关，愿意为企业整体利益服务。不过，这种激励如果过量的话，会加大企业的负担，对企业的长远发展不利。因此，薪酬激励必须与精神激励相结合。精神激励。精神激励包括对企业员工的尊重、理解与支持，信任与宽容，关心与体贴。正确运用精神激励可以有效地培育员工对企业的忠诚和信任度。企业如果做到真心为员工着想，就能够充分调动员工的积极性。事业激励。人都有强烈的成就动机，以科技人才为例，他们都希望在专业上有所建树，对提升专业领域的成就、名声、荣誉以及相应的地位比物质利益有更强烈的需求。因此，对他们来说，事业激励主要就是创造机会和条件保证他们能够施展才华。 2.7 民营企业人力资源管理自改革开放以来，我国民营企业得到了长足的发展，但是，随着我国市场经济的日趋完善和全球化经济的形成，民营企业的发展遇到一些问题，而其中最为关键的是人才问题，这一问题严重阻碍了企业的发展，因而，如何加强和完善民营企业人力资源管理成为我国民营企业迫切需要解决的问题。民营企业人力资源管理存在的主要问题 对人力资源管理不够重视。虽然改革开放20多年了，但我国的民营企业仍然延续计划经济时期的管理思想，特别是在人力资源管理上和对人的认识上问题更为严重，表现为重物轻人；重生产管理，轻人力资源管理。再加上中国人口多特别是农民多、下岗人员多这一特点。很多民企的老板则认为：中国的人多的是，你不干他会干，他不干仍然会有其他人干。结果怎样?你进我出，人才不稳，恶性循环。企业怎样?不言而喻。 人力资源管理与企业发展战略不匹配。在我国很多民营企业，特别是大型民营企业，对企业发展的战略规划都非常重视。然而，在这些精心制定的“科学”的战略规划中，却很难找到有关人力资源管理的战略规划。即使有，也只是一些规章制度，如，工资制度、人员调配、晋升等常规性的工作计划，而没有按照企业发展战略的需要制定员工包括管理人员的开发、选拔、培养、任用、激励等的全面、系统的规划。这样不但使企业很难随着发展的需要及时发现和选拔优秀人才，而且，现有的员工的工作能力、技术水平、思想道德素质等得不到发展，难以调动其积极性、主动性、创造性，更难挖掘员工的潜能，从而严重阻碍了企业发展战略的实现。人力资源管理机构不健全、不系统。在我国大多数民营企业中，特别是中小企业中，没有专门的人力资源管理机构，其职能多为总经理或办公室兼任。一方面表现为部门职能设置不科学，功能不健全。另一方面表现为人力资源管理部门的工作人员，特别是负责人不称职。他们素质低，能力差。 激励机制不科学、不完善。一些民营企业，只强调“奖金”，片面认为“没有钱是不行的”，而忽视了“钱并不是万能的”，更忽视了人除了需要钱之外，还有其他更高级的需要，从而不能充分调动员工的工作热情和积极性。更有甚者，有的企业只强调“管”，认为人都有“奴性”，只要“管住”、“压制住”，就万事大吉了，而忽视了人的“积极性”、忽略了人的“创造性”、忘记了人的“反抗性”。其结果必然是挫伤了员工的“积极性”、限制了员工的“创造性”、引发了员工的“反抗性”。只管使用人才，不管人才的培养。很多民营企业的老板，不想更不愿在员工培训上下功夫，认为对员工培训投入大量资金不算，弄不好还会培养出“白眼狼”一翅膀硬了就会走人。所以这些企业便实施“不用不招、现用现招、不行再招、只用不养”的功利措施。结果是人才或不进不出或大进大出；原有的上不去被“炒”掉，新招的又大多不适应、力不从心辞退或被“炒”等，队伍不稳思想涣散，可想而知企业将如何?加强和完善民营企业人力资源管理的对策 转变思想、提高认识、实施“人本管理”。我国民营企业在人力资源管理上存在的问题是非常严重的，而其根源是对人和人力资源管理的认识不够，因而，必须首先转变思想、提高认识，这是加强和改善人力资源管理的关键所在。必须认识到，在当今时代，企业的竞争其裨是人才竞争。“事在人为”，企业只有具备了人力资源的优势，才能在复杂激烈的竞争中生存和发展，才能立于不败之地。戴尔卡耐基曾说过“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”。宝洁公司前任董事长Richard.Deupree也有过同样的论断，他说“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，10年内我们将重建一切”。可见在这些大师的经营管理理念中“人”才是企业之本。企业最根本的财富是人，而不是有多少资产。有了人，善于用人，企业就会有一切；没有人，不善于用人，企业就会失去一切。所以我们民营企业必须转变思想观念，坚持人是企业之本的经营管理理念，实施“人本管理”。这就要求每个企业、每位老板首先要做到人力资源管理理念的九大转变，即把以物为中心的管理向以人为中心的管理转变；由业务性管理向战略性管理转变；由管理性管理向服务性管理转变；由个别人才开发向整体性人才开发转变；由重视显能开发利用向重视潜能开发转变；由重视一般能力培养向重视“创新与整合”能力培养转变；由黄金时段开发向终身开发转变；由近距离开发向远距离开发转变；由非创造效益的人事部门向创造效益的人力资源管理部门转变。建立专门的、完善的、高效的人力资源机构，全方位构建人力资源管理体系。首先要设立专门的功能齐全的人力资源管理机构，使其行使企业人力资源管理的职责，实现企业人力资源管理的正规化和科学化。其次，必须制定科学的人力资源管理的战略规划和科学的管理制度。我国和民营企业必须围绕企业发展的总体战略，制定出从选人用人到育人、留人的人力资源管理的战略规划，并辅以相应的科学的、严密的规章制度，从而使企业能够实现合理的选人，科学地用人，适时地育人，有效地留人，充分调动员工的积极性、创造性、挖掘潜能，从根本上保证企业战略的实现。最后，还必须建立完善的激励机制。要改变以往的利用工资、福利待遇的单一的激励手段。要变发“钱”为本为以“人”为本，从晋升、培训、荣誉等多方面给员工以激励。要建立多维纶的激励体系，调动和激发员工的积极性、责任感、使其与企业风雨同舟。加强企业文化建设。企业文化是员工所特有的集体精神面貌，即企业文化是全体员工认同的共同的价值观。它能够使企业形成强大的凝聚力和战斗力。这也是人力资源管理的一种工具，它能让企业的所有员工树立一种共同的理念，并且为这个理念而奋斗。民营企业要树立良好的企业文化首先要了解企业自身发展的历程，从中去发现和提炼企业职工的共同的价值观。二是要教育职工，促进职工树立正确的价值观。三是依靠全体员工的力量，打造良好的企业形象。第三章 民营企业人力资源管理培训开发存在的问题3.1 培训理念偏差一些企业对培训的评价只是赶形式走过场，培训方式简单化和任务化。在项目针对性的设计以及培训转化方面比较欠缺，学员觉得内容没有针对性无用，训后更因无人跟进导致培训知识无法自觉应用到工作中取得成效，最终归结为培训无用。培训观念陈旧，阻碍培训工作发展。认为培训是浪费时间和金钱，埋怨培训只开花，不结果；认为培训效果不明显，为片面节约成本而降低培训投入；认为经过培训后的员工素质和技能提高了，人员流出本企业的可能性增大。应切实转变培训观念，一些企业管理者对于培训的重要意义认识不够，企业要想在激烈的市场竞争中持久发展,管理者们需要转变培训观念，培训是企业发展的新动力，为了企业持续发展，更需要培训，培训是转亏为赢的重要手段，真正意识到员工培训是现代企业生存、竞争、发展的基础。企业员工职业生涯开发与管理，必须要把员工的需要与企业的需要相结合，才能做到人与工作的最佳搭配。 3.2 培训机制不完善企业要不断发展，要求人的素质也要不断提高。劳动者只有不断获取更多、更新的知识，不断提高工作能力，创造性地开展工作，才能不断推动企业进步。培训，作为提高劳动者素质的有效方法，是推动企业进步的必要工作。建立关键要素保障机制。 （1）组织领导机制。决策层是企业生产经营的信息中心和决策首脑，人才开发是企业的经营之本。在实施人才培训的过程中，企业决策者要主动接受培训并亲自参与对高层治理员工和后备员工的培训；在评价培训效果时，企业决策者要明确态度。人事部门应重点抓好干部培训规划、有关政策和制度的制定，并负责领导和技术骨干人员的培训，负责培训工作的调研、检查和监督；与有关部门沟通、协调、组织实施具体的培训工作。负责本专业系统人员的适应性短期培训和岗位任职资格的培训等。 （2）筹资投入机制。人是企业中最活跃、最具有开发潜力的资源，员工培训的筹资投入是分层次的，包括对高级治理员工培训的投入、业务部门负责人培训的投入、对具体业务员工培训的投入。因此，必须在把握外部环境信息和内部需要的前提下，随时分层次调整投入的方向和比例。企业内部必须理顺经营效益与人才培训投入的关系，广开渠道，充分利用企业内部和外部资源，保证培训资金到位，创造培训条件。培训基地建设。建设培训基地是规范企业培训工作、保证培训质量的关键环节。企业培训的终极目的就是借助于培训，有效提高企业的核心竞争力。对企业培训进行合理投资，以确保企业目标的顺利实现。（3）完善激励约束机制。企业通过制定参加培训和培训合格后的待遇规定、规范各种继续教育制度、培训统计注册制度和奖励制度等，鼓励职工为争取各种切身利益而学习。涉及职工个人自我价值实现的培训目标的激励。约束与激励是对主体作用的辩证的两个方面，相互依存。约束是机制运行过程中的法制规定。激励的同时必须有相应的法制约束，才能保证行为方向正确、过程规矩，使机制的功能得以正常发挥。培训的约束机制往往是针对受训者的，是对受训者在学习过程中的行为的制约和学习效果的评价，比如培训中的出勤规定、考核制度、培训结果影响待遇等。引入激励机制是提高培训效果的重要手段。限于自身的学习能力和学习意识,许多员工并不能通过自觉、主动的学习达到理想的效果。对此应抓住员工追求自我实现的关键需求，把培训工作与索赔、升迁、轮岗等激励机制挂起钩来，不仅是重视培训的表现，而且是提高培训效果的重要手段。它能有效地调动员工参与培训、提高素质的积极性。通过把培训工作与加薪、升迁、轮岗等激励机制挂起钩来，能有效地调动员工参与培训、提高素质的积极性。成功的企业激励机制，应从提高员工自信心开始，一个企业的发展需要靠全体员工的共同努力才能实现。对于企业来说，最具活力的是人的因素，是职工饱满的热情、高效的工作，积极创新的意识，令人振奋的工作效率。这些不仅是组织得以维持、发展的基础，更是任何蓬勃向上的企业所迫切需要的内在机制。（4）注重建立公平竞争机制。育人是用人的基础，用人是育人的目的；人才公平竞争是企业人才资源的开发和使用能否形成良性循环的重要前提。育人用人一体化公平竞争运行机制的核心是 “公平 ”，就是要做到员工培训机会均等、员工聘用机会均等、员工待遇公平合理；机制运行的前提是员工需求和员工培训统筹计划，员工任职、晋升和培训、考核结果挂钩。3.3 培训计划不健全、不够科学（1）企业忽视培训需求环节的分析，没有根据企业的发展战略制订出公道的培训计划。企业培训是一项复杂的工作，应该有一个完善的计划，包括前期预备、中间执行和后期考核。如课程的铺排、培训职员、时间、场所的确定等，这些工作假如预备不充分，就会影响培训的质量和进程。中间培训过程中，课程跟踪也是影响培训效果的主要因素之一。在培训结束后，忽略培训效果的评价，经常会导致企业的培训治理行为在培训结束后随之休止。有的企业即使有培训效果的评价，也只是做一些简朴的问卷调查和考试，并没有根据员工在培训后实际绩效和行为的改变来进行投资收益的评价。 （2）培训工作作为人力资源开发的一项系统工程，应有计划性和针对性。大多数企业的培训工作缺乏合理的安排，缺乏科学的培训需求分析，仅满足眼前利益和短期需求；长期培训、短期培训一起上，缺乏系统安排，达不到预期效果；培训缺乏预见性，对企业人才需求的预测和人才规划工作不到位；企业员工很难参与设计培训计划，企业培训计划是实现企业培训目的的具体步骤和方法。 （3）制定培训计划。培训计划包括培训目的、培训对象、培训内容、时间、地点、培训方法、费用等。在培训需求分析基础上，列出各种培训需求的优先顺序，并根据企业的资源状况优先满足那些排在前面的需求。在确定培训目标群体的培训目标时，要考虑到个体的差异性和培训的互动性，并对培训预期达到的结果、完成任务的条件、达到目标的标准给予明确、清晰的描述；培训内容有“满足需求，突出重点，立足于当前,讲实用并考虑长远”的原则；要考虑实施过程的每个环节和阶段，合理安排培训进度，把培训内容以问题或能力为中心分解成多个学习单元，按照各个单元之间的相互关系和难易程度确定讲授顺序、详细程度和各自需要的时间，形成一个完备的培训进度表；在合理选择教学方式上，应根据期望对培训的控制程度和受训者的参与程度并结合培训内容，确定以什么方式更能达到效果；同时全面分析培训环境，培训环境尽量与实际工作相一致，以保证培训结果在具体工作中能够得到很好的应用；评估手段的选择考虑的问题是怎样考核培训的效果；怎样进行中间效果的评估；怎样评估培训结束时受训者的学习结果；怎样考察在工作中的运用情况。还要考虑资源的筹备和成本的预算，培训所需要的资源有人、财、物、时间空间和信息等的筹备与使用，成本预算也是对培训实施过程中各项支出的一个参考。3.4 忽视对员工的培训和教育在人力资源配置上，重学历轻能力。我国家族企业大多是在城乡个体工商户、各类专业户的基础上发展起来的，企业主文化层次较低。这些企业主在自己创业的过程中，深深体会到知识对企业发展的重要性，纷纷招聘高层次的专业技术人员和管理人员到自己的企业，为企业的进一步发展奠定了人才基础，这是非常可贵的转变。但在人才认知上，不少家族企业极易走向另一个极端：“唯学历论”。不分析工作岗位需要，不讲究职责分工，不计聘用成本，一味追求受聘者的高学历。以致出现了门卫必须专科毕业，一般操作工必须本科毕业的现象。慕虚名而不求实效，用高学历装点企业门面，作为向世人夸耀的资本。这不仅极大浪费了国家的人力资源，增加了企业的成本支出，也直接影响了企业的经济效益。据调查，家族(民营)企业最缺乏的核心员工是：专业营销人员、熟练技术工人和职业管理人员。这类人员并不能完全通过学校教育培养出来，而必须经过市场经营实践锻炼才能造就出来。家族企业员工整体素质较低，人才匮乏，确实需要引进大量高层次人才，特别是有经验、懂技术、会管理的复合型人才，但高学历并不等于高素质，如果一味追求高学历而忽视聘用人员的工作经验、团队精神、协作能力、创新意识等方面的素质，则是舍本逐末。企业人才配备的关键不在于有多少高学历、高职称人员，关键在于人力资源搭配合理，人才的知识结构、年龄结构、专业结构、性别结构优势互补，发挥整体协同优势，与企业的生产经营相适应，提高人力资源的整体配置效率。3.5 缺乏有效的规划与激励，人力流失严重在人才结构上，重视技术型人才轻视管理型人才。毋庸讳言，技术进步已经成为企业发展的重要基础，没有先进的技术支撑，产品在市场上必然缺乏竞争力，影响其经济效益。但很多家族企业人才结构单一，过分注重技术领域，而忽视管理人才的引进与培养。在家族企业中，尤其是高科技企业中，创业者往往是企业的专业技术人员，是本行业的行家里手，在技术创新、产品开发方面有着自己的优势。但作为企业主，易陷入经验主义，片面认为有了先进技术就能生产出高质量的产品，就能占领市场，从而获得利润，甚至为了追求技术先进而进行研究开发。家族企业大手笔的引进专业技术人员，而不注意管理部门人员的配备，缺乏人力资源管理的统一部署和协调配合，忽视了科学管理在企业经营中的重要作用，形成了发展不协调的局面，结果企业虽然有先进的技术能力，产品性能也很好，但由于管理跟不上，成本降不下来，销售上不去，售后服务搞不好，企业的整体经济效益并没有很大改观。实际上，家族企业规模扩大以后，更为缺乏的是高素质、复合型的高层经营管理人才，特别是企业策划、资本运营、职业经理等方面的管理人才，家族企业人、财、物的配置，产、供、销的衔接，技术、资源、信息的利用，都离不开管理人员的指挥和协调，在企业生产经营的每一个环节都有合适的人才，才能使企业所有的经济资源得到合理利用和最佳组合，发挥企业的最大潜力，获得最大的经济效益。3.6 忽视精神激励，缺乏企业文化建设在激励机制上，用物质刺激代替精神关怀有效的激励机制能够极大的激发员工的潜能，调动员工的工作热情，为企业创造出更多的财富。激励是一项科学含量很高的复杂工作，家族企业要结合本企业的实际，建立科学合理的激励机制，运用有效的激励方法，提高员工的士气和忠诚感。但在家族企业中，企业与员工之间基本上是一种雇佣与被雇佣、命令与服从的关系，企业主对激励的理解十分简单，认为激励就是“奖励加惩罚”，把员工看成是为自己挣钱的“机器”，不仅缺乏长期、有效的激励机制，激励手段也过于简单，主要就是物质激励形式，干得好就加薪，做不好则扣钱。从理论上分析，当员工的货币收入达到一定数额后，再增加单位货币收入的边际激励效果将呈递减趋势，金钱的激励功能弱化，激励强度下降，物质激励并不总能起到预期的作用。按照行为科学理论，企业员工不仅是“经济人”，更是“社会人”，他们是复杂社会系统的成员，不仅追求物质利益，更有社会心理方面的需求。因此，企业在物质激励方面，也要进行激励手段的创新，可以通过工资、奖金、红利、利润分享、员工持股、股票期权等多种方式；特别是在精神激励方面，把企业目标与员工利益结合起来，使其产生强烈的责任感和归属感，使工作本身变得更富有挑战性和开拓性，给员工创造实现人生价值的机会，创造有特色的企业文化，注重感情投入与人文关怀，在提高员工的自我发展意识中从整体推动企业的发展。在人才开发利用上，重视人才引进，轻视人才培养家族企业人才的引进与培养是一项长期而细致的工作，企业必须制定完善的人力资源开发与培养战略，并在企业中形成合理的人才梯队，才能使企业的发展常盛不衰。但有的家族企业有严重的急功近利思想，短期行为较为普遍。表现在人力资源开发管理上，不愿意自己投资培养，不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，挖其他企业人才墙脚；或者等到人员空缺影响正常运作时才急急忙忙向外界招聘，由于时间仓促，很难保证录用人员的质量。从长远看，家族企业必须创造具有自身特色的人才培养与再生机制，以自己培养为主，外来引进为辅，企业的发展规划必须有相应的人力资源开发培养计划相配套，制定继续教育和终身教育规划，把人才培养作为部门领导绩效考核的重要内容，为员工提供一个继续学习和自我发展的空间，关心员工的工作环境和发展环境，使其有一个施展才华的舞台，保证家族企业对人力资源的吸引力，维持人才数量和质量的稳定性，解决家族企业高级人才流失问题。第四章 民营企业人力资源管理培训开发的现状分析民营企业由于收入低、人才成长环境欠佳，加之家族式的管理对人才晋升等要求的局限，引进并留住人才有一定的难度，使得人才匮乏成为民营企业可持续发展面临的首要问题。仔细分析不难发现，民营企业人才匮乏的症结在于人力资源管理的不得力，具体表现在以下几个方面：4.1 缺乏正确的人力资源管理观念民营企业的大部分决策者还没有对人力资源管理有一个深层次的认识和了解，人力资源管理的基本观点是：建立一种有效的管理机制以最大限度地获取人才、培养人才、发挥人才的潜质。人力资