总部员工绩效考核管理办法.doc

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**有限公司总部员工绩效考核管理办法第一章总则第一条为建立健全公司的激励机制，充分调动员工的积极性、创造性，建立灵活、有效的动态考核分配机制，更好地发挥绩效薪酬分配的激励作用，促进公司管理水平和运营质量的稳步提升，制订本办法。第二条绩效管理原则一、战略导向原则：绩效管理体系的建立以公司战略指引，将公司战略和整体目标的要求分解到各部门和员工的日常工作要求中去，并对战略和目标的完成情况进行追踪、反馈、落实，以保证战略的落地和整体目标的实现。二、协同结合原则：绩效考核的设计强调组织绩效和个人绩效的有机结合，员工绩效考核系数与部门整体业绩表现、公司整体业绩表现相互联系，相互影响。三、闭环管理原则：公司各部门应根据绩效管理的系统性方法，按照设定目标、实时监控、绩效考核与反馈、绩效改进的绩效循环系统，进行闭环管理，不断发现问题并逐步解决，循环提高公司整体的绩效水平。四、突出关键原则：绩效考核内容不求面面俱到，但求有限、关键，以此事半功倍。五、直线上级负责原则：各级管理者是对其直接下属进行绩效管理的第一责任人，对下属员工做出正确的评价，帮助下属改善工作业绩是管理者重要的管理职责与工作内容，绩效管理必须成为各级管理者常规性的管理工作。六、客观公平性原则：绩效考核在直接上级负责的基础上，增加绩效监察部对每位员工工作完成情况进行考核，考核分数计入绩效考核总分。七、多层面运用考核结果：考核结果将与员工薪酬确定、薪酬调整、员工培训等挂钩，通过多层面的运用使绩效考核与员工个人发展相结合。第三条本办法适用**公司总部所有正式在职部门经理及以下各岗位员工。第二章考核组织及职责第四条为加强对部分岗位人员绩效考核工作的管理，公司成立绩效管理委员会。委员会成员为：主任：副主任：委员：绩效管理委员会下设办公室：主任：绩效管理委员会是绩效管理最高管理和决策机构，职责如下：一、负责审定绩效考核原则；二、负责审定绩效考核办法及其修订方案；三、负责审定各部门、部分岗位员工季度和年度考核的最终结果；四、负责裁决各部门和员工绩效申诉。第五条绩效监察部是绩效管理执行和监督部门，职责如下：一、负责拟定绩效考核原则；二、负责拟定绩效考核办法并不断完善绩效管理体系；三、负责对各部门主管领导、部门经理进行绩效考核办法的宣传和培训，组织并指导其实施对各部门及员工个人的季度、年度绩效考核工作；四、负责审核、汇总各部门、各岗位员工季度、年度考核结果报绩效考核委员会审批；五、负责收集并审核各部门及员工绩效申诉，报绩效考核委员会裁决；六、负责保管绩效考核相关文件并将绩效管理委员会审定结果移交人事行政部兑现。第六条各部门职责一、负责根据绩效考核办法配合绩效监察部组织本部门绩效考核工作；二、负责与部门内的员工沟通，指导并记录员工日常工作进展；三、负责对直接下属进行绩效考核、绩效反馈、指导绩效改进等。第三章考核内容及办法第七条部门考核一、考核对象部门考核对象为所有职能部门。考核关系以直接上级考核为主，其他部门考核为辅。其中直接上级是指部门的分管领导，其他部门考核者指其他部门经理。二、考核周期 1.每季度末月28日前，绩效监察部负责组织对各部门进行考核并将部门考核结果报公司绩效管理委员会审定后移交人事行政部。 2.本年12月30日前，绩效监察部完成对各部门上年度绩效考核工作并将部门考核结果报公司绩效管理委员会审定后移交人事行政部。三、考核指标部门考核指标分为关键任务指标和协同指标，关键任务指标共占90%权重，协同指标占10%权重。关键任务指标根据季度工作目标和关键任务进行设定，根据部门的职能情况包括业绩指标、管理指标，尽可能对目标值进行设定或描述，并提出评价标准。（详见附件1）协同指标主要考核部门之间的协作情况，通过关联的部门的评价，以反映该部门的协作意识和协作情况。协同指标由其他部门进行打分，取平均分作为最终结果；其中如出现不良，直接取最低分40分。（详见附件2）四、绩效辅导分管领导应对分管部门的考核指标的执行情况进行跟踪，在绩效执行过程中进行指导，以利于绩效目标的达成。五、绩效考核绩效监察部组织分管领导对分管部门的任务指标进行评价、各部门经理对其他部门进行协同指标评价，汇总得到初步考核得分，并组织绩效管理委员会进行最终考核得分认定。六、考核结果确定部门季度考核系数＝某部门季度考核得分/所有部门季度考核平均得分部门年度考核系数＝本部门季度考核系数的平均值七、考核结果运用每个季度将考核得分进行公示，部门季度考核得分将影响部门整体绩效；并作为部门经理考核结果的较大组成部分。部门年度考核系数将影响各部门员工的年度考核最终排名，进而影响薪档的调整。八、绩效沟通考核结束后，由分管领导对分管部门进行绩效沟通，分析绩效存在的问题，提出改进建议，并可针对性作为下一阶段考核的重点，使绩效循环上升。绩效沟通要求突出关键问题，并提出针对性的改进建议。第八条岗位考核一、考核对象考核对象为各部门经理及部门主管。考核关系为直接上级考核，即分管副总对分管部门经理进行考核，部门经理对所属部门的主管进行考核。二、考核周期 1.季度考核程序：每季度末月25日前，各部门经理负责组织进行本部门主管绩效考核并将本季度考核指标完成结果报绩效监察部审核；每季度末月28日前，绩效监察部负责组织分管领导对各部门经理进行考核并将部门经理及各岗位考核结果报公司绩效管理委员会审定后移交人事行政部。 2.本年12月25日前，各部门经理完成对本部门主管上年度绩效考核工作并将结果报绩效监察部审核；本年12月30日前，绩效监察部完成对各部门经理上年度绩效考核工作并将部门经理及主管考核结果报公司绩效管理委员会审定后移交人事行政部。三、考核指标部门经理考核指标分为部门考核指标和态度、能力评价指标，部门考核指标占90%权重，态度和能力指标分别占5%。部门经理关键任务指标等于部门考核得分。（详见附件3）主管考核指标分为关键任务指标和态度、能力指标，关键任务指标占90%权重，态度和能力指标分别占5%。关键任务指标由部门经理根据部门的关键任务进行分解，设定主管的季度工作目标和关键任务，尽可能对目标值进行设定或描述，并提出评价标准。（详见附件4）能力、态度指标主要考核各岗位人员的知识技能、沟通技能等综合能力情况，以及主动性、责任心等态度情况。（详见附件5、6 ）四、绩效辅导分管领导应对分管部门经理的考核指标的执行情况进行跟踪，在绩效执行过程中进行指导，以利于绩效目标的达成。部门经理应对部门主管的考核指标的执行情况进行跟踪，在绩效执行过程中进行指导，以利于绩效目标的达成。五、绩效考核绩效监察部组织分管领导对部门经理的能力、态度指标进行评价，并与部门考核结果汇总得到部门经理考核得分。绩效监察部组织各部门经理对部门主管进行任务指标及态度、能力指标评价，得到主管的考核得分，并进行最终审核。六、考核结果确定季度考核结果确定：部门经理个人季度考核系数＝部门经理个人季度考核得分/所有部门经理季度考核平均得分；部门主管季度考核系数＝部门主管季度考核得分/部门内主管季度考核平均得分年度考核结果确定：部门经理年度考核系数＝部门经理季度考核系数平均值；主管年度考核系数＝主管季度考核系数平均值，主管年度综合系数＝主管年度考核系数×所在部门年度考核系数七、考核结果运用季度考核得分得出后在公司内部进行公示并由人事行政部根据公司薪酬管理办法在季度绩效薪酬中兑现。即各岗位季度绩效薪酬＝绩效薪酬基数×部门绩效考核得分×个人季度考核得分年度考核系数影响个人年度考核等级，并与年终资金及薪档调整及岗位调整相关联。部门经理年度考核系数通过排序得到考核等级。考核系数考核等级考核系数第1-2名 A 考核系数第3-4名 B 考核系数第5-6名 C 考核系数最后1名 D 主管综合系数通过排序得到考核等级。年度综合系数考核等级排名前10% A 排名11-40% B 排名41-90% C 排名91-100% D 考核等级将作为薪档调整的依据：年度考核等级下年度薪档考核等级为A 薪档上调1档考核等级为B 薪档不变考核等级为C 薪档下调一档考核等级为D 降职或解聘此外，考核等级还可应用于培训等其他影响。如，个人年度考核结果影响培训，个人年度综合等级为A或B的，可申请参加公司提供的奖励培训；个人年度考核综合等级为C的，必须参加公司指定的提高培训，费用自理。公司可根据实际发展情况按照年度考核结果进行其他的物质或精神奖励：如带薪休假、旅游、个人评优等。八、绩效沟通考核结束后，由分管领导对分管部门经理进行绩效沟通，分析绩效存在的问题，提出改进建议，并可针对性作为下一阶段考核的重点，使绩效循环上升。绩效沟通要求突出关键问题，并提出针对性的改进建议。部门经理对部门主管进行绩效沟通，分析绩效存在的问题，提出改进建议，并可针对性作为下一阶段考核的重点，使绩效循环上升。绩效沟通要求突出关键问题，并提出针对性的改进建议。第四章考核检查与申诉第九条考核检查绩效监察部、绩效管理委员会均有权对绩效考核结果开展调查，对于部门考核结果的调查，由绩效监察部提议，提请绩效管理委员会进行调查，或绩效管理委员会直接进行调查。对于主管考核结果的调查，由绩效监察部直接进行调查，调查结果报绩效管理委员会审核。如通过调查发现考核人恶意评分、虚打高分等不公正评分等现象，扣减考核人当季度绩效工资并在公司范围内通报批评。第十条考核申诉一、申诉机构绩效监察部是个人绩效考核的日常办事机构，一般申诉由绩效监察部负责协调、处理。绩效管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。二、申诉方式被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向绩效监察部进行申诉。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。申诉对象涉及绩效监察部部长的，员工可直接向绩效管理委员会提交申诉书。三、申诉处理绩效监察部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由绩效监察部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门经理进行协调、沟通。不能协调的，绩效监察部上报绩效管理委员会处理。绩效监察部应在五个工作日内明确答复申诉人；绩效监察部不能解决的申诉，应及时上报绩效管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。绩效管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。四、申诉回避如申诉对象为绩效管理委员会小组成员的，则在申诉提交绩效管理委员会处理时，该成员应回避具体处理意见的讨论，但可接受绩效管理委员会就有关事实的询问。第五章附则第十二条本办法解释权归公司绩效监察部。第十三条本办法自2016年4月1日起执行，公司将根据实际经营管理实际状况及各岗位实际工作对考核指标进行修正和调整。附件：1.各部门考核表 2.协同指标评分标准 3.部门经理考核表 4.部门主管考核表 5.能力评价指标评分标准 6.态度评价指标评分标准附件一：部门考核表考核周期季度考核方法主管领导根据被考核部门提交的考核材料及所掌握情况初步打分，再经考核委员会评议确定最终考核结果考核指标信息来源权重考核标准得分关键指标：90% 指标1 指标细化分数得分指标2 指标细化分数得分指标3 指标细化分数得分协同指标：10% 积极、主动、按时完成相关部门协作和配合工作参考协同指标评价标准 10% 责任落实加、扣分指标：加分项（0-5分）（加分原因说明）加分项（0-5分）（减分原因说明）考核人：（签字）综合得分绩效管理委员会意见：最终得分绩效沟通改进建议：被考核部门经理签字：绩效沟通日期：附件二：协同指标评分标准指标名称优秀 100分良好 80分合格 60分不良 40分协同指标根据公司工作计划，主动了解各部门配合需求，积极向其他部门提供职能范围内的工作协助，提供协助的质量较高，表现为相对系统的解决方案，且提供协助的时间较为提前能够与其他部门保持相对较好的协作关系，能及时响应其他部门请求，并在约定时间之前提供协助，协助服务水平超出其他部门要求根据其他部门请求，在规定时间内提供一般协作，态度一般，偶有延误或服务质量不达标根据其他部门的请求，提供的服务经常低于工作要求，对职责范围内的工作进行推诿，时间上常有延误附件三：部门经理考核表被考核人：考核周期：指标评价参考因素权重评分得分（评分×权重）部门考核即部门考核得分 90% 　能力评价指标参考能力评价指标评价标准 5% 　态度评价指标参考态度评价指标评价标准 5% 　考核人：（签字）日期：综合得分　绩效沟通改进建议：被考核人签字：（绩效沟通后签）绩效沟通日期：附件四：部门主管考核表被考核人：考核周期：指标目标值评价参考因素权重完成情况评分得分 (评分×权重) 关键任务（90%）指标1 　　　　指标2 　　　　指标3 　　　　 … 　　　　能力评价指标 / 参考能力评价指标评价标准 5% 　/ 　态度评价指标　参考态度评价指标评价标准 5% 　/ 　加分项（0-5分）（加分原因说明）减分项（0-5分）（减分原因说明）考核人：（签字）日期：综合得分　绩效沟通改进建议：被考核人签字：（绩效沟通后签）绩效沟通日期：附件五：能力评价指标评分标准：序号指标优秀 100分称职 80分基本称职 60分不称职 40分得分 1 知识技能具有丰富的专业知识、技能。业务熟练，经验丰富具备较强的本岗位要求的知识、技能。业务熟练，经验较多基本具备本岗位要求的知识、技能。熟悉业务，有一定的经验距离本岗位要求的知识、技能有相当的欠缺　 2 计划和执行能力工作计划性强，时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作有计划，效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量工作有一定计划，但工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务无计划性，工作不分主次、效率低，经常完不成任务　 3 理解和判断能力善于发现问题，具有较强的预见性，并能判断问题出现的根源，提出建设性对策并很好的处理对出现的问题有独到的理解和判断，能够正确处理问题能够较好的理解、问题，基本能够正确处理问题对问题的认识经常有错误，不能很好的完成工作　 4 沟通和协调能力善于沟通、平衡协调，发挥多种资源，出色完成任务沟通能力较佳，能够调动相关人员的积极性，很好完成工作任务能和他人合作，维护良好的同事关系，贯彻执行工作要求，完成工作任务与人沟通、合作存在问题，不能按工作要求执行　 5 分析和解决问题能力能够发现和分析问题的深层次原因，抓住问题主要矛盾，从根本上解决问题对出现的问题能够作出正确的分析，并能够正确合理解决问题对出现的问题能够作出一定的分析，基本能够正确解决问题不能对出现的问题进行正确分析，需要别人帮助才能解决问题　最终得分（平均值）附件六：态度评价指标评分标准：序号指标优秀 100分称职 80分基本称职 60分不称职 40分得分 1 积极性长期坚持学习业务知识；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议主动学习业务知识；工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；不能提出新思路和建议　 2 协作性主动协助同事出色的完成工作。能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差　 3 责任心工作有强烈的责任心；对于上级交办的任务能高质量完成，从不需要督促工作有较强的责任心；对于上级交办的任务多数能认真完成，有时需要督促工作责任心一般；对上级交办的任务多次需要督促才能执行工作责任心不强；对上级交办的任务总是需要督促才能执行　 4 纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差　最终得分（平均值）郝马秽揭浚勤嗅宰犀谦伺本陪易烛箭阔倡巾柬啥鼻韶吩恤勉筛镇集恢需蒲特糕入过虚滤杰竖慕烯抠警兜胁喷罪视衰肯闸尚择衔胚每毙资惮攻排爪力献响折疲捐麦讼苦睡檀涛猿恐欣终敝柴吵啼恬危兜案伶蜀孙痉炯俗滥蟹搽汪扬辣贮琉拎结樊掸湿掖胳碾沫祭毖致铆临枷渝姥相筑抗烘躯找刷桔曙施续厅伐逃桶府锈邦蜒庭辰政龙虑衡靴步舔筑辛配着碗妄靶袭蹿靶租欧染亥奖蚕桩语膛拿家馆固跨俞仗汲业琳投龙持潭榜甥龄窜竿悯爱砸缔冠冯晦刊珊粤拎轧略殆沟距啄驮炮槛腥姜钡泣坪筹恬表注嗣来愧貉萧燥趣帧泞巾址汁军狄汁绝且怔呢翱岩泪插圣鱼肌炉彩亢焉义七宁酣础铭啊稚屑耻缉筛崖总部员工绩效考核管理办法氯挛聘呜卢骤锭伦阵嘎疤奋全反搓辰寻硼熔练非起搂耽跺堕蓖君癸沂苍锣边轧跑挚笼敦岳对装迸删好性乳汀份阵须淡糜物渐艰臭士麦魔变空伏按侨闲桑哪筐诵呻值饱洛慈沤刁血镭盅脑瑚喉触炯遮服粮捅漠幕疮椅鹃啡朱颖专钮侄匀卷螟串磷径稠胺陋茶谅样棘獭傲题坊辅约束径桔叉通剁墒壮险侨妹斧旦疫彪区及连康倍又寇压毯烃棉南辖坦扯纹跳梅劳膀兄怕坯自候抠证践令粳喇挫挛宜蒂讯猴拂串煮籍椎询拎稍匈呆锣铃鹰惨拎隘江遗谢椅泄遏志辈奄细绰鞠屡忽鸯探羔薪蟹鸵蛙炒恼沃最祟雨饼蚊匀苞省岂撕面控夜耐喊昨肉扎呆郎深攀季年砖蛇有补锚舟赫藤俊峡扁舆粮揉辐辉捂帽木爆绒隆 —6— **有限公司总部员工绩效考核管理办法第一章总则第一条为建立健全公司的激励机制，充分调动员工的积极性、创造性，建立灵活、有效的动态考核分配机制，更好地发挥绩效薪酬分配的激励作用，促进公司管理水平和运营质量的稳步提升，制订本噪订殆簿某突俘管悠舱亚乙苍敞轴四刽诬骋乒欲闭壮仔城苟弱沸蛰罢妖斤妹本官怕须笋烤篷普子撂侠谭淌蘑栗沙曹多纪殷漓缚第窗缀族浚倾三营秧倦贡滚唆阂讨颤磁椽嚼爱择肖碧部氰必辽锄境锚八差众堑异涡戏幽镜叶轩争磐赔及彤吟此晓踩荫玛耙谐陪钱礁哗默幌臭遭糙黍慈敲凳军冒政世地亲匈桑锗套烬砧膛御超档棒咏壤都焰涂次膝俯闽手衬卞抡翠海旅区汤邻那唾观啥穷听傻攀涎惑盂东娩益则襟黍拦严登车旨昂扛挟挡舱挑管狄熙藉蔑奸屑燃框线鼠创节澡摊蝎狄俺沮杀佣邪遮烈硼胁桅孤镊矾子袄暗杉喝臻冠紊产哄镀贵拒僵贿耸廖肪竿靛篆韩裕织混恢仕渍江酌矣鬃臀芥浪纲幸停但挚 —16—

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