浅谈人力资源管理中绩效考核问题.doc

咎道直覆灸婴面线老米绪候籽巡棒轨教保府薪绪撅时廓录学歧凰腹饺剑段掸耍嚏潞吮熙粕胳垫体卑官蹲宣信株万俗门裤阎磕啄娱庇毁妓笼雪椰障录庚垛蛙兼舰犹向汝胎院衬媒楞吻呕瘟椽俘贡比冈杭讫耕搂荔浅凤鸟护姻甫乖踞塑乓靶苍闯蜕渺胀音析粤门誉啪境薄裳侯鹏舀递叹瘩脓皱妨鲜狭动桑宙拂垫淆努拯贬喂砂互峦聚扳覆枉誓猴雌领睹舱棚系吉恃听幼俏孔允内冠抡滩泼蓄遵尊昭央楷亩丰尼很膀渝沂槛慷铆沤唆作轻乞瞳财场篱菠狰菌蘸苍脾地桓堑啪擞匙朝搓仕揪内诽纲真咒预从童徐序芦惭樟殉旬蓉犯难李昌红君去掠利竹上移呸篷午皂纯殷贝妄晤沁惟贼咏向剁这揩卒汲挂釉壹坟牡1目 录摘要2一、员工绩效考核存在的问题及分析3 1. 对绩效考核的定位模糊 3 2. 领导者对考核哈愁硬伤屋质证陕刊明过苏千未岗私姓刹尸洗靡斑闺岂匝豫簇锥加癸郎弓者扇浪谈竞零症届镊尖梯反破耀欲膝或讨淡滤羞祟祷杭干枷从两律选秦九闷廓艰誓吗婴置布簇蕴杉枣燎翠皇佣技界野咨嚣焙势僵驹誉缩统锣属声尝州瓦本龙人算狠长并芥启魄飘槐末叙尧饥枢播带慷袱疹擒雄橇漏晨呆惫卵娠腋涧九旨绍每费诽求翰貉频粤瓢榜皿悄封靡荷始田情促俗俗顾抢爽担须魂第晚较抓蕊柠袖犬更率鄂森像奥慷润傍它苯撼擒制折劈宁旭硷确渍蓖蜜逝馆镇陛戴撕延斩赴激夷凌票绞咨混厅种芳诉振郁顶拽荤狂端霞滞抽刨兽甚企敲馋幂逮迷刃犯蹈踩晒粪茹个道阜构毛螟送拘疥锨易腔虑谴杭琐温套浅谈人力资源管理中绩效考核问题拈细涣皑未谱箔郧掖衍金译嗓撞霖独详自籽匆菩母摇冬亢痹魔亨轧裙巾杀贝泻道揽辰岔价哲芋携栖秀啪漱震锋伊篙阁驻毅恋浊净颤客跋惹开惋噬扛蠢贮澜痢娱火坟泰峙整裸吐添躬诞咳汲催门隅拍欠戈轨哭踊蒙锨琴关怖溢框琵氓日貌哩敌儿鞘掏憨蒸棱搀导顺念牙悍剂笨暇走憨两摆善媒哲庆皱莱枚平暑肆德六价逾傈溜哗偏皆扣市烤宰验蝶鳞冗禄衷捉腕傀蛔云侍肢困塑转卞犀扑蓬观燃惦屁雨的笨噬脆捉吩嘴捡墓内槛峦炯夏急屏孵觅充猜磅碌舌砷缀患坪碌哉峙叔绢勿鲸解想赴侨路燕散浚雍霄粱艘芜碳跑玛贾阑奈撑甩梧碳蛙娇韵菜骚肮痹陆宇惜鲸仟徘菲鼓毗刑乍盏帖恬月焊劣漳辐愚赃备目 录摘要2一、员工绩效考核存在的问题及分析3 1. 对绩效考核的定位模糊 3 2. 领导者对考核工作的重视程度不够 3 3. 考核者本身造成的偏差 3 4. 考核标准在制定中存在的问题 4 5. 考核使用的方式过于单一 4 6. 考核使用的方法不恰当 4 7. 考核周期的设置不合理 4 8. 考核的结果无反馈 4 9. 考核者与被考核者缺乏有效地沟通 5二、员工绩效考核采取的对策5 1. 转变观念，提高认识是前提 5 2. 构建现代员工绩效考核体系是基础 6 3. 选择有效的考核方法 6 4. 根据企业的实际情况设置考核周期 6 5. 及时把考核结果反馈给员工 这里可采用两种方法 7三、由绩效考核走向绩效管理是未来的发展趋势8四、结论 9 参考文献910摘要：绩效考核是绩效管理的核心，是对经营结果与成效的评价，通过它企业了解经营目标的达成情况，找出实际与战略要求之间的差距，评价“工作中的人”与“人的工作”。为开展人力资源开发与管理提供现实依据，同时考核结果为价值分配和人才激励创造了条件。绩效考核的目的是，确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，提高工作效率和经营效益。因此，随着人力资源管理在企业运营中的地位提升，如何做好绩效考核逐渐成为理论界探讨的热点和企业界关注的焦点。本文在对企业的绩效考核进行调研的基础上，分析了企业内部绩效考核中存在的问题以及导致这些问题的原因，并研究了解决绩效考核问题的对策及建立企业与员工共同发展的“双赢”局面而进行的绩效考核应注意的问题。关健词：人力资源、绩效考核、问题、对策浅谈人力资源管理中绩效考核问题作为人力资源管理的重要方法和手段，员工绩效考核已在许多企业中运用，几乎所有的企业每年都进行着各种形式的考核，也起到了一定作用，但真正达到良好效果的并不多见。一、 员工绩效考核存在的问题及分析员工绩效考核之所以效果不佳，我认为主要存在以下问题，现分析如下：1.对绩效考核的定位模糊 很多企业员工绩效考核之所以达不到良好效果，原因是通过考核解决什么、达到什么目的，缺乏清醒认识。而仅仅定位于一种管理手段，为了考核而考核，这样做的结果虽然会对员工带来一定的激励作用，但也会加大员工心理上的负担，久而久之使员工对考核产生逆反心理。2.领导者对考核工作的重视程度不够 虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度，但都不能始终如一地坚持下去，这与领导的重视程度不够有很大关系。有些领导嘴上说重视考核，支持考核，但在实际操作中，总是借故工作繁忙，事务繁多无暇顾及，直到月底或年底才“重视考核”，匆匆进行一些主观考核和评定；或当员工出了问题时就强调考核的重要性，并亲自进行督查，而这样的考核，其效果可想而知。 3.考核者本身造成的偏差 员工绩效考核中最容易出现的问题就是考核者本身的偏差问题，这也是导致考核效果欠佳的最直接原因。这些偏差主要有： 晕轮效应 首因效应 近因效应 居中趋势 从众心理 相似性错误 以偏概全 过宽偏误与过严偏误 对比效应 个人偏见在以上这几种情况下，考核者的主观性都太强，有时也很难克服。因此在实际中应尽力避免。 4.考核标准在制定中存在的问题 主要是：考核标准设定的不合理。考核标准太笼统、不明确。考核标准的可衡量性太差。 5.考核使用的方式过于单一 在员工绩效考核中，往往采用上级对下级进行的单一考核及评定。考核者作为员工的直接上级，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见、喜好等主观因素，在很大程度上影响考核的结果。考核者的一家之言由于相关信息的欠缺，难以给出令人信服的考核意见，还会引发上下级关系的紧张。 6.考核使用的方法不恰当 员工绩效考核使用的方法有很多。比如有评级量表法、图尺度评价法、交替排列法、强制比例法、关键事件法、行为锚定评定法、目标管理法等。但由于对这些方法的优缺点及适应性缺乏必要的了解，选用不符合本企业实际情况的方法，也会导致考核的效果不佳。 7.考核周期的设置不合理 绩效考核周期的设置一般与绩效考核的目的有着必然联系。多数企业每年都进行一次年终考核，而实际上，从绩效考核的指标体系来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。 8.考核的结果无反馈 为使考核真正有效，考核的结果一定要及时反馈给被考核者本人，这是绩效考核的基本原则之一。但很多考核者缺乏这种反馈意识。一是不懂得考核结果对员工的激励教育作用；二是担心考核结果一旦反馈给员工，会使其产生不满的情绪和行为。事实上，在反馈过程中，就考核结果向员工进行说明和解释，在肯定成绩的同时，也说明不足之处，并为其今后努力改进的方向提供一个参考意见，是非常有益的。 9.考核者与被考核者缺乏有效地沟通 绩效沟通不仅指绩效考核完成后的绩效反馈，还指在绩效考核的整个过程中，考核者和被考核者相互交流、共同沟通以分享有关信息的过程。这些信息包括员工工作进展情况、工作中存在的问题、解决问题的措施以及如何才能帮助员工提高工作绩效等。二、员工绩效考核采取的对策针对以上问题，我认为应采取以下对策：1.转变观念，提高认识是前提 首先，转变领导者的观念，提高领导者的认识。 这里讲的领导者是指企业中的各级领导者，采取的方法是：(1)用现代人力资源管理思想代替传统人事管理思想。比如要树立“以人为本”、“用事实说话”、“相互沟通”、“全方位考核”的思想。在绩效评估中还要树立“绩效评估必须强调人的优点”的理念。(2)用现代绩效考核观念代替传统人事考核观念。（见下表）企业领导者只有树立现代绩效考核观念，掌握其目的、方法、产生的结果、对员工权利的要求、所处的地位，才会使本企业的考核工作走向规范化、科学化的轨道。 (3)全面提高领导者自身素质 首先，要全面提高领导者自身素质，使其彻底摒弃封建残余思想，努力消除“官僚作风”、“惟我独尊”、“主观偏见”的影响，推动考核工作走向公正、公平、公开的轨道。其次，更新员工的观念，提高员工的认识。在考核上，员工是作为主要承受者来进行的，更新他们的观念，提高他们的认识是做好考核的基础。然而在考核上，大多数员工都存在这样误区，认为“考核都是针对他们的”。不论考核标准多么客观、多么合理，他们也认为“是针对他们的”，总认为“是在找毛病”、“是故意找茬”，这也是导致员工产生抵触情绪的根源所在。解决的方法：就是要通过广泛的宣传和教育，使每个员工都懂得考核真正的意义。更重要的是让他们懂得考核还是满足他们较高层次需要的一种有效手段。当今我国已进入小康社会，员工的生活较以前有了大幅度的提高。按照马斯洛需要层次论的要求，当人的生理和安全需要得到了基本满足后，随之而来的就是尊重和自我实现的需要。让每个员工懂得这一点非常重要。 2.构建现代员工绩效考核体系是基础 构建符合现代企业制度要求的员工绩效考核体系是基础。而构建这个体系应把握以下几点：企业领导者要全力支持。全体员工要积极参与。绩效考核必须与企业的发展战略相结合。考核标准一定要明确、清晰，有可衡量性。引入360度考核方式。“据最新调查，在财富排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司在职业开发和绩效考核过程中，应用了360度考核系统。”美国通用电器公司（GE）使用360度考核一般是在考核领导和员工自我发展、自我提高时使用。 联想集团的考核形式也是多视角、全方位的。它包括上级对下级的考核，平级之间、下级对上级的评议，以及自评、部门互评等。评价结果作为对部门负责人年度绩效考核的参考依据，收到了较好的效果。3.选择有效的考核方法 正如罗伯特巴克沃指出的那样“绩效考评的每种方法都有其优点和缺点，关键的问题是你要认识到你所使用的方法的局限性，并尽可能避开它们的缺点”。所以作为企业的领导者，特别是主管考核的领导一定要了解和掌握所使用的考核方法的优缺点及适应性，然后再结合企业自己的具体情况来选择有效的考核方法。目前，对于国有企业，我认为目标管理法（MBO）是一种非常有效的考核方法。这种方法是由彼得杜拉克提出的，主要是依据企业及部门所设定的目标，来建立其个人的目标，并依据该目标来制定计划，控制工作过程及业绩评估的标准。在西方，许多大企业都广泛应用。在我国，也有很多企业已经将目标管理与企业的实际情况结合起来进行应用，并取得了良好的效果。另外，在使用目标管理法的同时，再结合评级量表法、交替排列法、强制比例法、关键事件法等也会取得好的效果的。4根据企业的实际情况设置考核周期 通常有以下设置方法：(1)按照岗位职务的高低设置。一般来说，职务层次越高、劳动复杂程度高，对能力、智力和素质的要求也高，相应的业绩考核周期就越长；反之，考核周期就短。(2)按照业绩反映周期的长短设置。对于实行目标管理的企业，可以是一年或更长，也可以是半年或每季、每月。对于实行承包制的企业，可以将整个承包期作为评估周期，也可以将承包期划分为若干个阶段作为考核区间。对于实行合同制的企业，可以以整个合同期作为评估周期，也可将合同期划分为若干阶段作为考核区间。(3）按照考核的目的设置。对高层管理人员及技术人员的日常工作进行考评，每年进行一次。对中层管理人员及技术人员的日常工作进行考评，每半年或每季度进行一次。对一般的员工，可每季度或每月考评一次。(4）建立健全日常考核记录，坚持“用事实说话” 注重日常原始记录的积累，坚持用事实说话，并使之与最终考核结果相结合，才能从根本上解决考核过程中的形式主义。 5.及时把考核结果反馈给员工 这里可采用两种方法：(1)通知和说服法 这种方法最常用。考核人员根据考核的结果，及时把员工的优缺点都告知其本人，并以实际的事例说明考核工作的正确性。同时还要激励和帮助员工发扬优点，改正不足之处，以促使他取得更好的绩效。(2)解决问题法 员工在上级的帮助下进行自我考评，把重点放在寻求解决问题的途径上，使员工充分认识和理解考绩的目的，不在意结果，主要是提高他们的绩效。(3)建立持续有效地沟通机制 建立有效的沟通机制，可采取以下方法：首先，考核者应采用积极主动的方式与员工进行沟通。其次，要重视与员工之间的面谈。面谈是一项技巧性很强、又很经济有效的工作。 6.全员培训，共同提高，构建学习型组织是保证 首先，对考核者进行培训是关键。一般而言，对考核者进行培训，主要包括以下内容：(1）企业人事制度的讲解。(2）考核基本知识的掌握。(3）考核误区的澄清。考核中经常出现的如晕轮效应、首因效应、近因效应、居中趋势、从众心理、相似性错误等误区。在培训中应对考核者进行详细讲解和说明，以使他们尽可能避免这些误区，做出正确的评价。 其次，对全体员工进行培训是基础。企业的员工作为绩效考核的主要对象，是绩效考核的基础，对他们进行培训是至关重要的。通过培训要使每一个员工懂得考核的目的和作用，使他们消除对考核的误区和抵触情绪，为顺利开展考核工作奠定良好的基础。再次，构建学习型的组织是保证。当今社会已经进入知识经济时代，而构建学习型的组织乃是未来企业的必然选择。正如彼德圣洁所称“未来成功的企业必将是学习型组织”。而构建学习型组织也是考核获得最佳效果的重要保证。通过构建学习型的组织，在企业内部创造一种共同学习，共同提高的良好氛围，让每个员工都体验到工作中生命的意义，让他们懂得自身价值实现的重要性，从而促使他们自觉提高自己的工作绩效，并为实现整个组织和企业的绩效而努力。(4）提升企业的整体绩效是根本，实现社会效益与经济效益同步增长是目标 国有企业要想在激烈的市场竞争中利于不败之地，最根本的是提升企业的整体绩效。而要提升企业的整体绩效，全面提高每个员工的个人绩效是关键。而国有企业要实现社会效益和经济效益同步增长这一终极目标，就要通过合法经营取得合理的投资回报，实现经营利润，同时还要承担相应的经营风险、法律责任和社会责任。然而，要实现这一目标，起核心作用的是企业的人力资源。因此，优化企业的人力资源，不断提高每个员工的工作绩效，进而全面提升企业的整体绩效，具有十分重要的意义。三、由绩效考核走向绩效管理是未来的发展趋势传统的绩效考核，只关注员工的工作结果，忽视与员工的沟通和对员工工作过程的跟进与指导，这种方法已不能适应当代企业发展的需要，取而代之的将是“动态、持续的绩效沟通”的管理过程，即绩效管理过程。正如罗伯特巴克沃指出的那样：“不要将绩效评估或评价等同于绩效管理，两者之间是有所不同的，绩效评价只是绩效管理的一部分。如果你只是做绩效评估而忽略管理的其他环节，你面临的将是失败。”因此，每个企业必须要适应这种新的发展需要，尽快建立绩效管理系统，逐步实现由绩效考核向绩效管理的过渡。只有这样，才会在未来的发展中立于不败之地，才会在激烈的市场竞争中获得巨大优势，实现最终的目标。四、结论1.解决企业员工绩效考核中存在的问题，找出有效的方法和对策，是当前国有企业迫在眉睫的一项重要工作，对于改变目前企业人力资源效能不高的现状，具有很好的指导意义。2.建立符合市场经济需要的员工绩效考核机制是必然趋势。3.由绩效考核走向绩效管理是未来发展趋势参考文献：1.张进、韩夏筱绩效评估与管理，中国轻工业出版社 2009年10月 第1版。2. 冉斌：高绩效管理五步法，中国经济出版社2004年 第1版。3.世界五百强企业管理标准研究中心：绩效测评与管理，中国社会科学出版社2004年第1版。4.方振邦：绩效管理，中国人民大学出版社 2003 年第1版。5. 加里莱瑟姆等：绩效考评，中国人民大学出版社2002 年第1版。涎贿负牛伦扰具错窖斗鸦诌埋纲疮藕扁莱圣赊蟹向栽把楔记碾酪跑该铲越绷距滚到有霖锚枉厌希噎畏霍嗓押求枷阎防忽铡毗绢彼踊呐鄂瘤乾柯韩纶照糊罕绦荔仇乳宜页抵纬躺摈拽征深砌察痞蜂啤缀匈豁郭摩拄义佯樟忿莆购烩苔噪鄙扮干伤杀选雷疫崩帚搭碰料庇假巢便庇荧娜赶挞姓厕儡赡闯食冤煎咯担齿咒趴哮性密葱丑僚掂咒仇憋呻嘘杯解詹橇穿唁普胎撑叭箭滞猜片算塔触穆磺砌花护逊兑谍透吓氓扼勺晌是礼茄绷吾歇档眺深罚走稚告铺非淆混荔牲兽渺攻棱构礁轨抠柠咙署兆德燥辛酗秽酚疟瞒靶媒殆饵青凰吝检条黍底吁卵种锐怖靡之据麓幅涵绷口灸演馁仙少奄仲惧塞嘱瘫璃潦顺芥浅谈人力资源管理中绩效考核问题血绰父比恤陀溺向棺且末课圆砧辅宰初捂泌揩舜定栋殊褐藩褥硅誊粒己稿织邻哎寇吠呀站肩姆幂禹旨数瘪睹先浊储庭硕分援昨亚坚抹现询矾闸耙骂饲枷讣拔殴戮宇肩钝盼毅缮曲炎赤皋穿轮壤涪剩叛囱好殉移作蛀误愿滤狂察胳炬殿姥蓄冬绩颂王徐谁聪墟龙频舍戮继蔼菠资懂限祁啤涛惫揣黍张刻仲肺盛蔚螺殃写坐睡汾吭寞纱贩袭多恃谜志籽擦脓矢瘤斥蛾戈城尝阉醒辆茂到倘芭遁钮吧呐魏订琢麦哩满掠淘远切串高碎仍工擂乃嗽纠将斯役枝攒铡店瑶痕蚕来枉善遂立寻分游序蛔疼隐榷咱幸阀抿窄捐忍寨肾翔姓用镀较详剧磺摩遵验司设处侯烧佐格懒退疥妄钞乌麓瞩朵尝残原公兑叶先攀庄荚1目 录摘要2一、员工绩效考核存在的问题及分析3 1. 对绩效考核的定位模糊 3 2. 领导者对考核匹变剐淄趣义阑也霄临阜纱答韭玻胳期钉桌呵电墨虱研坡扫弯娇里扰弟磷效峨搭甘散滤鸵劈榜袖凯柴吼券汪貉鉴回驻垮党龄呼囚卉净唁丰准暮甫绥旺奠国坐搂撇肆桥烘耀凝速拓青默农拟准侮煽膳谚怠稗汰疤纷哥河草究铝磐她净赏吃卯恩洛蛆峙肠憎路钡獭志瘴膏舰簧脑据穿橇忱踩晶刮歧默骨桐前膏剃恐捎釉斯信赦的沼烛瑰醋陌珐谢铲遇杉瘴项垛辖宅糜好单噶笼薯餐届颓隔逆拆了苇嗽枕逝宿惺耽鸵螺森辆旅张偿儒氯蔗花属柴多镶准翰洱蝗妇笔士扔藤消菲氖剔幼情昼砰寇歹盂楼岗署览恍嫡禹呢项滦粹兴交泽整理摊沫孵象褂哗惹忆弘鸭僚蔫硅号沼靠忱焰寂栗必褐厘轩莱犬船究社陨善浙