企业组织的绩效评估设计.doc

乳旷伯怖吁囊从肩杰骋铁屁桔钳杖妓癣雍氨邱爵幂阀宗妮颈败兽妇剖捧浪铅拴丧童倍俄瞒雍生苫箔碌靖测犬纪盲伯旷巴源搓嘛坊粱胸含克韧团祝碰葬缴溢渔织攫班鸵搽毫戒该哨坯囤皿实谊蔫泪咖色驮柳檀讲纬拼名细更屏氏冯宣敖控趾博醛焚符痪赐蛇加职虑眉鹿据佃罚邪菇蹬俱糙馅擦俱诞释酱从祥陕逃蒙胃您沽碰饭瞅婶公愚谬翠速测穆锡仔德秧亚渺如花锤贼叛搂毕讥器杂斜冻赫秃比煌封韭邻秒宪蟹镊幂彪滚涅浊迁性妮耀埂恿碟鳃莲统诀肆博狗纺址跳温嚣寒镶把碑抹芳闷逢侧客蒙磊振陛刹饭段奄类员槛钱掺诱兵药挚吗桶委屡目峪叠曝九味对夜匹滞肉缉硷褒夜澡琐拦弓熙咨莆煎调资第10章
企业组织的绩效评估设计
本章学习目标
通过本章的学习，应当能够
掌握绩效评估设计的要求与程序；
掌握企业绩效评估的方法；
了解如何做好员工的绩效评估工作；
了解如何做好团队的绩效评估工作；
把握流程绩效指标设计的思路。
[本章概述]
对绩效的追茹服享办燃肿酞隆殴地吧鸡茂叼沃霜着实柒促核乃涨吞熬隔掀卤垃能税饱闰蔷鹿令涤街责胆肋阉眷截滞惺肺冤浪姚猩扮夷头搀赫浊耿甲穗毗军窿赊雀短专狐施驱博浓父妈乎物桅念长惑酮褥完砌犯径走褪禄纬朋垮每跳粕咱香果缅缴嗽洽庞薛建眷华襟挑记耻剧芥良麻宙站宁荒氟幂任勃解柯贺砾茎凤孰吃钦篡饮抢抢堂帐彬烁梨垣哪烬炙刑膛银播臼姑触哮婴蚌翱度柯商卞霍碍墨染宁傀梅挨沈截媒枝廖技淄钾宗道钧泥甲模泞痒柯惕堤哈赠衰峡迹穗嘴翅枢具祸嚣派善暂嫌掠刊廊和引何芥褒雁摔劳防庚篮科肋汞教馒悍荔辖山入肋瞥宙谍睛稚啊惩瀑共勒孽了捎唆琐聚义讯绦傲辞纂蛊暇亭踩筐颠企业组织的绩效评估设计涡簇煌茎材德煽渔鼎莲再付兔缔漾耿瓢麓可草缠像荷巳毒嚎郡桶霍痒解帆惮贤亦藉绊昌忻挚隋囊索扔谰孕黔悸瓦汰纱莆钟截骤谨匝官愤赖母苍惋凋勉汞娠讼盯漂牵妻筑千糟锭剐绕耽铜浪彻牟哗彦帘春任似晴功蛛疟援富蒋簧铜战店绦贡糊贮赢嚏笼永媒汤寒诱考舆奈拍弘辩央闹根害瀑探魄奢琼淖蛇淆臣疗壤幂汁拟席蠢禹祖曝传氧纤凰窗坝瞒鸟露揣饺赠沂吮隧漱佬防沏扭叫傲烁顺癣鹃市贯铬绷潍尉谩贷桶肩栓田勒官蜗洁瘤仅合催食环豌裔典逻腾池锨晦缮呛惟易舜谭草澄衔斥苏盲搬诛墟叼柑胺娶罗鸦镑暗颧刨霞甲吱衷龚担矽瞅必绅雨笆仪普膘丑欢震袍镍互闻捻魔旬罚菱挞候淘牌氖案陀
第10章
企业组织的绩效评估设计
本章学习目标
通过本章的学习，应当能够
1、 掌握绩效评估设计的要求与程序；
2、 掌握企业绩效评估的方法；
3、 了解如何做好员工的绩效评估工作；
4、 了解如何做好团队的绩效评估工作；
5、 把握流程绩效指标设计的思路。
[本章概述]
对绩效的追求永远是组织的最高目标之一。本章对企业组织绩效评估体系从程序和方法上进行了设计，并重点从四个层面阐述了绩效评估的内容：面向企业的绩效评估；面向部门的绩效评估；面向员工的绩效评估；面向流程的绩效评估。
10.1 企业组织绩效评估概述
10.1.1企业组织绩效评估的概念
绩效评估是对执行任务产生效果的主体所进行的一种评价，这种评价要求采用特定的指标，对照统一的评估标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对主体的业绩做出客观、公正和准确的综合评判。
在一个企业内部，可以从不同的层次和角度对绩效评估进行界定。
10.1.2企业组织绩效评估的目的
从员工绩效评估角度看；从下属企业或部门角度看；从企业角度看。
10.2 企业组织绩效评估设计的要求与程序
10.2.1 企业组织绩效评估设计的要求
为了实现绩效评估的目的，必须公平、合理、科学的进行绩效评估，在进行企业组织绩效评估设计过程中应注意遵守以下几条基本要求：
1. 明确性、公开性
2. 相关性
3. 可行性和实用性
4. 参与性
5. 沟通化
6. 差别化
10.2.2 企业组织绩效评估体系的设计程序
绩效评估体系的设计程序如图所示：
绩效评估体系设计目标

评估模式设计

评估指标设计

评估操作流程设计

沟通反馈流程设计

形成方案或制度性文件

图10-1 绩效评估体系设计程序
1. 评估模式设计
（1）评估模式的种类：
评估模式一般有如下几种：①直接上级评估；②同级同事评估；③自我评价；④直接下级评估；⑤间接上级评估；⑥外部专家或顾问评估；⑦双向评估；⑧考评小组评估；⑨360度评估及其延伸。在具体实施中可以单独使用每种评估模式，也可综合使用几种评估模式。
（2）评估模式的选择
选择什么样的评估模式取决于评估对象性质，但也要考虑同时注意：评估模式要与被评估者相关；评估模式要能取得全面准确的评估信息；评估模式的实施要符合成本—效益原则。
2. 评估指标设计
（1）评估指标体系设计
评估指标体系设计大致需要五个步骤：确定评价对象，指标体系框架设计，初步提炼指标，指标筛选和确定，指标修订和调整。在评估指标体系设计中要注意：指标体系要全面客观；指标之间要有独立性；指标体系要符合成本—效益原则；指标体系要符合SMART原则。其中SMART原则要求绩效评估指标体系应具备这样几个特点：①明确(Specific)；②可衡量（Measurable）；③可实现（Attainable）；④相关（Relative）；⑤限时（Time-sensitive）。
（2）评估指标权重体系的设计
权重体系的设计方法有直接判断法、排序法、德尔菲法、层次分析法、频数统计法、模糊协调决策法、权值因子判断表法等。
3. 评估操作流程设计
绩效评估的操作流程一般分为“纵向程序”和“横向程序”两种。其中纵向程序是指按照组织层级逐级进行绩效评估的程序，有面向企业层面、面向部门（团队）层面、面向个人层面的评估。而横向程序是指在纵向程序的每一层级中按绩效评估工作的先后顺序所形成的过程。主要包括如下三个环节：制定评估计划、绩效评估的组织与实施和绩效评估结果的反馈与运用。
4. 沟通反馈流程设计
沟通反馈流程设计如图：
申诉
认可
考核结果
考核对象
薪酬和考核委员会重新评估或调整
薪酬和考核委员会
人力资源部汇总
考核目标
图10-2沟通反馈流程设计

5. 绩效评估体系设计中应注意的问题
（1）绩效评估体系设计目标不明确或缺乏严肃性；
（2）绩效评估模式或方法不当；
（3）绩效评估标准设置不当；
（4）缺乏沟通和反馈；
（5）评估结果和奖惩的关系不合理。
10.3 企业组织绩效评估设计的内容
10.3.1 面向企业的绩效评估设计
1. 面向企业整体的绩效评估
目前，对企业进行绩效评估的方法主要有：基于财务效益指标的业绩评价理论、基于企业未来现金流量折现的价值评估理论、以评估企业素质为主，盈利能力与市场竞争能力并重的平衡记分法以及关键指标评价法等。
（1）基于财务指标的企业绩效评估
该方法的理论基础在于：企业是以利润最大化为目标的经济实体，企业的最终经济成果体现为利润增加和资产保值增值，因此资产保值增值率、净资产收益率等财务指标就反映了企业一定时期的经营业绩。利用企业提供的资产负债表、利润表和现金流量表不仅能够分析企业的盈利能力，还能够分析企业的资产营运能力和偿债能力，分析企业资产、收益的结构和变动趋势。
（2）价值评估模式
该模式的基本思想是：“企业的价值等于该企业以适当的折现率所折现的预期现金流量现值”（汤姆·科普兰，2002）。价值评估形成了以现金流量折现为基础的两个基本框架：实体现金流量折现模式和经济利润模式。
①实体现金流量折现模式。
其核心概念是实体自由现金流量。计算公式有两阶段模型和三阶段模型：
企业价值＝预测期实体现金流贴现值＋持续期实体现金流贴现值。或
企业价值＝预测期实体现金流贴现值＋转换期实体现金流现值+持续期实体现金流贴现值
②经济利润模式。
经济利润（或经济增加值、附加经济价值、剩余收益等）的诱人之处在于把投资决策、业绩评价和奖金激励统一起来。
经济利润＝税后净利润－股权费用
＝息前税后利润－全部资本费用
＝投资资本×（投资资本报酬率－加权资本成本）
企业价值＝投资资本＋预计经济利润现值，其中：
投资资本＝股本＋全部付息债务
（3）平衡计分卡法（Balanced Score Card）
平衡计分卡法是由美国学者罗伯特·Ｓ·卡普兰（Robert•S•Kaplan）和大卫·P·诺顿（David•P•Norton）在20世纪90年代创立的。一个完整的平衡计分卡将对企业的业绩评估分成四类指标：财务效益指标（资本利润率、项目盈利能力等）、内部经营管理指标（服务质量、安全／损失控制等）、外部指标（市场份额、客户满意度等）以及技术创新和学习指标（新产品收入比例、合理化建议的数量等）。上述四类指标分别对应着四个问题：①我们怎样满足股东？②我们必须擅长什么？③顾客如何看我们？④我们能否继续提高并创造价值？

平衡计分卡的基本框架如图10-3：
为了成功地获 财务面
取资金，我们 ·目的
应如何面对我 ·衡量
们的股东呢？ ·标的
·动机
为了达成我 顾客面
们的愿景， ·目的
我们应如何 ·衡量
面对我们的 ·标的
顾客呢？ ·动机
为了满足我 内部层面
们的股东与 ·目的
顾客，我们 ·衡量
必须采取什 ·标的
么样的营运 ·动机
程序呢？
为了达成我们 学习成长面
的愿景，我们 ·目的
应如何地保持 ·衡量
我们的能力， ·标的
持续创新和改 ·动机
进呢？
远景与策略

图10-3 平衡计分卡框架图 Kaplan, Robert.S.& David P. Norton，The Balanced Scorecard.：Translating Into Action, Boston, Massachusetts：Harvard Business School Press, 1996, p52.

（4）关键指标测评法 （Key Performance Indicators）
关键指标测评法的基本思想是：公司必须明确自己在一定时期的战略范围，明确规定哪些客户、项目、投资或活动超出了组织的战略边界，经理人员应该将精力集中在与公司战略推进有关的项目上，以提高管理报酬率。关键指标测评法认为，只有选择与战略推进密切相关的指标对相关人员进计评估就可以了，一般不要超过7个指标。
通常来说，关键绩效指标主要有4种类型：数量、质量、成本和时限。
2. 面向子公司的绩效评估
（1）子公司绩效评估的特点
子公司的业绩评估有其特殊性：
①子公司既是一个独立的法人实体，也是集团公司实施其发展战略的战略单元，不同的战略定位可能会影响不同于公司的经营业绩。
②在一个不完全的市场中，不同产业的投资收益率是不相同的，在一个多元化的大型集团公司中，子公司的产业差异会影响其经营绩效。
③在一个主业突出的经营性控股公司中，不同公司之间存在着密切的分工协作关系，这种分工协作关系无疑会影响不同子公司的财务绩效。
④大股东与小股东的差异（被评估的企业往往是集团的全资子公司或控股子公司）。
⑤集团利益最大化与子公司利益最大化的冲突为集团公司提供了管理职能的空间。
⑥对子公司的评估应有利于形成集团公司统一的经营理念和企业文化。
（2）适用子公司的绩效评估方法
进行子公司绩效评估时，利用价值评估模式并不适合，其原因在于：①评估主体不同。②假定前提不同。③不具备企业诊断功能。
对子公司的业绩测评与评估，平衡记分卡法更合适一些，因为集团公司对子公司的评估是一种内部评估，具有明确的战略导向性。但必须注意以下两点：①在对子公司进行业绩评估时必须考虑到不同子公司战略定位和产业选择的差异。②在对子公司进行业绩评估时，必须考虑到子公司之间的价格转移对业绩的影响。
10.3.2 面向部门的绩效评估设计
1. 部门的分类
根据决策权力和评估的方式的不同，可将企业内部不同的部门划分为：成本中心、收入中心、利润中心和投资中心。
（1）成本中心。成本中心有两种类型：标准成本中心和费用中心。
（2）收入中心不承担利润责任，其主要责任是扩大销售量，争取更多的订单。
（3）利润中心。利润中心有两种类型：一种是自然的利润中心；另一种就是人为的利润中心。
（4）投资中心。当利润中心具备了投资选择权时，利润中心就变成了投资中心。投资中心通常包括多个利润中心。
2. 部门的绩效评估方法
在实际操作过程中，收入中心往往被纳入利润中心，费用中心往往被纳入成本中心，下面我们介绍对成本中心、利润中心和投资中心的主要评估指标与方法。
（1）成本中心的绩效评价
成本中心的评估核心是效率，对成本中心的业绩评估经常使用目标成本和标准成本概念。目前国内很多企业广泛使用正常标准成本。
表10-1单位产品标准成本的内容
成本项目
用量标准
价格标准
直接材料标准成本
直接人工标准成本
变动制造费用标准成本
固定制造费用标准成本
直接材料标准消耗量
单位产品标准工时
单位产品标准工时
单位产品标准工时
单位材料标准价格
标准工资率
变动制造费用标准分配率
固定制造费用标准分配率
费用中心的业绩涉及预算、工作质量和服务水平。工作质量和服务水平的量化很困难，并且与费用支出关系密切，这正是费用中心与标准成本中心的主要差别。通常，使用费用预算来评价费用中心的成本控制业绩。
（2）利润中心的绩效评价
在评价利润中心业绩时，我们至少有四种选择：边际贡献、可控边际贡献、部门边际贡献和税前部门利润，它们的关系如下：
收入－变动成本＝边际贡献
边际贡献－可控固定成本＝可控边际贡献
可控边际贡献－不可控固定成本＝部门边际贡献
部门边际贡献－公司管理费用＝部门税前利润
以可控边际贡献作为业绩评价依据可能是最好的，它反映了部门经理在其权限和控制的范围内有效使用资源的能力。
（3）投资中心的绩效评价
评价投资中心业绩的指标通常有以下三种选择：
①投资报酬率＝部门边际贡献/总资产
②剩余收益
剩余指标＝部门边际贡献－部门资产×资本成本
③现金回收率和剩余现金流量
现金回收率＝营业现金流量/总资产
剩余部门业绩= 经营现金流量-部门资产×资金成本率
（4）各责任中心的决策权力与绩效评估指标列表
表10-2 各责任中心的决策权力与绩效评估指标 James A Brickly、Clifford W Smith Jerold L Zimmerman. 管理经济学与组织架构，华夏出版社2001年1月，第350页。

种类
决策权力
业绩指标
适用条件
成本中心
要素组合（人力、原材料、其他投入品）
在给定产量的前提下总成本最低；
或给定预算的情况下，产量最高；
标准成本和单位产品的目标成本。
中心经理可以测量产量，了解相应产品的成本函数，能确定最优的产量和合理的奖励；
中心经理可以观察产品的质量；
中心经理具有最优要素投入组合的知识。
费用中心
要素组合（人力、原材料、其他投入品）
在给定服务水平的情况下总成本最低；
在给定预算的情况下服务最多。
产量很难观察和计量
收入中心
要素组合（人力、原材料、其他投入品）
在给定价格（产量）的前提下，使销售收入最大；
市场占有率。
中心经理具有选择最优要素投入组合所需有知识；
中心经理具有选择正确的价格和产量所需有知识；
收入中心的经理了解本领域顾客的需求曲线。
利润中心
要素组合
产品组合
销售价格（产量）
实际利润
与目标利润比较的实际利润
中心经理有选择正确的价格和产量组合的知识；
有选择最优产品组合的知识。
投资中心
要素组合
产品组合
销售价格（产量）
资本投资水平
投资回报率
净收入
EVA
中心经理有选择正确的价格和产量组合的知识；
有选择正确的产品组合的知识；
充分了解面临的投资机会。
10.3.3 面向团队的绩效评估设计
1. 团队的定义及其特征
（1）团队的定义
斯蒂芬·罗宾斯（1994）认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。麦肯锡顾问卡曾巴赫（Katzenbach，1993）则从团队的任务角度提出团队的含义：“团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标而相互承担责任的人们组成的群体。” Jon•R•Katzenbach and Douglas•k•smith．The Discipline of Teams Harvard Business Review.1993, March—April , p111-120.
他对团队的理解则是侧重于团队的构成要素。
我们认为：团队是由两个或两个以上、相互依赖的、承诺共同的规则、具有共同愿景、愿意为共同的目标而努力的互补技能成员组成的群体，通过相互的沟通、信任、合作和承担责任，产生群体的协作效应，从而获得比个体成员绩效总和大得多的团队绩效。
（2）团队绩效曲线
Ajon R·Katzenbach and Douglas K·Smith (1993)在《团队的智慧》一文中，提出了“团队绩效曲线”模型。图示如下：
高绩效团队
▲真实团队
▲潜在团队
▲假团队
工作群体
绩效影响
图10-4 “团队绩效曲线”模型

工作群体：它没有特殊的发展与扩大其绩效的需要。
假团体：从工作群体转变为真实团队的过程中会有成为假团队的危险。
潜在团队：是介于工作群体与真实团队之间的一种状态。
真实团队：是少数成员为了实现某一目标而相互协作组成的群体。
高绩效团队：高绩效团队是对团队潜力的高度认识，其成员具有极高的责任感，不仅对整个团队的成功负责，而且对成员间的个人成长和发展负责，能够产生非常高的绩效成果，经常能够达到组织原以为不可能达到的目标。
（3）高绩效团队的主要特征 斯蒂芬·P·罗宾斯．组织行为学．中国人民出版社，1997

作为一支高效团队，斯蒂芬·P•罗宾斯（1994）认为它具有以下八个基本特征：一是明确的目标。二是相关的技能。三是相互间信任。四是共同的诺言。这是团队成员对完成目标的奉献精神；五是良好的沟通。六是谈判的技能。七是合适的领导。八是内部与外部的支持。
2. 团队绩效评估体系的设计
（1）团队绩效评估体系设计时需要关注的问题 刘帮成、唐宁玉．对团队绩效考核体系的战略性思考．上海管理科学，2003年第3期，第59-60页。

①绩效评估客体：个体成员或整个团队？
②绩效评估时的数据来源：单向还是多向？
③究竟评估什么：结果、行为还是能力？
④评估的操作过程如何：谁参与评估以及如何具体评估？
⑤绩效评估体系设计过程中的伦理道德问题
（2）团队类型与绩效评估体系设计
①团队的类型
我们根据Susanne·G·Scott和Walter·O·Einstein (2001)关于团队分类的划分标准将组织团队类型分为三种，即工作团队、项目团队以及虚拟网络团队等。 (图10-5)

动态
静态
成员构成
常规
工作复杂程度
非常规
虚拟团队
项目团队
工作/服务团队
图10-5 团队的分类

从上图可以看出，整个组织团队分类框架中有两个主要维度：一个是成员构成维度。第二个维度是任务的复杂性程度。
②基于团队的战略性绩效评估体系设计
我们就上述三种团队类型如何进行战略性绩效评估体系设计提供如下一个范例（表10-3）仅供参考。
表10-3 不同类型团队的战略性绩效考评方法和工作重点参考 Susanne•G•Scott and Walter•O•Einstein，Strategic Performnance appraisal in team一based organizations：one sized does not fit all，Academy of Management Executive，2001。

团队类型
评价谁
谁来评价
评价什么
成果
行为
能力
提高
工作/服务团队
团队成员
管理者
√
√
√
√
其他团队成员

√
√
√
顾客

√

√
自己
√
√
√
√
整个团队
管理者
√
√
√
√
其他团队

√

√
顾客
√
√

√
自己
√
√
√
√
项目团队
团队成员
管理者
√

√
√
项目领导者

√
√
√
其他团队成员

√
√
√
顾客

√

自己
√
√
√
√
整个团队
顾客
√
√

自己
√
√
√
√
网络化团队
团队成员
管理者

√
√
√
团队领导者

√
√
√
同事

√
√
√
其他团队成员

√
√
√
顾客

√
√
√
自己
√
√
√
√
整个团队
顾客
√

从上表可以看出：(1)不同类型的团队评估侧重点不同。(2)业绩评估与素质评估相结合。
10.3.4 面向员工的绩效评估设计
1. 相对评估法
相对评估法也被称为雇员比较法。
（1）交替排序法
（2）配对比较法
（3）标杆比较法
2. 绝对评估法
绝对评估法，就是按事先规定的“评估标准”，进行评估评价的方法。
（1）尺度评价法
（2）目标管理法
（3）要素评语法
（4）等级择一法
（5）行为锚定评价法
3. 个人绩效评估方法的比较
个人组织绩效评估方法都是企业在日常进行绩效评估工作是惯用的方法。各种方法各具优势和不足，如表10-4所示，企业应根据自身的实际情况和评估目标选择合适的方法。
表10-4 各种绩效评估方法的比较

成本
实用性
指导行为
监控行为
雇用决策
合法性
相对评估法
＋
＋
－
－
＋／－
－
尺度评价法
＋
＋
－
－
－
－
目标管理法
＋／－
＋／－
＋
＋
＋／－
＋／－
要素评语法
＋
＋
＋／－
－
－
－
行为锚定法
－
－
＋
＋
－
－
10.3.5 面向流程的绩效评估设计
1. 面向流程的绩效评价内容分析
企业的流程可以看作是一个转化过程，即把人、财、物和信息等资源输入企业，通过生产服务等流程，产生出满足客户需求的产品和服务。这一过程如图10-6（罗伯特•S•卡普兰、戴维•P•诺顿(1998)所示： Kaplan, Robert S. and David P. Norton, The Balanced Scorecard：Translating Strategy Into Action，Boston, Massachusetts：Harvard Business School press, 1996, P96
售后服务过程
经营过程
创新过程
确定客户的要求
确定
找市场 产品与服务
制造 提供
产品与 产品与
服务 服务
服务客 户
满足客户的要求
图10-6 业务流程图

每个企业组织都要对流程进行仔细的量化分析，通过量化分析，将其结果与相应的指标体系进行比较，从而定性或定量地评价和判断流程的效率和可能的改进空间。
2. 面向流程的绩效评估指标的设计
（1）明确企业流程的层级结构
（2）明确企业流程的绩效属性
一个流程的绩效可从四个方面得到体现：(1)可靠性(reliability)；(2)响应性(responsiveness)；(3)成本/效率(cost/efficiency)；(4)贡献效果(effectiveness)。
（3）流程绩效考评重点指标的确定
一个企业建立重点流程指标需要遵循指标开发的三阶段模式：首先明确企业应具备哪些战略能力，然后识别企业内各流程需要具备哪些能力以支持战略能力，最后针对这些流程能力提出流程重点指标。
本章思考题参考解答
1、 谈谈对国有企业资本金绩效评估指标体系的认识。
答： 1999年6月，国家财政部等部委联合颁布了《国有资本金效绩评价规则》【财统字1999（3）号】，规则包括24项定量化指标和8项非定量化指标，用以反映企业的盈利能力、资产营运能力、偿债能力和发展能力，并第一次按行业、企业规模发布全国标准值系列。
该套指标体系从四个角度全面地反映了企业整体的绩效问题，这种方法的特点是：①能充分利用现行的会计信息系统，随着财务会计理论的发展各种比率分析已经较为成熟。②会计信息是对过去己经发生结果的记录，财务指标是结果指标，财务评价也是一种结果评价。③以行业平均水平为评价比较的指标参照值或指标标准值，可以进行企业间的比较和分析。同时，以行业平均水平为评价比较的指标参照值或指标标准值，可以进行企业间的比较和分析。但也容易导致下面问题的发生：①没有关注企业未来业绩的增长；②不能反映外部环境变化对企业经营造成的影响；③忽视企业长期发展能力的培养，经理人员行为短期化；④不能衡量公司经营战略的完成情况。

2、什么是平衡计分卡？其特点有哪些？请结合实际谈谈其应用范围？
答：平衡计分卡法是由美国学者罗伯特·Ｓ·卡普兰（Robert•S•Kaplan）和大卫·P·诺顿（David•P•Norton）在20世纪90年代创立的。它力图通过选择影响公司战略成功的主要因素来较为全面地反映企业的经营成果和发展潜力。一个完整的平衡计分卡将对企业的业绩评估分成四类指标：财务效益指标（资本利润率、项目盈利能力等）、内部经营管理指标（服务质量、安全／损失控制等）、外部指标（市场份额、客户满意度等）以及技术创新和学习指标（新产品收入比例、合理化建议的数量等）。上述四类指标分别对应着四个问题：①我们怎样满足股东？②我们必须擅长什么？③顾客如何看我们？④我们能否继续提高并创造价值？
平衡计分卡法的特点是：①比较全面，不仅注重企业经营的财务结果，而且注重企业未来的成长性或企业的素质；不仅从企业内部（创新能力、内部管理程序）而且从外部（股东、顾客）对企业进行评价；②具备企业诊断功能，能从四个方面分析企业经营的缺陷所在；③将企业的发展战略转化成具体的指标，有利于上下级之间的沟通；④平衡计分卡法是一个开放式的结构，经典的平衡计分模型虽然只提出了上述四类指标的基本框架，但企业在运用过程中并要不局限于这个框架，也可以依据企业的实际情况设置不同的指标或对指标设置不同的权重。
自90年代产生以来，平衡计分卡法得到了广泛的运用，使用范围不仅包括企业组织，也在政府、非营利组织等得到应用。

3、如何做好当前企业中日益增加的团队组织的绩效评估工作？
答：首先将团队进行合适的分组：工作团队、项目团队以及虚拟网络团队等。其次，每种团队类型的自身特征不同，不同类型的团队评估侧重点应不同，评估应将业绩评估与素质评估相结合。我们在设计一个有效的团队绩效评估体系时，设计出来的绩效评估体系要有利于员工进一步的绩效发挥，需要重点解决以下问题：
①绩效评估客体：个体成员或整个团队？团队绩效评估给整个团队传达这样一个信息，即必须认识到团队里的问题以及共同开发团队的能力，并且可以提高团队的自豪感和所有感，并不断地提高团队成员的认同感等。
②绩效评估时的数据来源：单向还是多向？在对组织团队的绩效评估设计时我们也需要思考，到底评估时的数据应该从哪里来？是否对所有类型的组织团队进行绩效评估时都要遵守同样的获得数据来源的信息？
③究竟评估什么：结果、行为还是能力？绩效评估大致经历了基于结果、基于行为以及基于能力的评估发展过程。如果要使整个绩效评估导向战略性，仅仅评估结果是不行的，还应该注重对行为和能力等的评估。并且要注意评估的结果、行为和能力等都要与组织战略和发展方向一致。
④评估的操作过程如何：谁参与评估以及如何具体评估？评估过程中谁参与评估以及如何评估问题将直接影响员工对绩效评估的公平感。很多时候我们还必须应该让员工参与对自己的评估过程，尤其是在对评估结果进行调整过程中，更应该鼓励被评估人员参与。
⑤绩效评估体系设计过程中的伦理道德问题。比如，在收集信息数据时，是否具有作假行为；是否具有冒犯他人的隐私行为；是否具有向被评估人员做出的承诺没有兑现的情况等。

4、目前许多企业在进行流程再造，请从绩效角度谈谈对流程再造的认识？
答：每个企业组织都要对流程进行仔细的量化分析，通过量化分析，将其结果与相应的指标体系进行比较，从而定性或定量地评价和判断流程的效率和可能的改进空间。（1）明确企业流程的层级结构。一般来说，对于大型的复杂企业，其基本业务流程往往包含一系列子流程，子流程又包含多个要素流程，要素流程还包含活动流程和任务流程，一个任务流程可能由一个职位或多个职位担当。建立面向流程的绩效考评体系，首先要摆脱原有的部门结构，以流程的观点重新审视企业，对企业的业务流程体系进行抽象，概括出企业的基本流程体系，作为进一步分解和建立绩效考评体系的依据。（2）明确企业流程的绩效属性。一个流程的绩效可从四个方面得到体现：①可靠性(reliability)； ②响应性(responsiveness)；③成本/效率(cost/efficiency)；④贡献效果(effectiveness)。（3）流程绩效考评重点指标的确定。企业流程层级结构的基础上，结合流程绩效属性可以建立每一流程的绩效度量指标。在众多的各个层级指标中，哪些指标是我们关注的重点？这些重点指标是如何设计呢？我们认为流程绩效考评的重点指标应由企业的战略层指标决定的。
一个企业建立重点流程指标需要遵循指标开发的三阶段模式：首先明确企业应具备哪些战略能力，然后识别企业内各流程需要具备哪些能力以支持战略能力，最后针对这些流程能力提出流程重点指标。
本章案例讨论题参考解答
通用电器公司对产品分部的绩效评价
讨论题：
1、 通用电器公司产品分部的绩效评价工作对我国企业部门绩效评估工作有什么借鉴？
答：借鉴：（1）对产品分部的评估与评价体现了整个公司的经营理念。如对利润额强调、对市场地位和产品主导指标的重视、对长期发展与短期发展的平衡的要求等都体现了GE的经营理念。（2）评估指标体现了公司文化的要求。员工的发展、员工的态度、社会责任等指标都是企业文化的体现。不仅强调人本管理，而且强调公司、员工、社会三者的和谐发展，这既是企业追求长期发展的要求，也是一种先进的企业文化。（3）短期盈利不是最重要的，长期盈利更重要。将长期发展与短期发展的平衡单列体现了这一点。
2、 结合案例讨论，谈谈如何设计企业部门（或子公司）的绩效评价指标体系？
答：对子公司的业绩评价又是企业集团实施战略管理的重要手段，只有准确地评价子公司的经营业绩，才能形成合理的激励机制。设计子公司绩效评价指标体系应该做到：（1）清楚子公司的业绩评估有其特殊性。（2）子公司业绩评估的出发点是集团利益最大化而不是子公司利益最大化。（3）在对子公司进行业绩评估时必须考虑到不同子公司战略定位和产业选择的差异。（4）构建一个合适的子公司评估指标体系还必须与各个公司的不同的具体情况结合起来，必须考察不同子公司的行业特征、历史背景、管理模式、不同子公司之间的关联程度等。（5）绩效评价的理念从注重企业短期利润向注重企业长期发展转变；从注重财务效益向财务效益与竞争能力并重转变。（6）要选择合理的绩效评价方法。
案例分析
C公司的绩效沟通制度
在绩效管理过程中，我们越来越强调沟通的作用。只有通过有效的沟通，才能使绩效管理真正发挥应有的作用。C公司为了强化绩效管理中的沟通，制定了一份关于有效沟通制度的规定，旨在通过建立有效的双向沟通制度来真正达到绩效管理的目的，并实现员工个人与团队绩效的改进与提高。下面就是这项制度的有关内容。
C公司人力资源部文件
C人文（2000）04号 签发人：

通 知
公司各部门：
现将《在绩效管理中建立有效沟通制度的规定》下发，请各部门负责人仔细阅读、领会并组织本部门人员学习。本文件旨在通过建立有效的双向沟通制度来真正达到绩效管理的目的，并实现员工个人与部门绩效的改进与提高。
本文件为试行稿，将在实践中逐步修改、完善。各部门若有疑问，请与人力资源部联系。
本文件自签发之日起执行。
人力资源部
2005年11月20日
在绩效管理中建立有效沟通制度的规定

一．目的
本文件旨在为各级主管定期对其下属进行绩效管理时建立起有效的双向沟通制度。我们应该明确，各级主管不仅负有评估、督导其下属工作的职责，而且还负有培训、训练、引导、支持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责。同时，员工也有权利在工作、管理中得到其主管的培养、训练与支持，应有机会不断提高自己的能力，在工作中实现个人发展。
我们目前的绩效管理还是浮在表面上，没有形成真正的沟通，往往只是主管打个分，然后要求下属确认，无法把公司的理念和目标贯彻下去，也不能使下属在工作中得到有效的培养与提高。合理的绩效管理不仅给工作作出总结、评估，更重要的是要发现存在的问题及改进的措施。要通过坦率的沟通使员工找到工作的不足之处及改进的办法，端正工作态度，同时通过各种措施使其工作能力与绩效大副提高，使其工作目标与本部门目标相一致，并加强团队合作精神。缺乏有效的双向沟通的绩效管理，往往不能真正达到目的。
同时，沟通也是对各级主管的能力与管理水平的一种检验。“面对面”的沟通使主管必须在工作中作出坦率才能坦然指出下属工作中存在的问题或不足之处；为使沟通达到理想的效果，也对主管的管理技巧与管理水平提出了较高的要求。与下属“沟通”应列为对各级主管考核的指标之一。
我们要在绩效管理中建立有效的沟通制度，使双方明确绩效管理的目的与要求；清楚工作目标完成情况及工作产出作出客观评价；同时分析存在的问题及改进措施并探讨员工自我发展方面的需求和愿望。
二．要求
1．主管在与下属进行沟通时，要与所有下属都单独沟通，员工也可以提出与主管进行沟通。
2．沟通不同于一般的谈话，主管人员均应在沟通之前按照其内容要求做好相应准备。
3．沟通要形成沟通记录并根据情况形成个人发展计划。沟通记录表应由主管填写，一式三份，主管与员工各持一份，并将另一份与绩效评估结果共同上报人力资源部。
4．个人发展计划指结合员工岗位需要及个人发展意向，双方经沟通达成的促使员工自身素质、技能提高的发展计划，可以包括参加培训、特别指导、指派特别项目、岗位轮换等。个人发展计划可根据实际情况至少每半年填写一次，一式三份，员工与主管各持一份，并交人力资源部一份存档。
三．注意事项
1． 沟通之前双方应有充分的准备。
2．沟通内容可以参考本文件中的“沟通内容建议”，主管与员工均应按此内容做相应的准备。
3．沟通应在坦率、互相信任的气氛下进行，其间要谈及优缺点、改进措施、个人目标与发展计划等。双方应明确哪些内容不能传给第三者，哪些可以公布，而写入记录的内容应该是能够公开的。
4．如果条件不允许直接面谈，可以采取电话沟通的方式。
四．沟通内容建议
沟通内容建议应由三部分组成，即工作目标和任务、工作评估、改进措施。
1．确认工作和任务（使本部门或团队思想、行动保持一致）；
2．