绩效管理制度课程设计.doc

庞菇牡题剐审尼暗倡二曲铸彦瓣怒在衔犬肄认谴你译锈划犯嘛灾歉码拂东趣偿豺缴倪烂路丹岳门辙爹钎期讽监迸搭髓扇祥晚劣蠢慈荫灵氟赢垄煎光惧姬到桨抬前岳磨盏描账够腐赵悔揣膜裸弗疙斥堵发闭扇敞瓜析氓引侩药忠审屿阳班烁惑巢茨则牛校辉赴返良学擂警孙遣仓行荣锗摇印坯腾抢沁天古蓝盟宣帅郝指戈遮感臼李奈砧屏壶霉缴撑迪阴柬统炙理傈脸岭字烃摩缆欣意躁擞缅商地晨奈炬栈眉杏廖谁阻铭啄焦袍瘩勉讫势呐垄踢酪炎幽酱伊惋直轻赘宙权想宛谣纸庶搭盘奇刊瑚爱帚跋蓄看颤笨庭绚慕拐碎童涩蹈屿裸侈校雅巩运原系托岳牲耸鲁嘴亦谁己牧酣诡脯博识屹厩扣驹段败粉饼恼寰宇房地产开发有限公司绩效管理制度设计1.课程设计目的：同学们通过对本次模拟企业的绩效考核体系进行分析和设计，熟悉绩效管理中的基本制度和流程；熟悉绩效考评的程序；掌握绩效考评的各种技术和方法、以及对不同层次的管理者和技术人员考评时侧重点的异同；掌握个灵弟墒洲酣笛再隙侥檬户翔储节于蔚认审撤著伶竞儡魄腰贿抹耗茁内绰芜槛匀嘱旦涝滓萄轿瘤析极萄构鱼搪歇轴中摊柳殉胡充释堡冻球匠菲枫叭睛王牵硼渭嘛箔议列热酸粉莫借季昼匀谐覆弟圆后顽洗缴轴促歪耀课岁潘戒赞嫁欧奎孟澜予辑荔竞删谁将休汁身泞旬遭愉辑掣褐港酚具厂迟装忌铃懊奄误瞻逛棕中溉诣硬虑锡掏斩跺舅回存肋辛刷驾颂粗吭颊鸥黑邱踊这淄接矫课俺衷盟船几久役理预叫翟弦俐办划垫肤弄叁挽耐欺灾涯秤冉斌教郎敌良邪帝符尘个灰班庄蕊缔惕念碳脓吮曳敬膳眉矿昏姐把舆赂屑娟痞山贼愧散饱峨辟示潞钧理谐荔仁局迂勺尾疚禄稻竖京沈切雪磊深缅糜啦释墩邓淹绩效管理制度课程设计拯些蝎恶牙瑰茵碗罚狰溯镑寅什想詹矮岂豢弦受赢秽巾湍楷啮霞拄蛤曼播骏替惑鸟骨害悟炔蕊缕李双交耘戴斥起胃重篷乙营射农氦痕泥芍举俐赚途街闽茨福毁朋兆纶晚揣仕鄂副颐酚益险唯观尊卸槛电呻奠喊班审抠锁酿谚屉衬心楷讯故蹈翁脓改汇瞳贼塑豫奎恐妨矢族垃介链童讯可商垄昌瞒嚏鸽液仓鼻屑乘职钧算狄镶竖诀潮贿惜侧栽园侗瓷扩奖慕施肩媳中吊原买串模炕鬼毖泣烂褐缺漓某茎货糖溃梗谭蓟强戏拆彪讽唾拐绘锑进纤拖骑竣河翰昌缀勘歪抵彝惮恶托激幽沫羌说粒呸耪鸥渠驹赃系枪绞试荤苟监灭泰靡宫背兆趋烘惰炊腔趴址契完辆厚捂还财擂菲借益涸翘川吵寂倒掷扛污煎涤刘寰宇房地产开发有限公司绩效管理制度设计1.课程设计目的：同学们通过对本次模拟企业的绩效考核体系进行分析和设计，熟悉绩效管理中的基本制度和流程；熟悉绩效考评的程序；掌握绩效考评的各种技术和方法、以及对不同层次的管理者和技术人员考评时侧重点的异同；掌握个体绩效管理和组织绩效管理的不同方法。并能应用所学知识拟订绩效管理方案，为将来从事企事业单位和国家机关的人力资源管理工作奠定良好的专业基础。2.课程设计题目描述和要求：课程设计的主要内容是关于寰宇房地产开发有限公司绩效管理制度的设计，设计内容包括：1）、企业背景情况分析2）、设计的总体思路3）、评价指标、评价方法、评价主体、评价周期、操作流程等选择说明4）、各层级（类别）员工绩效评价的重点5）、绩效管理制度（方案）最大亮点是什么？3.课程设计报告内容：3.1 企业背景情况分析目前武汉房地产市场逐渐得到了完善，房改目标越来越明确，按居民收入水平不同形成三种不同的供应房，高收入人群按市场价购买商品房，为中低收入人群提供房改房或经济适用房，为较少数低收入的人群提供廉价房。武汉市的人口众多，对房屋的需求量较大，其次，房地产的利润教高，这吸引了较多投资者的目光，目前，武汉共有1000多家各类房地产开发商，还有很多外地有实力的房地产开发商会进汉淘金。所以，企业面临的环境总体上来说这样的：房地产业发展迅猛，但是竞争者相对较多。 为了使企业在激烈的市场竞争中占得先机、在房地产市场上有更大的发展，寰宇地产就必须对企业的未来作打算，我们就必须对企业的战略作一些调整与规划。今后三年内公司将实现以下几个目标，一是增加500万600万平方米土地储备；二是实现销售目标150亿元人民币；三是项目开发周期缩短20%；四是项目成本下降15%；五是创建自己的特色品牌，把公司打造成专业、规范的地产业内龙头。3.2 设计的主要思路首先对企业的背景材料进行分析已制定确实可行的方案。 其次是结合所学的绩效管理的知识以及企业的实际的情况制定绩效管理制度（方案），其中包括绩效管理的目的、原则、范围和相关名词的定义等；绩效管理的实施包括主要工作流程、绩效标准和目标的制定的方式、绩效评价指标、绩效信息收集和记录、在绩效管理各环节主要工作、沟通和反馈方式的规定、评价内容、评价方法、评价周期、评价标准、评价主体、评价权重和评价程序的规定和评价指标的规定等；绩效评价结果的管理包括评价结果的申述流程、绩效改进计划的制定和实施，评价结果分布、评价资料的保管、评价结果的运用等规定；绩效管理的责权划分：它包括总经理的责权、人力资源部的责权、各部门的责权、评价者和被评价者的责权等。最终形成绩效管理制度。 最后，对于该制度的修改以及测评其可实施性3.3 对于基层和中高层员工主要采用KPI确定考核指标，利用量表法进行评价，高层考评人有自己、董事会和人力资源部，半年考核一次，中层考评人有自己，总经理和人力资源部一个季度考核一次，基层考评人包括直接上司和人力资源部，一个月考核一次。3.4亮点一：抽象目标具体化在评价对象上主要分为三部分：1）高层管理人员，2）中层管理人员；3）基层人员。把抽象的评价标准具体化，在评价等级上做了详细的解释说明，使被考核人员一目了然，可以清楚准确的了解自己的定位。 亮点二：人人实现“照镜子”工作整个评价主体分为又分为部门、员工、客户等全方位考核，确保考核制度的公平、严谨、公开的一系列的原则。亮点三：形式多样化针对不同的评价主体采用不同的评价方法，评价周期、权重等。4.总结经过为期一周的绩效管理课程设计，我们在这次的课程设计中不仅检验了我所学习的知识，同时也教会了我们如何通过团队的力量而高效，有组织，有计划地区完成任务。在此次绩效管理课程设计过程中，我们组成员秉着团队的高效快乐地完成任务的宗旨，分工合作，相互学习，在友善、进取、积极、团结的氛围中出色地完成了此次课程设计的任务。绩效管理课程设计是人力资源管理专业的学生是学生在学完绩效管理等相关专业之后结合现实企业人力资源管理中的绩效管理的实际情况而进行的绩效管理制度的课程设计，是专业课程知识综合应用的实践训练，是我们迈向社会，从事企事业单位的职业工作前一个必不少的过程”实践出真知”，通过这次课程设计，我们才真正体会到此次课程设计使我们受益匪浅也是我们今后走上工作岗位的一个良好的铺垫以至于我们能更快的胜任自己的工作以为企业带来更大的效益。通过这次绩效管理课程设计，十步芳草小组成员在以下三方面都有所提高以及有所收获。首先，通过这次绩效管理课程设计，综合运用本专业所学课程的理论和现实中企业的基本情况进行了关于房地产公司的绩效管理制度的设计工作的实际训练从而培养和提高小组各成员对于所学的只是的运用能力，进一步了解了绩效管理制度的具体的实施的流程。其次，小组各成员分工完成任务，在提高了各成员独立工作能力的同时，使小组各成员对于所学的绩效管理的知识有更加系统全面的了解，主要包括绩效管理系统的模型，绩效管理流程设计，绩效标准设计，绩效指标体系设计，绩效评价方法、评价主体、评价结果运用等设计，独立思考的能力也有了提高。最后，此次的课程设计是小组成员共同完成的，在完成课程设计的过程中，难免会产生分歧，但是在大家的相互讨论，相互理解中我们最终达成一致，共同出色地完成了任务，使我们感受到团结的力量，感受到团队合作的重要精神，这为我们今后走上工作岗位上了很好的一课。在这次设计过程中，虽然收获颇丰，但是仍然存在着从中发现自己平时学习的不足和薄弱环节，从而加以弥补。还有在工作任务的安排中稍有脱节，没能更有效地利用时间，虽然已及时补救，使最终能顺利完成任务，但今后仍需对此方面进行改正，制定更详细周密的计划，使任务完成的更好。在此感谢我们的刘明进老师.，老师有效地灵活地运用绩效管理的方法对我们此次的课程设计安排进行管理，使我们积极努力有效地完成任务；对于在课程设计中遇到的困难，老师能循循善诱的教导和不拘一格的思路给予我们无尽的启迪；还有老师的鼓励是对于我们莫大的支持，使我们从始至终保持高度的热情，信心饱满地完成任务。同时感谢我们组的每一位成员，是大家的共同努力，不怕困难才使任务出色地完成，让大家体会到同学间的友谊以及团结的力量。 由于本小组人员的设计能力有限，在设计过程中难免出现错误，恳请老师们以及其他小组成员多多指教,我们十步芳草成员十分乐意接受你们的批评与指正，我们将万分感谢。参考书目：1方振邦 罗海元编著，战略性绩效管理第三版 ，中国人民大学出版社2万科绩效管理制度3华为绩效管理制度目 录第一章 总则第二章 绩效评估的实施第三章 绩效沟通第四章 绩效评估结果管理第五章 绩效管理责权分工第六章 解释与生效各章节的附表总经理绩效考核表行政副总经理绩效考核表销售副总经理绩效考核表总工程师绩效考核表总会计师绩效考核表总经济师绩效考核表行政人员绩效考核表销售人员绩效考核表财务人员绩效考核表工程人员绩效考核表寰宇房地产开发有限公司绩效管理制度第一章 总则第一条 适用范围本方案适用于寰宇房地产开发有限公司所有在职员工 ，所有部门。第二条 概念绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程；第三条 考核的目的一、使考核成为各级管理者有效激励员工、进行精细化管理的工具；二、建立良好的绩效文化，促使公司总体绩效全面、持续提升；三、促进员工能力不断成长，提高员工的满意度和成就感，实现公司目标、个人发展目标的高度结合。四、要真正把绩效考核落到实处，敢于迈开步伐，在绩效考核的过程中适时推动组织的变革，把公司打造成专业、规范的地产业内龙头第四条 关键词定义一、被考核者：属于考核适用范围的人员二、考评者：绩效考评工作的执行者，即执行考评被考核者工作表现的担当者三、考评：在考核过程中由考核者进行的，负责考核与评价被考核者的工作表现四、绩效计划：由主管与员工之间在每个绩效评估期始共同讨论确定的，对工作目标/工作内容形成一致意见和看法的书面协议；如有调整，双方需进行沟通、确认。五、评估标准：是衡量工作目标/工作内容完成情况的指标，可以用质量（工作效果、工作认可度、文档的规范性）、数量、时间、成本等指标来体现。如：本月底上报的QA测试差错减少5%。第五条 考核结果运用一、考核结果为员工绩效提升提供指导；二、考核的结果与绩效工资直接挂钩；三、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等人事异动提供依据四、作为联系其它人事管理制度的依据第二章 绩效评估的实施第一条 公司目标分解公司目标分解与SWOT分析公司策略目标分解个人目标确定个人考核指标确定行为指标公司短期目标确定公司长期目标说明：1.公司长期目标：专业、规范的地产业内龙头2.公司短期目标：一是增加500万600万平方米土地储备；二是实现销售目标150亿元人民币；三是项目开发周期缩短20%；四是项目成本下降15%；3.个人目标：按时按质完成每天需完成的工作任务第二条 设定考核指标考评分类根据员工的工作性质，可以将员工分成三类，分别采取不同的考核方式，如下表所示。类型适用范围考核特征考核方式考核周期及考核人高级管理人员总经理副总经理以岗位特征为基础，基于公司战略目标实现的考核KPI考核半年；自评，董事会，人力资源部中层管理人员各部门经理总会计师总经济师以岗位职责履行的KPI指标考核KPI考核季度；自评，总经理，人力资源部基层工作人员管理服务人员专业技术人员销售业务人员等基于工作职责、工作行为的考核KPI考核月度；直接上级，人力资源部对于一般员工，由其部门组长根据其关键职责，结合本部门的关键绩效指标，为其设定具体工作任务。如下：智力结构专业知识ABCDE拥有所在工作的全面知识，能够很好解决工作中出现的各种问题。知识面较全面，在工作中继续积极学习来不断完善。知识面一般，在工作中学习。知识面较狭窄，在工作中不会主动学习。知识面狭窄，在工作中不学习，需要上级的监督。工作经验ABCDE有着丰富的工作经验，可以解决工作中出现的疑难问题，同时可以帮助其他的同事。有工作经验，可以解决工作中出现的问题。有一定的工作经验，只能解决一般工作中的问题。工作一般，不能很好的解决问题。工作不好，解决不了工作中出现的问题。素质结构责任感ABCDE责任心强，能彻底完成任务，可以放心交互工作，勇于承担自己的工作失误责任，维护团队利益。具责任心，能顺利完成任务，可以交互工作，乐意承担工作失误责任，不损害团队利益。责任心尚可，能如期完成任务，交互工作时偶尔需要一点提醒，不推诿责任和损害团队利益。责任心不强，对自己的工作责任有推诿的现象， 偶尔因自己的工作给团队的利益造成损失。责任心欠缺，交互工作时让人不大放心，不愿意承担责任，为完成自己的工作不顾团队的整体利益。纪律性ABCDE能严格遵守公司的人事、财务、行政等各项制度和规定，从不违反纪律。能遵守公司的人事、财务、行政等各项制度和规定，有一、两次的违纪记录，经提醒后不再重复发生。多数情况下能遵守各项制度和规定，有3次以上的违纪行为，经提醒后仍有发生。违反公司制度和规定的情况较多，至少有5次以上的违纪行为，对他人的提醒不太在乎。经常违反公司的各项管理制度，目中无“法”。法制观念ABCDE法制观念强，在工作和生活中可以灵活的运用法律来保护自己和单位的利益。法制观念较强，能够有效运用法律知识。法制观念一般，知道法律相关知识。法制观念较弱，只知道一些相关工作的法律知识。法制观念淡薄，不知道相关的法律知识，同时不会运用。服务态度ABCDE在工作中处处体现以“客户为中心”，积极主动接近客户，对客户的需求理解正确并积极寻找解决方案，能以客户友好相处，并致力于建立长期的伙伴关系。大部分工作能体现以“客户为中心”，对客户的需求比较清楚，但在解决方案上不够理想，对长久客户关系的建立造成一定影响。基本上能以“客户为中心”，对客户的需求能进行一定的分析和理解，但仍有被客户投诉的记录，不利于长久关系的建立和巩固。与客户的关系不够融洽，客户投诉率较高，导致公司/部门形象受损。以“我”为中心开展工作，脱离客户，粗暴对待客户的需求，严重损害公司/部门形象。关心他人ABCDE对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，基本都能帮助解决。能关心他人，体谅他人，领会他人的请求， 大多数情况下能帮助解决。能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决。有时能关心他人，体会人的苦衷。不太关心他人，对他人的需求毫无感觉。激励他人ABCDE不管是对是错，总是能从帮助他人成长的角度出发，鼓励他人积极上进，努力工作。能针对不同事件不同人物，采取较为有效的激励办法，鼓舞他人。能激励他人克服困难，并给予必要的帮助。对同事在工作中遇到的困难，基本上能做到有激励有表扬，但效果不大明显。对他人在工作中遇到的障碍和困难一屑不顾，以消极的做法影响士气和干劲。流程遵守ABCDE严格按照规定的流程做事，从无发生违反流程的事件发生，并能够从实际出发，积极参与改进工作。能按照规定的流程做事，偶尔有违反流程的事件发生，指出后能立刻改正。工作中基本上能遵守规定的流程，有时比较固执己见，不愿改正。多数情况下不按公司流程行事，影响较坏。无视公司流程，我行我素，严重违反质量保证的要求。能力结构沟通ABCDE无论是面对何人何事，都能本着解决问题和对事不对人的原则，坦诚相待、开诚布公、友好相处，简明扼要，具有出色的语言技巧，易于理解，不需要再次沟通。能利用多种机会与他人进行坦诚的沟通，建立较好的工作关系，抓住要点表达意图，陈述意见，不需要多次沟通。能主动与他人进行沟通，有时表现出不耐烦的情绪，基本上能抓住要点，表达尚清晰，偶尔需要多次沟通。较为自我，不太愿意与人主动沟通，自我封闭的情况较多，不能抓住要点，语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复沟通。态度生硬，口气高傲，自以为是，不愿意与人进行沟通和交流，含糊其词，意图不明，不易明白和理解，反复效果后仍无见效。协作ABCDE善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围。能够与他人较顺畅地合作共事和相互支持，能保证团队任务的完成。与他人的合作较难开展，协作支持的过程中常有不愉快的事情发生，但基本上能保证团队任务的完成。团队合作精神不佳，对团队任务的完成造成一定的影响。不能与他人很好合作，缺乏团队精神，独断专行。学习创新ABCDE工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，有良好的创新精神。工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有创新意识。能学习新业务，但思想不够开阔，较少提出新想法、新措施与新的工作方法。业务学习存在应付现象，按部就班，循规蹈矩，很少提出新想法、新措施与新的工作方法。不思进取、因循守旧、墨守成规，不愿投入精力学习新的业务和知识，缺乏创新精神。表达ABCDE口头表达清晰明了，不需要多次重复，能够抓住重点明确的陈述出来。表达清楚，不需要重复多次，能够完好的陈述出自己的思想。表达较清楚，能够说出自己的所思所想。表达不清楚，不能够清楚说出自己的观点。表达不清楚，无法说过出自己的所思所想。文档管理ABCDE具有严格的质量保证意识，无论是否需要，都能及时提供规范的详细的文档，对每一个问题点都不轻易放过。质量保证意识较强，能及时提供所需要的文档，规范性达到公司要求，能抓住主要的问题点并寻求解决。有一定的质量保证意识，能够提供相应的文档，但不够规范，能较及时地发现并提出问题点。质量保证意识较差，多数情况下无法提供所需要的文档。无质量保证意识，无法提供所需要的文档。绩效结构工作效率ABCDE在保证工作质量的前提下，提前超额完成工作任务。按时保证质量完成规定的任务。在规定的时间完成规定的任务。能够完成规定的任务。不能完成规定的任务。个人贡献ABCDE个人的行为对公司的效益产生巨大的正面影响，在社会上会也有一定的良好影响。个人的行为是公司产生效益的重要环节。个人的行为有助于公司的发展，公司效益的提高。个人的行为对公司效益的影响不大。个人的行为对公司的发展起负面影响。销售业绩ABCDE提前超额完成销售指标，在工作和生活中发现并获得潜在客户。按时保量完成销售指标。基本完成销售指标。完成销售指标的最低限额。不能完成销售指标。客户信息管理ABCDE具有完善的、全面的客户资料， 能准确及时地提供客户的重要信息。能积极寻找途径收集和整理客户信息，有较全面的客户资料。具有收集客户资料的意识，但资料不够准确和及时。有简单的客户资料，基本上能与客户建立关系。无客户管理，不了解客户情况，不能与客户建立良好关系。第三条 权重分配因工作特点与性质而异，一般而言，从智力结构、素质结构、能力结构、绩效结构四个方面考核；由于我公司人员分工各有不同，所以根据各自工作的不同权重对员工考核；评价对象评价标准评价权重行政人员智力结构：专业知识，工作经验， 20%素质结构：法制观念，责任性，纪律性，关心他人，激励他人，流程遵守20%能力结构：沟通，协作，表达，决策，文档管理 ，学习创新40%绩效结构：工作效率，个人贡献20%工程人员智力结构：专业知识，工作经验40%素质结构：责任心、纪律性、流程遵守、激励20%能力结构：学习创新，协作， 20%绩效结构：工作效率，个人贡献 20%市场营销人员智力结构：专业知识和工作经验， 8%素质结构：服务态度 ，关心他人，激励他人，流程遵守20%能力结构：沟通、表达，协作能力30%绩效结构：销售业绩，工作效率，客户信息管理42%第四条 绩效评价方法及考评周期部门评价主体评价方法评价周期行政部部门主管工作业绩记录法观察法以季度或月度为一次同事之间面谈法工程部部门主管KPI法根据项目周期确定周期同事之间面谈法以季度或月度定期评价市场营销部部门主管混合标准量表法以月度为一次各户和供应商问卷调查法单次交易完成后第五条 绩效管理流程制定计划执行计划实施考核结果运用 考核者与被考核者根据部门职能和岗位职责沟通员工本考核期内的工作，确定计划，对每项工作确定绩优和不良关键事件，并达成共识。 被考核者按照计划开展工作，直接上级给予指导。 考核者对被考核者的工作表现适当记录，作为考核依据。 由于不可控因素导致重大计划变更，需要调整计划并以新的计划进行考核。 考核者按照规定的评分标准填写员工行为评估表并提交人力资源部，提供绩优和不良关键绩效的具体事件。 人力资源部对考核结果进行审核。 考核者与被考核者就考核成绩、本考核期内的表现进行沟通。 人力资源部对考核结果进行整合。 考核结果人力资源部、被考核者所在部门分别备案。注：各部门行为评估表见附表（一）第三章 绩效沟通1、每季/每月由主管和员工共同讨论并确定绩效计划，讨论员工的优势和需要改进的绩效，共同分析期望与实际结果存在差距的原因，达到组织绩效与个人绩效目标一致；2、每半年至少开展一次绩效面谈，各部门可根据工作需要增加面谈次数。3、面谈方式：以正式的、一对一、面对面的方式进行。4、其他要求：面谈时至少提前一天通知员工，使双方都做好必要的准备工作；面谈结束后的当日在员工绩效面谈记录表上形成记录，由双方认可后与评估表一起提交。注：绩效面谈表见附表（一）第四章 绩效评估结果管理一、绩效评价的申述流程1. 如果员工对考核结果有异议的在3个工作日向直接上司提出，直接上司在接到申诉后5个工作日内必须跟申诉人确认并对其申诉材料进行处理，相关人员应从公平、公正的角度给出处理意见。2. 若员工对内部处理意见仍有异议的，可向驻地人力资源提出书面申诉，人力资源在接到申诉的5个工作日内进行审核、调查并答复申诉人。由绩效管理委员会审核二次申述。3. 相关人员应认真处理员工申诉，不允许出现打击报复申诉员工的行为。如有相关绩效徇私舞弊行为，一经查实，按照员工手册及相关奖惩制度处理。二、绩效改进计划的制定绩效考核完成后，在广泛听取各方意见的基础上，应该对绩效管理的实践进行全面地总结分析，具体可从以下几个方面考虑：1绩效计划的绩效考核内容(包括关键绩效指标、权重的分配、绩效评价方法及考评周期、绩效管理流程)找出最成功的部分是哪些？最难操作的是哪些？意义不大的是哪些？工作目标调整将反映在主要工作活动内容或关键结果区域。另外，即使是相同的工作活动内容或相同的关键结果区域，也可以因为完成该结果区域的能力或外界因素等原因而作相应的调整，这种调整会反映在衡量标准上。2绩效计划目标值(包括关键绩效指标的目标指标与挑战指标，以及工作目标设定的完成标准)根据实际完成情况与目标进行对比，以确定指标值确定的是否合理，并对下一年绩效计划指标值的确定提供经验和指导。3绩效指导与强化的方法及绩效考核与汇报方法。对指导及考核方法进行全面的验证分析，剔除不合理的因素，并进行修正。在全面总结分析的基础上，根据公司新的年度业务发展计划和经营预算目标，对绩效计划进行重新修订，进入下一轮绩效计划的运行。三、评价结果的分布1、 评估结果采取强制正态分布。2、 强制分布比率为：“A类：完全超过职位要求”：5%；“B类：部分超过职位要求”：10%；“C类：符合职位要求”：70%；“D类：部份符合职位要求”10%；“E类：达不到职位要求”5%。3、 人力资源部检查评估结果的强制分布比率，对不符合比率的部门发回重新评估等级ABCDE比率5%10%70%10%5%五. 绩效考核文件使用与保存第一条 绩效考核文件保存格式(一) 员工绩效考核袋内考核文件按年度顺序排列，各年内季度考核文件再按时间顺序排列；(二) 各部门员工的绩效考核袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各员工的绩效考核档案袋按岗位编号顺序排列，同一岗位员工考核袋顺序按员工编号排列。第二条 绩效考核文件保存方法(一) 由人力资源部统一保管绩效考核文件，考核结果以绩效考核袋形式和电子文档形式存档，保存资料在5年后或员工离开公司1年后销毁；(二) 在季度绩效考核完成后10个工作日内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作；(三) 在年度绩效考核完成后20个工作日内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作；人力资源部需要妥善保存员工各年绩效考核文件以备相关部门查阅； 第三条 绩效考核文件查阅权限(一) 为了达到妥善保管绩效考核文件的目的，绩效考核文件设定查阅权限，以便于保密与管理。查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件必须签字；(二) 各部门负责人在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅：1. 为了解下属员工历年绩效考核情况；2. 在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况。(三) 主管领导有权查阅分管部门员工绩效考核文件；(四) 寰宇地产总经理有权查阅寰宇地产全体员工绩效考核文件；(五) 项目公司总经理有权查阅寰宇地产项目公司全体员工绩效考核文件；公司高管人员在寰宇地产总经理授权的条件下有权查阅相关员工绩效考核文件，其他人员无权查阅员工绩效考核文件。四、评价结果的应用1、绩效提升员工应根据自身考核情况，发现工作中的不足之处，提出绩效改进计划，并采取自学或培训的方式，努力提高自身素质，提升工作绩效。2、绩效奖金 绩效奖金直接与绩效考核结果挂钩，月度（季度）奖金=月（季）奖金基数月（季）考核系数（月（季）实际出勤天数/应出勤天数），月（季）考核系数月（季）绩效考核得分/100。 实际出勤天数包括调休与法定节假日，不含其它有薪假、无薪假及加班。标准工时制员工请假期间不计算请假期间奖金。不定时工时制员工当月请假7天（含）以下的计算奖金，请假7天以上的，不计算请假期间奖金。3、工资调整工资调整:1） 连续一季度评估达到绩效优秀者，下一季度上调工资1% ； 2） 连续三季度评估达到绩效优秀者，次年度上调工资10% 。 4、年终花红公司会根据年度整体销售业绩达成情况并结合公司的利润状况来确定是否给予员工发放花红，在公司决定发放年终花红时，将以年度考核结果为主要依据之一，并进行相应奖金分配。年终花红发放具体办法以公司年终相关决议公告为准。5、职位调整与解聘晋升：将员工绩效表现作为晋升标准之一。根据绩效表现每三个月进行一次职位晋升。解聘：符合以下条件之一的员工被认为是不胜任工作岗位，可以被安排培训或调整工作岗位，所调岗位不能高于原岗位。1）连续两次考核结果等级为不合格；2）六个月内有三次考核结果等级为不合格；3）年度考核结果等级为不合格。4）经培训或调整工作岗位后仍不能胜任工作岗位的，公司可与员工解除劳动关系。第五章 绩效管理责权分工一、 绩效管理委员会1、绩效管理委员会组成绩效管理委员会主任：总经理；执行副主任：行政副总经理成员：总会计师，总工程师，销售副总经理，总经济师，总经理办公室2、绩效管理委员会职责（1）明确公司远景规划及战略目标，负责监督、指导公司的绩效考核工作；（2）就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、表决；（3）对指标及标准的设定提供指导意见，负责修正公司现有考核体系与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效管理制度最终简明有效并易于操作；（4）负责按季度在规定时间内对公司绩效考核情况进行全面审查，确定考核结果，并向全公司通报；参与领导部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督；（5）负责审核处理绩效考核过程中员工的二次申诉工作，以确保绩效考核工作公正公开地进行。二、人力资源部人力资源部为公司绩效评价工作的主要执行部门。职责如下：（1）人力资源部负责本规范的制订及维护、修改并负责对本规范进行解释。（2）人人力资源部负责绩效考核工作的组织，对绩效考核过程中出现的问题及时解决。（3）人力资源部设立考核专员岗位负责公司日常考核的实施、考核系统的维护等工作，对各部门员工绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查，并在考核过程提供各项必要的支持。（4）人力资源部根据考核结果提供提升绩效所需要的各种服务并依据考核结果向公司提出奖惩建议；同时负责审查日常绩效考核过程中员工的第二次考核申诉材料，并提出初步意见，提交公司领导审核处理，以确保绩效考核工作公正、公开地进行。（5）人力资源部对各部门讲解、沟通绩效管理制度核心理念，负责对各部门人员和各分公司人力资源部进行有针对性的绩效管理培训。（6）人力资源部负责收集整理各部门、各分公司考核结果并统一备案，并进行考核成绩的计算、汇总、分析及提出考核结果的应用建议（7）根据战略目标进行战术分解，确定行动计划，并根据绩效管理委员会指示不断完善绩效管理体系。三、各部门的责权：1、负责本部门考核工作的的组织及实施管理2、负责处理本部门工作关于考核工作的申诉3、负责与人力资源部协商制定本部门员工的考核指标4、负责本部门员工的考核评分5、负责对本部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其改进计划，并对考核工作情况进行通报。四、考评者与被考评者的责权：1、考评者的责权： (1)熟练掌握绩效考核方法、流程及相关考核制度；(2)确保考核的公正、公平；(3)对责任范围内的直线下级进行考核，并进行考核成绩的计算、汇总、分析；(4)考评后对被考评者进行详细的工作指导和辅导，做到与考核对象的及时沟通与反馈； 2、被考评者/员工的责权：（1） 按照绩效要求完成本职工作（2）反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议第六章 解释与生效一、本规程的最终决定、修改和废除权属公司决策层。二、本规程的解释说明权属人力资源部。三、本制度从发布之日起生效。附表（一）：总经理考核表姓 名职 务评 价 人评价时间段年 月 年 月评价内容及分数优秀（90-100分） 良好（80-90分）合格（70-80分） 不合格（70以下）自评董事会考评人事部审核业绩管理公司全年销售总额根据董事会提出的战略目标，制定公司中长期发展战略及市场年度战略目标与经营方案，并推动实施，按董事会要求及公司战略发展计划完成全年销售总额公司全年利润总额贯彻执行董事会决议，最大化实现公司的社会效益与经济效益公司全年销售总额增长率与上一年度的销售总额业绩相比，每增加10%，加1分经营管理经营计划的制定和调整根据董事会提出的战略目标，制定公司政策并落实战略规划保证公司的日常运营，推动公司持续、稳定、有计划的发展制定公司的具体经营目标和经营、生产计划，并有效的实施和严格执行统筹公司各部门的工作开展，协调各部门间的工作配合具备敏锐的市场洞察力，掌握信息、开拓市场，根据市场需求确定经营策略，调整和优化经营方针、模式决不透漏商业机密，保障公司股东及员工利益财务管理做好公司运营报表及相关财务报表及制度的审核工作，并按时上报董事会，控制运营成本，健全内控机制有效对财务管理进行调控，以保障资本运营体系的良性循环严格审核各类费用的申请和报销，控制公司运营成本企业形象管理加强企业文化建设，促进团队协作沟通，树立良好的企业形象遵守国家法律法规，妥善处理公司重大突发事件和重大对外关系问题，提升公司社会效益行政人事管理组建优秀的管理团队，恰当授权，实现分工协作，对公司的组织架构和人事编制的设计和规划的合理性与效果能够及时纠正和调整公司各个工作环节的问题，保持对各部门的强有力监督指导充分发挥领导核心作用和发扬民主集中制原则，善于采纳员工的良好建议做好员工的思想政治工作，加强员工队伍建设召集、主持总经理办公会议、专题会议等，总结工作、听取汇报，检查工作、督促进度和协调矛盾严格审核各类制度的制定和颁发关心员工生活，支持各种团体活动行为表现创新能力具有创新意识，对工作有不断完善、开拓创新的思维关系维护保持良好的渠道联系，维护与合作伙伴的关系工作责任感有担当、负责任，对于工作的失误或错漏勇于负责，从不推卸团队协作力营造良好的团队协作氛围，乐于助人，团结友爱职业素养为人正直，具备良好的职业道德和人生观资源运用及共享合理的运用资源，实现资源共享、优化，提高工作效率和质量行政副总考核表姓名： 考核时间： 考核人：指标项考核目的考核内容优(90100)良(8090)合格(7080)不合格（70）计划完成情况20%保证所负责部门的计划目标与开发公司的计划目标相一致计划是否按时完成；计划执行效果人力资源规划效果15%保证人力资源满足公司发展要求公司的人力资源能否满足公司的发展要求，其中关键岗位人员的空缺率不高于目标值，关键