解决物流管理问题论文.doc

河北工业大学课程设计装订线关于乐购超市物流调研报告装订线系别：管理系班级：商管 学号：姓名：调研目的：我就近原则选择了乐购超市作为研究对象，实地了解了乐购超市内物流运用及发展情况。调研时间：2014年06月23日2014年06月25日调研内容：乐购作为一个外企，他的成功发展有目共睹，其在经营实践中有着较多的机遇与挑战，尤其当前竞争者日益增多，乐购超市面临这些竞争压力的同时，该运用怎样的策略来提高市场占有率？其物流活动起到哪些作用？并且在物流方面有何不足，应该如何改进？这是这次主要调查的情况。一、前言经过了一学期的物流管理的学习，对物流管理运输、配送、仓储等方面都有了些许了解。通过此次的实地调研，我尝试真正亲身进入一个企业，去了解其物流情况。我就近原则选择了离学校不远的乐购超市作为研究对象。乐购是全球三大零售企业之一英国TESCO集团在中国运营的大卖场的名称。自2004年进入中国市场以来，截止2013年2月初，TESCO在中国已拥有115家乐购大卖场、1家乐购天地超级大卖场、8家乐都汇购物中心以及14家试验阶段的便捷店，会员总数超过七百万。2010、2011年，乐购连续两年获得由中国外商投资企业协会、中国慈善总会和中国企业报颁发的“中国社会责任优秀企业奖”。2011、2012年，乐购连续两年荣登由第一财经联合艺康集团与中国食品科学技术学会举办的“中国食品健康七星奖信赖100品牌榜单”。二、主体2. 1 乐购超市现状分析（一）建立开放式的平台 乐购每一个星期可以处理120万箱的产品。由于乐购公司的商店众多，每个商店的需求各不相同，这个商店也许需要这样，那个商店可能又需要另一样。乐购的配送中心能够根据商店的需要，自动把产品分类放入不同的箱子当中。乐购所有的系统都是基于的UNIX系统的一个配送系统，这是一个非常大的开放式的平台，不但采用传送带，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，这样，员工可以在传送带上就取到自己所负责的商店所需的商品。那么在传送的时候，他们是怎么知道应该取哪个箱子呢？经调查得知，传送带上有一些信号灯，有红的、绿的，还有黄的，员工可以根据信号灯的提示来确定商品应被送往的商店来拿取这些商品，并将取到的这些商品放到一个箱子当中。这样，所有这些商场都可以在各自所属的箱子当中放入不同的货品。由于供应链中的各个环节都可以使用这个平台，因此节省了拣选成本。(二)建立自己的运输车队 乐购的物流部门实行全天候的运作，而且是每天24小时，每周7天的运作。众所周知，乐购的产品卖得非常多，因此运输车队对物流的支持是非常必要的，要确保商店所需的商品不断地流向乐购的商店，这样物流就没有任何停止的过程。在整个物流过程当中，最昂贵的就是乐购运输这部分，运输车队省下的成本越多，那么整个供应链当中所节省的钱就越多，让利给消费者的部分也就越多。因此乐购采用一种尽可能大的卡车，而且乐购使用的汽车一般比集装箱运输卡车要更长或者更高。乐购的车辆都是自有的，这些司机也是乐购的员工。他们在美国各个州之间的高速公路上运行，车中的每立方米都填得满满的，这样非常有助于乐购节省成本。乐购在注重车辆管理的同时还注重对员工的管理，乐购的车队大约有5000名非司机员工，还有3700多名司机。乐购采用全球定位系统，来对车辆进行定位。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，同时他们也可以了解到某个产品运输到了什么地方了，还有多长时间才能运到商店，乐购对事件的把握可以精确到小时。调度中心知道卡车在哪里，产品在哪里，就可以提高整个系统的效率。那么，乐购在运输方面有一些什么样的战略和策略呢？第一，提高实载率，乐购都把卡车装得非常满；第二，注重时间管理，一些商场，只在白天开门，但是物流部门却是24小时地在进行工作。在配送中心，乐购也和这些供货商都定好时间，按照运行的时间表来进行。乐购对时间的管理，就可以节省时间、提高效率。另外，让供应商采用乐购的运输系统，由他们自己完成运输，因为乐购的运输成本比供货商低。采用乐购的物流配送系统可以对供货商进行成本上的节省，而且从厂商到货架的过程，乐购增加的部门并不会增加运作的成本，合理安排反而会降低运作的成本。（三）成功的供应链管理乐购的供应链管理主要由四部分组成: 1.顾客需求管理； 2.供应商和合作伙伴管理； 3.企业内和企业间物流配送系统管理； 4.基于IntemetIntranet的供应链交互信息管理。 经过四十余年的发展，乐购已成为世界知名的连锁零售商。乐购取得成功的原因之一在于他们努力践行着那句口号“天天平价，始终如一”。为实现这一口号，乐购严格控制供应链每一环节，从而可以低价格出售商品，争取到尽可能多的消费者。 购具体做法是：通过EDI（电子数据交换）系统把POS（销售时点信息管理）数据传给供应方，供应方可以及时了解乐购的销售状况，把握商品需求动向，及时调整生产计划和材料采购计划。供应方利用EDI系统在发货前向乐购传送ASN（预先发货清单），这样乐购可以做好进货准备，同时省去货物数据的输入作业，使商品检验作业更有效率。 乐购在接收货物时，用扫描仪读取货物的条码信息，与进货清单核对，判断到货和发货清单是否一致，利用电子支付系统向供应方支付货款，并把ASN和POS数据比较，迅速知道商品库存的信息。乐购把商品进货和库存管理职能移交给供应方，供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品销售和乐购的库存动向。在此基础上，供应方决定什么时间、把什么商品、以什么方式发送，发货信息预先以ASN形式传送给乐购，以多频度小数量进行CRP（连续库存补充）。 如此运作，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少乐购的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。对于乐购来说，省去了商品进货业务，节约了成本，能够集中精力于销售活动，并且能够事先得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低价格进货。 从上世纪80年代物流管理理念的创新，到当今作为RFID的主力倡导者，可以说，乐购不是将物流管理一味地作为成本中心加以缩减，而是将其不断改造更新成为企业的核心竞争力，最终成为企业的重要利润来源。2.2 乐购超市现状存在的问题1、乐购复制了美国的运营模式，忽视企业文化。2、乐购超市在中国的店都集中在市中心，虽然大量的供应商可以提供专业化服务, 但是集中配送反而难以体现高效率。 统一配送率低，运作难度高，零售业连锁超市的配送量波动大，订货频率高，时间要求相对也比较严格。物流零售企业的销售量受随机因素和其他人为因素(如促销 影响较大，造成门店的配送量波动大)。对于仓储空间等资源有限的门店，一般要依靠提高配送频率来满足需，有些小型便利店甚至要求一天送货两次，而且配送过程有时间窗限制，如限定某个时段到货。同时，目前零售业连锁超统一配送率低，缺乏高效率的物流配送，导致物流成本高，商品物流成本占销售额的比例在百分之十几甚至更高。运作难度的增大，使传统的以单一运输和仓储为主业的物流企业难以适应。3、 乐购无法实现高效、可控、低成本的营运。 4、同时乐购还忽略了中国也有属于自己的物流公司。本土化经营的乐购并没有选择中国的物流公司来降低营运成本。5、物流系统,难降成本。 乐购超市物流成本主要形成于商品采购环节、仓库商品的储存、销售前的准备阶段、销售环节以及回收和废弃环节，乐购超市经营活动的绝大多数环节均可能发生大量的物流费用，物流费用的高低无疑直接影响到超市的经营利润。在乐购超市，商品是集中统一管理，能否实现直接的产销衔接，就取决于物流能力的强弱。因此，我认为乐购在物流成本管理存在的主要问题有以下几点：（1） 超市的采购成本高，究其原因主要是，乐购超市廊坊店有自己的供应商和物流渠道，实行的是单店采购和进货，从而未能取得因大规模采购而带来的优惠进货价格。（2） 乐购超市廊坊店配送成本高，其占整个销售额一般都要达到10%左右，与全球最大的零售商沃尔玛相比，沃尔玛的物流成本只占它销售额的%左右，原因是沃尔玛的货物百分之九十几是进行集中配送的，而乐购超市廊坊店采取集中配送货物的份额较少，因此，配送成本比沃尔玛的要高。（3） 乐购超市廊坊店的物流规模较小。内部没有建立物流部门，只有少量从事物流活动的人员，运输车辆也不多，其规模仍然偏小。乐购超市廊坊店的物流才刚刚起步，仍处于发展初期。 6、 信息系统,难显优势。随着大型超市的销售业态在中国的兴起，越来越多的外资企业想在这块市场中占有一席之地，为企业赢得业绩和利润的同时，创造就业机会，来更好地服务社会。可是，在国外运用地很好，适用于国外国情的商品管理系统到了中国却有“水土不服”，执行效率低下，界面复杂不友好等的问题存在。乐购的系统分为四大区域，华北，华东，东北，华南，其中财务总部也是设在上海，所以不管哪里的账都是上海对的。乐购的管理系统不是太好，漏洞很多，你卖的品牌在超市是直接和你的上层采购的业绩挂钩的。三、总结根据调研情况和现状问题分析，我对乐购超市的物流问题提出以下建议：1、重视企业文化。顾客至上等思想，完善管理、重视企业文化。2、改进商品采购策略。（1）集中大量采购：通过集中大量采购获得交易折扣，发展与主要供应商的关系，从而确保采购商品的质量，降低采购成本。（2）在线采购：是利用网络和信息技术为采购人员提供的一个快速降低采购成本的工具系统，这一采购模式把价格谈判的时间从几个月压缩到几个小时，减少了市场环境变化对价格影响的可能性。（3）招标采购：它的最大特点是公开、公平、公正和择优，对于买卖双方而言增加了透明度，客观上也防止了腐败现象和不公正现象，真正体现了市场竞争优胜劣汰的原则，从而达到保证采购质量、降低采购成本、提高经济效益的目的。（4）可以采取当地采购，从而提高采购的效率，及时供可以采取当地采购，从而提高采购的效率，降低运输成本。3、控制配送成本（1）建立门店的配送申报制度，加强配送的计划性。在实践中，应针对商品的特性，制定不同的配送申请和配送制度。如：对鲜活商品，应定时定量申请、配送；对普通商品，应定期订货。（2） 制订合理的配送路线。（3）进行合理的车辆配载。实行轻重配装，既能使车辆满载，又能充分利用车辆的有效体积，大大降低运输费用。4、借助现代化的信息管理系统控制和降低物流成本企业采用信息系统，一方面可使各种物流作业或业务处理能准确、迅速的进行；另一方面通过信息系统的数据汇总，进行预测分析，可控制物流成本发生的可能性。5、利用物流外包来降低物流成本。物流业务外包是控制物流成本的重要手段。企业将物流外包给专业化的物流公司、第三方物流公司，通过资源的整合利用，不仅可以降低企业的投资成本和物流成本，而且可以充分利用这些专业人员和技术优势，提高物流服务水平，6、利用现代化信息管理系统控制和降低物流成本。现在物流技术发展十分迅速，物流系统软件日趋完善，借助物流信息系统，一方面使各种物流作业或业务处理能准确、迅速的进行；另一方面物流信息平台的建立，各种信息通过网络 进行传输，从而使生产、流通全过程的企业或部门分享由此带来的收益，充分应对可能发生的需求，进而调整不同的企业经营计划和行为，从而有效的控制无效物流成本的发生，从根本上实现物流成本的降低，充分体现相互物流的第三利润源泉。7、与中国的一些物流公司建立长期合作关系，从而也与中国的一些物流公司建立长期合作关系，能降低成本。8、联系能够使乐购与供应商每日交换商品销售、密联系能够使乐购与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。参考文献1、马丽，对中国大型零售企业存在问题的分析D：哈尔滨工程大学，2002年2、万晓，周宁，我国商业连锁企业的物流系统配送分析J：北方交通大学学报(社科版)，2003年02期3、梁红岩，论物流配送是连锁经营成功的关键环节J：生产力研究，2002年04期4、徐芳，规模经济与产业竞争力的选择中国零售业连锁经营研究D：华南师范大学，2004年5、李翠芝，城市连锁起市配送中心的发展及其规划：商场现代化，2007年 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)8