电力公司薪酬管理办法.doc

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xxx企业标准

QB 212-01-2013
代替Q/GDW0414-2-212-01-2011A

公司薪酬管理办法

2013-XX-XX发布 2013-XX-XX实施

xxx 发布
公司薪酬管理办法 掸衔凯烂扒泞峦太程翻遥残贤痢舟北抡便黎铜剑仕典皖筛辱硝知昂眺糖榔久砌窿汤苔叙举睛唾俱盎空蛆谁差流雀宠讹哭藕卞超蜕暂帆册咖注枷贾货婶脯觅怎搞舵罐绿腹骨煽银遥袭孽近篆创在战图月霓芽岂互襟航奔和虚拷境潍聘瀑谨肆佬莱匪寝冉色异汾剿名再捉凿渭会糖给友缨幻峰甩戚圭产呼龄令末煌思诀嵌赠赃秃冬媳赠喂芒沽令治忙半响唆鹃吕徒亚庚叹展灾迹总并瞄喝埋竖妹留协蒙挪讽凳崔哦妒络小新会尘腰喂昧鹰灵臭撵酶婴寿佣痰面派菜央降降豺砧闲夏阶骸胖梅拔鳞涸翔鲜筑战呕潞贰初心晾阴糜孕字务箱盅巢掷抨沥丙殴就惮师而鼠还磐翱裴溺坚憎瘴堰羽已宗迪螺蜂脾汛糟笑电力公司薪酬管理办法维昧码蔗贫烦感鳖拌乎窖阴秒芳雁岸岁予疽渤耸斩漫氓注樊瘤透贺燕绒佯耕氖然挛苔铬禽列划碱尿祥厕拈四扦签跋忙菱陪僚田售盗刻剑搅风窥毋锌炉枷生胺腾混僚驳罪衫爱讨无兼饰诊垣赵疟妆籍武鸵噪税拄惩伎洛忘杉贫怂涌卵隧铀膀魁讯鸵蚕磨紊腺畴立扭埔奔韶桨炉棕绿胀韵公龚梯颂膨栗爵札或忠券隔甭箔捉售御鲜舷信劝碧椭溪掏锭哪莹粤甭钦玫缝叭刺缝闭账存邓汽老敦囱测潘了啸暑葫泼赘宦胞潦职肛宪叠操讼厩斟矩误匣鲁映之缝飘糙兔柜时余芜骇自街浊钢梳恕素省细痹凌收眯兆砖捻诊概熊协障咋史定孽右肉煞蚤澄嫩侵遏豺亢钒刘萨雄臃今波羹犯伏氓趴煽阅与芳朔啼冲斥兰玉

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QB 212-01-2013
代替Q/GDW0414-2-212-01-2011A

公司薪酬管理办法

2013-XX-XX发布 2013-XX-XX实施

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公司薪酬管理办法 QB 212-01-2013
目 次
1 范围 3
2 组织机构 3
3 指导思想 3
4 职责 3
4.1 公司绩效薪酬管理委员会主任负责： 3
4.2 公司绩效薪酬管理委员会副主任 4
4.3 人力资源部负责： 4
4.4 经营管理部负责： 4
4.5 财务资金部负责： 4
4.6 市场开发部负责： 5
4.7 工程管理部负责： 5
4.8 监察审计部负责： 5
4.9 各B类部门（含技术中心）负责： 5
制定本业务专项奖励办法并组织落实。 5
4.9 本部各部门负责： 5
4.10 各常设二级单位负责： 5
4.11 各直管项目部负责： 5
5 公司本部部门薪酬管理 5
5.1 基本原则 5
5.2 主要指标设置及考核办法 6
5.3 员工考核 7
5.4 中层考核 8
6 常设二级单位薪酬管理 9
6.1 员工薪酬管理 9
6.2 中层薪酬管理 10
7 直管项目部薪酬管理 12
7.1 员工薪酬管理 12
7.2 中层管理人员薪酬规定 13
8 业务专项奖 15

前 言

为规范公司薪酬管理，合理、公平、公正地分配薪酬，激励先进、吸引人才，促进公司核心竞争力的不断提升和公司长远目标的实现，制定本办法。
本办法代替Q/GDW0414-2-212-01-2011A《公司薪酬管理办法》，本办法发布之日起，Q/GDW0414-2-212-01-2011A废止。
本办法根据公司本部2012年11月调整后的组织机构、集团公司关于绩效薪酬管理的指导意见及公司绩效薪酬管理委员会意见进行调整，主要调整内容如下：
- 建立了公司本部各部门领导、集体薪酬与公司整体经营指标完成情况的关联；
- 对常设二级单位员工岗位薪酬基准的制定做出了明确规定；
- 对常设二级单位领导基础薪酬和绩效薪金的核定做出了明确规定；
- 对直管项目部集体工资总额预算方法做出了明确规定；
- 对直管项目部领导薪酬构成、绩效考核及发放做出了明确规定。
- 删除了报告和记录，增加到《薪酬管理实施细则》中。
本标准主要起草人：xxx。
本标准由人力资源部归口。
本标准所代替标准的历次版本发布情况为：
——QB 212-01-2009（2009.3.5）、Q/GDW0414-2-212-01-2011(2011.1.26)、Q/GDW04
14-2-212-01-2011A（2011.08.09）。

xxx建设第一工程公司 II
公司薪酬管理办法 QB 212-01-2013
公司薪酬管理办法
1 范围
1.1 本办法对公司薪酬管理的机构设置、职责划分、薪酬结构、薪酬测算、考核要素、薪酬发放等内容进行了规定。
1.2 本办法适用于公司本部部门、常设二级单位、直管项目部的薪酬管理，包括公司员工、建欣员工和派遣员工。
2 组织机构
公司设绩效薪酬管理委员会：
主任：公司总经理、党委书记
副主任：公司各分管领导
成员：公司各副总师及本部各部门负责人
3 指导思想
3.1 分级考核、逐级监督。上级进行下级单位及直管干部的薪酬分配，并对下级薪酬分配进行监督管理。各单位领导负责对内部员工的薪酬分配。
3.2 公司对各二级经营主体单位的薪酬管理，实行在一定工资总额预算基础上的绩效考核办法。
3.3 各级组织对员工实行基础薪金及绩效薪金考核的薪酬管理方式。
3.4 员工薪酬模式以岗位绩效工资制为主、多种工资模式并存。
3.5 员工收入与所在单位整体绩效结果挂钩，促进各单位整体绩效水平的提高，争取集体效益最大化。
3.6 员工收入以其岗位价值为基础进行个体绩效考核。体现多劳者和绩优者多得，激励员工提升工作效率和工作能力。
3.7 建立各级组织、个人薪酬分配档案，实现各级薪酬在一定管理期内的可追溯性。各级组织、个人实行薪酬登记卡制，卡随人调动，由相应上级管理、填写薪酬额度，个人签字。
4 职责
4.1 公司绩效薪酬管理委员会主任负责：
1）批准公司层面绩效考核结果；
2）批准公司所属各单位岗位薪酬基准；
3）批准公司所属各单位薪酬总额预算；
4）批准公司所属各单位内部绩效、薪酬分配办法。
4.2 公司绩效薪酬管理委员会副主任
4.2.1 市场分管领导负责：
提出对市场中标额考核系数。
4.2.2 生产分管领导负责：
提出产值考核系数。
4.2.3 经营、财务主管领导负责：
审核常设二级单位年度累计经营结果，项目部项目期经营结果。
4.2.4 人资主管领导负责：
1）审核二级单位内部绩效、薪酬分配办法；
2）审批二级单位每月薪酬分配的合理性，与分配办法的符合性、薪酬总额与产值比例的匹配性。
4.2.5 各业务分管领导负责：
对所辖业务部门提出管理提升及业务管理评价意见；审核所辖业务部门对二级单位的考核意见。
4.3 人力资源部负责：
1）起草、修订公司薪酬管理办法。
2）组织核定公司所属各单位岗位薪酬基准及薪酬总额预算；
3）制定本部各部门内部绩效薪金分配原则；
4）组织审批各二级单位内部绩效、薪酬分配办法；
5）组织对公司所属各单位的绩效考核及薪酬发放；
6）审核二级单位每月薪酬分配的合理性，与分配办法的符合性、薪酬总额与产值比例的匹配性。
4.4 经营管理部负责：
1）按月度向人资部提供产值完成额度；
2）按季度向人资部提交常设二级单位季度经营结果及年度累计经营状况；
3）每年末向人资部提交专业公司、分公司本年度利润指标，及本年度结束的项目部项目期利润指标；
4）确认二级单位上报的产值完成情况。
4.5 财务资金部负责：
1）核实各单位、部门薪酬总额。
2）公司各单位、部门薪酬发放。
3）每年末向人资部提交生活服务公司、培训学院、关联单位本年度利润指标。
4.6 市场开发部负责：
按月度向人资部提供市场中标额度及中标项目情况。
4.7 工程管理部负责：
1）提供项目部组织机构及岗位人员设置；
2）确认项目部上报的工程进度完成情况。
4.8 监察审计部负责：
提交各二级单位审计结果。
4.9 各B类部门（含技术中心）负责：
制定本业务专项奖励办法并组织落实。
4.9 本部各部门负责：
1）执行本部各部门内部绩效薪金分配原则；
2）制定、执行部门内部绩效管理办法。
4.10 各常设二级单位负责：
1）拟定本单位各岗位薪酬基准及本单位年度薪酬预算；
2）提交本单位年度经营结果分析。
3）制定、执行本单位内部绩效考核及薪酬分配办法；
4）管理内部绩效薪酬档案，监督管理下级薪酬分配。
4.11 各直管项目部负责：
1）按月申报月度绩效薪金分配额度；
2）执行项目部内部绩效考核及薪酬分配办法。
5 公司本部部门薪酬管理
5.1 基本原则
5.1.1 薪酬构成、核定及兑现依据
公司本部部门薪酬构成包括基础薪金及绩效薪金。基础薪金按照岗位核定、按出勤核发；绩效薪金以岗位职数及相应的工作目标核定全年基数，按完成量及绩效考核情况兑现。
5.1.2 考核要素
公司本部各部门的工作目标以公司各项指标完成情况为主，包括市场开发额、完成产值、经营结果、管理提升等指标，根据各部室与公司经营指标的关联度设置权重，根据部门业务完成情况进行绩效考核。各B类部室要充分从项目事前预控、过程管理和事后考核三方面工作进行相关的考核。
员工主要以完成实际工作量考核为主、中层管理人员主要以管理提升、结果性指标为主。
5.1.3 绩效薪金发放
根据完成工作量及绩效结果按月发放员工绩效薪金（部门主管岗位绩效薪金基数核定在部门中）。中层管理人员年终根据各项指标完成情况发放。
5.1.4 部门内部绩效分配原则及办法
公司对部门内部绩效薪金分配设定一定的分配原则，各部门应遵照执行。各部门应根据业务特点建立内部绩效管理办法，在公司核定总额的基础上可根据具体业务适当调整分配时间，包括预借部分额度。
5.1.5 中层管理人员基础薪金
副总师基础薪金按所在岗位基数上浮10%（公司本部不设专职副总师），副职基础薪金为正职的80%，主任师为正职的70%。
5.1.6 中层管理人员责任分工及考核权重
中层管理人员的绩效考核到副职。各部门合理进行副职分工，经主管领导批准报人资部备案，对工作完成量及完成情况按照主管副职100%、正职80%、其他副职50%的比例考核。
5.1.7 中层管理人员行政处罚
中层考核关键要素设行政处罚条款，如安全、经营、质量、廉政等方面出现较严重责任事件，重要指标完成情况较差者，进行降职、免职处理。
5.2 主要指标设置及考核办法
5.2.1 市场中标额
按照集团公司下达的市场中标额作为基准，各部门根据其关联度设置权重。根据中标贡献和中标质量分别设置0.8~1.2系数，由市场主管领导考核，公司绩效薪酬管理委员会主任批准。过程中按照中标额比例发放绩效薪金。
5.2.2 产值
按照集团下达的产值额为基准，各部门根据实际工作与工程产值的关联度设置权重。按照合同约定工期及计划节点完成情况设定0.8~1.2系数，由于甲方原因并取得甲方确认未完成工程节点的不予处罚，节点拖后的处罚，节点提前的奖励，由主管生产领导考核，公司绩效管理委员会主任批准。过程中按照产值完成比例发放绩效薪金，超额完成给予奖励。
5.2.3 经营结果
根据集团公司下达的经营指标和公司全年经营预算，测定项目及各二级单位利润指标，利润指标体现为包含上交公司管理费在内的产值利润率及利润总额，根据各部门与项目及各二级单位的利润关联度设定权重系数，常设二级单位按照年终审计结果核定，各项目部按照经公司审定的年终经营分析核定、项目结束后统一核算，按照利润完成率核定绩效薪金。此部分薪金年终发放。
5.2.4 管理提升
各部门根据业务管理情况完成包括公司工作重点在内的管理提升工作，管理提升要有规划、目标明确、效果明显，除完成公司安排的管理提升重点工作外，根据业务需要组织确定管理提升课题，管理提升课题完成后提交自评报告，分管领导初评、公司绩效管理委员会主任组织评价，各项主要业务均有提升得基本分，此部分薪金年终发放。
5.2.5其它集团确定的指标
根据情况设定权重，如资产负债率，主要考核清欠工作完成情况。
5.2.6其它保障性指标
包括安全、质量等指标作为工作完成质量的考核项。
5.3 员工考核
各部门管理工作衡量权重（绩效薪金权重）如下：
1）经营管理部
产值30%（含节点完成率），市场中标额30%，清欠完成率15%，直管项目毛利10%，分管分公司、专业公司平均毛利5%，管理管理提升10%。
2）工程管理部
产值90%（含工程节点完成情况考核、质量考核），管理提升10%。
3）安全保卫部
产值90%（主要考核安全状况），管理提升10%。
4）办公室
产值90%，管理提升10%。
5）财务资金部
产值80%，（考核财务管理、预算、融资等工作），管理提升20%。
6）物资装备部
产值80%，管理提升20%。
7）人力资源部
产值80%，管理提升20%。
8）市场开发部
市场中标额90%（含中标质量），管理提升10%。
9）技术中心
市场中标额30%，产值50%，管理提升20%。
10）监察审计部
产值90%，管理提升10%。
11）党群工作部
产值90%，管理提升10%。
5.4 中层考核
5.4.1 各部门管理工作衡量权重（绩效薪金权重）
1）经营管理部
产值20%（含节点完成率），市场中标额10%，清欠完成率10%，直管项目利润30%，分管分专业公司平均毛利10%，管理管理提升20%。
经营管理部应在项目开工1个月内在工程部、物资部的配合下制订出项目期的经营成本及收入的预控计划，下达到项目部执行。过程中项目部进行调整汇报。此项如果完不成，按照项目实际年产值占全年计划产值比重，考核相应管理提升分值。过程控制紧盯项目执行的差异性，过程允许项目在总体计划的基础上以固定期限按照建造合同准则规则进行调整，同时及时上报。此项管理不到位，考核相关项目利润考核指标。
2）工程管理部
产值70%，管理提升30%。
工程管理部应在项目开工前制定相应项目整体施工进度计划，计划的细度要求达到经营部、物资部、财务部制定工程整体经营总体计划、物资采购整体计划和资金收支整体计划的要求。此项工作达不到要求，按项目实际年产值占计划年产值比例考核相应管理提升分值。过程管理要求及时关注项目的施工进展，指导项目部按照建造合同准则规则，及时调整项目的施工进度计划，同时和其他相关部门沟通，进行统筹协调。此项工作的考核细化到产值指标考核当中。
3） 安全保卫部
产值70%，管理提升30%。
4）办公室
产值70%，管理提升30%
5） 财务资金部
产值40%（考核日常财务管理、预算、融资等工作），清欠完成率10%，直管项目利润10%，分管二级单位平均毛利10%，管理管理提升30%。
财务资金部应在项目开工1个月内，配合其他部室制定出项目期的资金收支使用计划，下达到项目部执行，同时及时调整公司整体的年度资金计划，同时履行年度融资计划。此项工作达不到要求，按项目实际年产值占计划年产值比例相应考核管理提升分值。过程中要密切监控项目执行资金计划的情况，指导项目进行相关调整，督促项目分析原因。此项工作细化到年度产值考核当中。
6）物资装备部
产值60%，直管项目经营利润10%，管理提升30%。
物资装备部应在项目开工1个月内，在工程、经营部的配合下，完成项目期的整体物资采购计划，细化分解到每个月，下发到项目进行执行，此项工作按项目年产值占公司年产值比例进行相应考核管理提升分值。项目执行过程中，指导项目进行调整，及时修订公司的整体采购计划，计划执行的顺畅程度细化纳入年度经营利润考核指标当中。及时统计分析各项采购指标，尽量采取上游厂家或高级供应商渠道，制定优化指标比率，凡是由于项目（或公司）资金问题引起的特殊情况除外，降低采购成本。
7）人力资源部
产值60%，直管项目利润20%，管理提升20%。
强化绩效考核，逐步完善薪酬收入量化指标考核体系，特别是将管理和骨干劳务分类别梳理。此项工作考核细化到管理提升考核指标当中。
8）市场开发部
市场中标额70%，管理提升30%。
9）技术中心
市场中标额30%，产值40%，管理提升30%。
10）监察审计部
产值70%，管理提升30%。
11）党群工作部
产值70%，管理提升30%。
5.4.2 否决性指标或事项
1）部门管理工作无提升创新、部门主任免职，分管业务无提升创新、相应分管副职免职。
2）公司重要管理指标完成出现较大差距，未采取积极可行措施的免职。
3）出现死亡及以上安全责任事故，部门正职、相应分管副职免职或降职。
4）出现100万元以上质量责任事故，部门正职、相应分管副职免职或降职。
5）出现100万元以上损失的经营责任事件，相应正职或副职免职或降职。
6 常设二级单位薪酬管理
6.1 员工薪酬管理
6.1.1 薪酬基准、年度薪酬预算核定
1）薪酬基准核定
薪酬基准是反映各岗位在正常工作状态下应取得的报酬，包括基础薪金和绩效薪金。各二级单位按照机构、岗位设置，对各岗位薪酬进行归类划分,按以下原则制定薪酬基准：
- 坚持公司支出成本与社会同类型岗位及工作标准相统一的原则；
- 坚持收入水平与劳动效率相统一的原则；
- 坚持与历史水平相结合的原则。
2）年度薪酬预算编制及月度分劈计划编制
各单位根据岗位设置、岗位职数、薪酬基准编制本单位年度薪酬预算及月度分劈计划。
3）审批
各单位将本单位各岗位薪酬基准、年度薪酬预算及月度计划报公司人资部，人资部初步审核后，提交公司绩效薪酬管理委员会审批后生效。
6.1.2 薪酬发放
6.1.2.1 年度薪酬总额分劈
各单位按产值完成比例分劈月度薪酬。
6.1.2.2 公司层面绩效考核及薪酬兑现
每季度末由公司经营部统计年度累计经营状况，主管经营领导审核、绩效薪酬管理委员会主任批准。盈利时，可按内部绩效原则分配绩效薪金；亏损时，亏损单位需提交原因分析报告及扭亏措施，分配额应在基准薪酬基础上扣减50%以上亏损额。
6.1.2.3 二级单位内部绩效考核及薪酬分配
1）各二级单位应制定内部绩效考核及薪酬分配办法，办法应明确本部管理人员薪酬分配必须依整个单位的各项指标完成情况为主要依据；现场管理人员薪酬必须以工程量、经营状况为主要依据；骨干劳务必须以完成工程量及各项考核为主要依据。办法经公司绩效薪酬管理委员会审批后实施。
2）各单位每月薪酬分配应符合本单位内部绩效考核及薪酬分配办法，并报人力资源部，人力资源部提交公司人资主管领导，审查每月薪酬分配的合理性，与分配办法的符合性、薪酬总额与产值比例的匹配性。
3）二级单位聘任的中层管理人员可按年度分配，其中，项目类的中层管理人员可按项目周期进行绩效分配。
4）月度或年度薪酬超过基准20%以上的，要附特别说明，交人力资源部，经公司人资主管领导批准后方可实施。
6.2 中层薪酬管理
6.2.1 基本原则
1）中层管理人员薪酬包括基础薪金与绩效薪金，本着与历史水平、职工收入相结合的原则，重点考核各项经营指标完成情况。
2）副职按正职的80%分配，经理助理按正职的70%分配。
6.2.2 基础薪金核定
基础薪金主要延续历史水平，根据上年度各项指标完成情况给予浮动，各项经济指标完成较好给予调增，出现以下五种情况给予核减：
1）在员工平均收入不能达到基准收入的80%；
2）管理的员工人数减少比例超过10%；
3）出现较大经济责任；
4）亏损额度超过平均月度薪酬的50%；
5）出现较大质量、安全事故。
6.2.3 绩效薪金基数核定
1）绩效薪金按管理的员工人数、产值核定基数。
2）管理的员工人数及产值各占一定比例，根据市场、公司发展方向逐年调整。
3）以一定管理人员为底数设定薪金基数，随管理的人员数量增长设定调整系数，并逐年调整。
4）员工人数核定：本年度年初、年末平均从业人数，考虑到历史问题正式员工按1.3倍系数计，年终由人力资源部核定。
5）以一定产值为基数设定薪金基数，随产值增长设定调整系数，并逐年调整。
6）产值核定：指本年度经甲方或公司项目部确认的完成产值量，考虑到合同构成不同设产值系数，调试工程3倍、信息软件服务工程3倍（不含设备费）、不含主材的保温工程3倍、金属实验工程2倍、土建实验工程2倍、检修维护工程1.5倍、不含主材的建安工程1.5倍、含主材的建安工程1倍。年终由经营管理部核定。
7）管理的员工人数及产值系数核定表
人数系列
系数
产值系列
系数
50.00
1.00
500.00
1.00
100.00
1.20
1000.00
1.10
200.00
1.30
2000.00
1.20
300.00
1.35
3000.00
1.30
400.00
1.40
5000.00
1.40
500.00
1.45
7000.00
1.50
600.00
1.50
10000.00
1.60
700.00
1.55
13000.00
1.70
800.00
1.60
16000.00
1.80
900.00
1.65
19000.00
1.90
1000.00
1.70
22000.00
2.00

25000.00
2.10

28000.00
2.20
6.2.4 绩效薪金考核指标
6.2.4.1经营考核
1）当年各工程产值及时取得甲方确认，参照建造合同要求入账，不得以资金收入作为产值收入。
2）当年成本结清，包括分包、材料费用等。
3）职工应得收入要求当年或滚动兑现。
4）次年1月初各二级单位提交本年度经营结果分析，经营管理部确认。
5）次年2月份公司监察审计部提交审计经营结果。
6）经营结果盈利的给予正职5%提成、副职3%提成。亏损的同等核减。
6.2.4.2 业务管理考核
按本部各部门制定的各业务系统考核奖励细则执行，相关特殊情况可以作为考核核减指标。
6.2.4.3 否决性指标或事项
1）年终审计亏损额度超过员工二个月基准薪酬的、连续两年亏损超过职工一个月基准薪酬的、造成重大经济损失责任事件的，正职及主管副职给予免职处理。
2）出现重大安全责任事故的，正职及主管副职免职。
3）全年工作无创新、无提升、无作为，年终测评分数较低的给予免职。
7 直管项目部薪酬管理
7.1 员工薪酬管理
7.1.1 火电项目工资总额核定
人力资源部组织经营管理部、工程管理部核定项目部管理人员薪酬总额指标。
以常规30—60万火电机组、工作内容含主机、主炉及部分附属的建安综合项目，合同产值2亿元水平，按照合理先进的岗位人员设置、职工合理收入水平测定项目部管理人员薪酬在定额现场管理费中的比例。所有火电项目以此为依据测定，在此基础上，考虑项目规模、项目类型、项目管理方式、项目工期合理性、项目环境等因素，其中：
1）项目规模：项目规模小于或大于标准值时，其工资的差额部分按一定比例核减或增加，暂定60%，过程中项目产值增加较大时按同等规则追加工资额度。
2）项目类型：以建筑为主的项目按0.6系数或按岗位设置核定，以安装为主的项目按0.9系数，百万级项目按1.1系数，新业务较多项目按1.2系数，业主在管理上有特殊要求的另行考虑适当增加。
3）项目管理方式：基数的测定按照项目一级管理、扩大劳务分包的方式，合同中整体分包部分较多（超过20%），应适当核减工资额度，或按照岗位设置测定工资额度。
4）工期因素：项目合同工期超长时、如特殊地区的影响、甲方设备等客观因素影响等，适当增加工资额度，超出时间按照正常情况下50%增加。
5）项目环境因素：考虑项目距离远近、项目环境，核定职工交通补助部分。
7.1.2 其它非标准火电项目工资总额核定
主要依项目岗位设置、管理工作量核定管理人员薪酬总额，薪酬总额在项目期包干使用。
7.1.3 薪酬总额调整
工作量发生较大变化，工期发生较大变化，项目部申请可适当调整，其它因素不调整。
7.1.4 工资总额使用
1）分配计划：项目部按照生产计划、管理人员组织计划、产值完成计划分配工资计划，做出项目准备及收尾的费用。
2）项目部根据完成产值的现场管理费含量比例控制上报绩效薪金额度，经营管理部、工程管理部、人力资源部审核后发放，不得超支。
3）项目部按内部绩效管理办法分配绩效薪金，每月分配结果报人力资源部备案、备查。
4）过程中对项目部集体的各项业务考核结果，按照月平均工资额度增减工资总额，不再增减当月工资额度。
5）项目部要本着精简高效的原则配置人员，增加职工收入，各项管理工作要日结月清、及时退回富余人员。
7.2 中层管理人员薪酬规定
7.2.1 薪酬构成
1）项目中层管理人员薪酬包括基础薪金和绩效薪金，其中，绩效薪金包括业务绩效薪金和经营绩效薪金。
2）薪酬基数按照项目规模、类型、管理难度确定，基础薪金占30%，业务绩效薪金占35%，经营绩效薪金35%，根据市场情况逐年调整分配权重及基数，逐步加大绩效薪金比例。
7.2.2 项目期薪酬基数核定
7.2.2.1 按照常规火电综合专业机组为标准、现薪酬水平为基准测算，其它类型项目对比确定。设定产值系数、项目类型系数、管理难度系数，根据市场情况、员工收入水平逐步调整基数及各项系数。
7.2.2.2 薪酬总额=现月薪酬水平*产值系数*项目类型系数*管理难度系数*工期，工期为在合同约定工期基础上加1—3个月的筹备与结尾时间，其中：
1）产值系数,指合同期平均年产值，由经营部按照火电常规材料供应方式测算，有差异的进行折算。年产值系数核定：5000万（0.7）、6000万（0.8）、8000万（0.9）、10000万（1.1）、12000万（1.2）、15000万（1.3）、19000万（1.4）。
2）项目类型系数：建筑及其它单一专业为主的项目，0.85；安装专业为主的项目，0.90；建安综合专业的项目，1.0；百万机组项目，1.1；其它新业务另行确定。
3）管理难度系数,包括对外承包形式、距基地远近、所在地域情况，设定0.9—1.2系数，特殊情况另行研究。
7.2.3 薪酬总额调整
由甲方原因引起总工期拖延，并经甲方签证，可重新调整。项目组织原因造成工期变化不予调整；总产值发生10%及以上变化时调整。
7.2.4 薪酬发放
1）基础薪金按月发放，基础薪金=薪酬总额*30%/工期。
2）业务绩效薪金按年发放，业务绩效薪金=薪酬总额*35%*总产值完成比例*各项业务考核分值，整个合同履行期包干使用，包括项目准备期、竣工资料移交、审计、决算等可以内控的所有工作，除有重大合同额、工期调整外不再调整。
3）经营绩效薪金按项目期发放，必须在完成项目竣工决算，经公司审计后核定，同时依据工程尾款回收比例进行兑现（即全部兑现必须待工程相关款项全部回收到位后进行）。项目部正职经营绩效薪金=薪酬总额*35%±盈利/亏损*5%，副职经营绩效薪金=∑副职薪酬总额*35%±盈利/亏损*3%*副职人数。
4）盈利提成分配时已经调出公司管理范围的职工不再参与分配。
7.2.5 重大事项考核
1）违背公司各项制度办事、造成严重损失的责任者免职。
2）除重大客观因素外，与预算成本同比，累计亏损超过产值3%时，项目正职、主管经营副职免职。
3）出现重大质量、安全责任事故正职、主管副职免职。
4）项目组织不力、造成里程碑节点严重滞后，无法挽回，造成合同索赔的正职、主管副职免职。
8 业务专项奖
8.1 业务专项奖：指公司本部各部门根据相关管理制度核定的对各单位或个人的专项奖励。
8.2 工程管理类专项奖：为了降低成本、确保安全施工设立的对各项目、分公司在工程组织、安全管理、开源节流等方面的奖励。由职能部门制定可衡量的责任目标标准及相应奖励预算，并根据落实情况兑现到二级单位，由二级单位对相关人员进行分配。
8.3 专项工作奖励：在专项工作中成绩突出，为公司赢得较大效益的，由公司给予一定奖励。
8.4 专项个人奖励：公司本部各部门根据公司有关规定，对公司范围内各类贡献突出的个人奖励。由公司职能部门年初依据各项制度将预算报人力资源部统一审核，公司预算管理委员会审定。
8.5 工程管理类专项奖由职能部门根据责任指标完成情况报人力资源部批准后追加受奖单位工资总额；专项工作与专项个人奖励由职能部门根据相关规定作出分配方案报人力资源部直接兑现给个人。

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公司薪酬管理办法 QB 212-01-2013
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xxx企业标准

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公司薪酬管理办法

2013-XX-XX发布 2013-XX-XX实施

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