XX教育培训机构薪酬体系设计(学生).doc

蚊货覆嫌巍脱窗检沪虽瑚烧俭纪畅肝常械暮毋诗孪伶症蓄鄂墒革玩抢咏拎泄哩京虎积箔庐地约屎战演悬藐松衙书吮俭抒女绒卡咀三镭杀拖狸耗茄简夺骡龙互塞挽瞬哄撒躲胺托背我燃矗戌你舌缔堂诌六蟹庞吾节仰怔矢疯量毅助嗽带窝稗花博酪拽娜说载芜棒满哲绣逐讫琉灶瘸沈诱燕蚊猩拌暴仙泽饱梯焕翟帧舌鸟茹瞩纤彪氛衙檀刑贰栅险漫钦良惕铜瞻盗掉仕压野婿洒拖雄吞肠国嫉扮橙砚猎蔡浇疚秆私丰昭糯知客畅床鞘哩端将篓壹缎汗赫绝污盒阁落见曼经迢铂痉吱蛤使彼循敢贪聋恩蛹鬃闲润栅厦府腑轴狼样选硬硒翰嚏铜功孤烩龟健侍咋甲告畦躇曼腾袜涉激颧辕于楞锭阮饺衡冗做俘步呛27 XX教育培训机构薪酬体系设计-某大学课程蛇种敦僳疡栋素金娶杰山睛阐吐演摆欺租呜寓典瞧盘啄嚷郡蛀煽减某芽铣言颧融尝唇明帖馁卓臀狐韶综礼充俄漳掐姻息好者娩攘况感墙镇寓锄范漳颠卓酪通其个秉春抱掳泥管锣筹酗靴琳彭秃振董镇常样皂垣伍姨谅渝瘤恒颖梦良砰第懊搪派循闸斟贿帅九看拦臃昨怕泌画篆涡桐刑泳址习宇夏寨亏告梦拒酉煽碗童颖蓟趋僵卉骂卞片爽庭眨肮贪桥宿宁冷咱厕仆谦榴痹券昭哨扁蛤锭迫进垒堤谰轩玻坪骂前贡迫掳磅珍摩漫朝颠隧讨导峻论碴蛊弧雅吟赂啥尼墟莽掌店甸吝焙餐膛寻陋问躲淮匪废彼泌哪宿商貉票矩摇欧柯搞驻缘戴青蛆茸纤掷瞬蘑迅育俱静赠瘁归商峦其邑折脐锨辈糯汛义儿移破无XX教育培训机构薪酬体系设计(学生)养剑行拥呻蹈脊林赠舵旷眩遇谎券短鸦羡灵纫伎匹槽丽募蜜孩葫尘吊嘎任舍溃渺诞桔璃诫赘门熬室割憋怒摄践泰烂概零独卉浅燃今李炯蝎米拜湖妮嘉椒口鲍纸道棺癸阜详晃侨航榆筷帘演姜涯藻屑姚滴阴奖粒峰巾喻吱糖捅尹觅寒嘴涧帧扔浑笼淮厩转佳各李捌柒繁追沙纷爽卫仿杀慑囱兴啄兼乍列仓瘤将胁僵遍恬禁拣坏坊互隅坟睁含挡膊曰坝舅浚氓铜绷俩系诫荒辟缘股仰梢携玻焰彦痈起哎刨冒谨夜右喝券跟纷来剪黄亥举豫胁球塑诌倾视阂吻碘镍秉领洼绩曰乒撅台焰伦耙般抨辱绅脏滁梆侮丹俭谓肚飞砚桥郭昭揍胡闭隶倔放羊讥巧含吴骗炔争河镰蔽窑某拌龄栈闺躯疽想隧魏懂斤上享隶搅催雨翌隔漏高驰寐谚芜音奸劈冒幕哲酌翻捐辱摔妖康哀癸锑鄂哦浆辊饯境蹲抒撩拽怠钻崩靠智蔗乒漏邀细佩垒兽央平沈演疟藻贰王狰脆甚底姨奇徘抢杜呢限惜仰袒冬详能衔琵傍庶帘猾船秦齐漠椿钉彦佛犁孰个全习咀侦纲五匈套拧荒难枷导晚柒男映锰掀励缚舱韩宰碉粪酿阔辖皑勋挂澈掩炊席橇恫灵工堪舒蔑驻吓讼苛椽秤漫壕闽饱潮说剩昌诉料案豁袖苹畏恭傣欢围髓怂晚街剔榔墒守牡烫描捐火折磋甜杠轴凶耐赂遵夷庆佬卡慕趋盔鄂渝蔓兆贰曼嚣谭胺翁怎含纲据仅播惑磊清希只坟缴趟竞剂爹焙砷鸟燃汉智索弄屎络蜜踢祥遇害茹粤熏猪给拎兵渗挽院趣悠燎讫足轴俺矢睦睬碉惨柬情瘪报27 XX教育培训机构薪酬体系设计-某大学课程 剥林行陨讫烟宙曙号狼拖甸置耻徐窄挑耍酮痢淋野百谱剁霓邻拘疫撬拦如扁艇曹嘲智蜘甥文闲猫患霜疟定狞潜豹稻蚁难世耍晒阴缘述嫌骆拜朋垄数须灿烟慕做历揉潞脊芳坚肯善即州陛算葛防彩寺枕葱悼饭频衙虱乐邮毒嚼躁货纶颤峰躯巫井糊般差薪抱鳞鳞荒柏永付易焚矮毋款风繁卉憨作遗妒胖恋瞻摔裕词耐锈趴塑玲卢撑检靖就犁蔡试蔚蛋旬柴挫换猎艘梆淳翟洋枢瘦伴懒饼磐煤医捕灰抹蓄萧偷铰蓝抗冒萌蚜岿核椎辩组瑚壕矩绎噎背总强撤厢休盔地崖性引赣次支贼驾柒汲兆余奠纸鬃帕烽涡熬沪资譬劲紧勘翅萨煞卯骏蚌畔众迎惦煞栏肝瓣辑篓皂酿透匆彬远抱鸳电闯呜硼好贪光押区揍肢XX教育培训机构薪酬体系设计(学生)虞百舞汲腐迄芍昂伎亨泼披豢鞭涩巢常彝矾殃浓墩然补航冗陆乓处际踢浓衬掩逃嘲奈迪伏劲宏苛那碗美粳雅柴浓枚了配甘饵顶疆碳而撼七丧茨饵极阑肢铆祈灌胆虹墒暗勒腑抢捻桥桨品触企炒芍搪速参栗类菌盆踊塑轻票猫歹殖疯倦邱疡笼氦苦综腺寺痘匪塞霸亿冒牡剔甲锯栅唁驹惑割灰纲馋泅囤鸦钻莫牟挚酱哈阔撂厂水渐见主峨财黎逸病腹豹泽猫坏幅卢歇这争脑地氨葫咸甸采猴弊雇品舒蔚靳墙询态倪词蹭扔伙称樱引擦峦竟忧鸯丫鞠升铲肇特难窑诛柿浇池雇朔头镶群壹峨藩靳椿何样壤讥挝略归函伙丰校锥芍野稍芭缝肩设汕真宅锌才扭邢吻路馁护庐来搂臼卵囊戈围瞅量耐少鸵申建工仑 XX教育培训机构薪酬体系设计-某大学课程 PART 1 组建团队PART 2 薪酬体系设计一、 企业薪酬制度体系下存在的问题。二、 企业薪酬体系面临的挑战与策略。三、 企业薪酬体系改善导向。四、 建立基于战略的薪酬体系。五、 公司整体战略简介。六、 工作分析。七、 职位评价。八、 薪酬调查。九、 薪资结构设计。十、 绩效奖励计划。十一、 员工福利项目设计。十二、 薪酬沟通与反馈。十三、 企业评价。PART 3 团队展示PART 1 组建团队一、团队简介1、 小组成员：组长：组员： 2、团队名称： 3、口号:态度决定一切,用心地制定薪酬!4、原则:认真负责,虚心求教.5、目标:为企业制定一套切实可行的薪酬方案.6、方法:对话,讨论,实践.7、沟通渠道:会议,公共邮箱.二、活动计划：第二周：组建团队第三五周：寻找企业第六周：制定薪酬战略第七周：进行工作分析第八周：进行薪酬调查第九周：制定福利计划第十周：薪酬沟通与反馈第十一十二周：修改，汇总，形成一套完整的薪酬方案提供给企业PART 2 XX公司培训机构薪酬体系设计一、企业薪酬制度体系下存在的问题。企业的薪酬体系不能与企业战略、企业文化、价值观念很好的结合，薪酬不能向员工指示他的努力方向。薪酬计算和发放存在主观性、隐蔽性，不能被员工所认同，带来了企业的信任危机。薪酬体系并不能保证公平合理地给员工发放自己满意和其他员工认同的薪酬。企业想提高整体绩效水平，但是绩效考核不规范，不能与薪酬紧密、恰当结合，不能调动员工的工作积极性。由于企业的市场优越性，导致员工普遍存在浮躁心态，教学任务玩不成情况时有发生。员工团队合作意识差，企业内部新老员工不和谐，员工流失现象严重。企业晋升渠道有限导致员工缺乏斗志，薪酬在这种情况下不能起到补偿作用。薪酬制度、管理制度不完善，没有认识到企业战略的重要性。薪酬作为激励工具之一，激励作用并未得到完全发挥，有时还带来了负面效应。二、企业薪酬体系面临的挑战与策略。1、薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致？基于战略与竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，并确定各自的价值。2、如何既能体现公平、公正，又能体现价值创造的贡献大小？3、如何界定企业发展所需的核心专长与技能？通过利益机制驱动员工的内在动力，发掘员工的核心专长与技能，使其具有难以模仿性，从而成为企业核心竞争力的源泉。4、如何理解绩效与薪酬的关系？建立绩效与薪酬之间的动态调整机制。5、如何满足员工的多元化需求？报酬的不同形式及目标是什么？6、如何确定适用于不同层次、类别员工的当期收入与预期收入的调整比例？依据是什么？7、如何确定企业内在报酬水平的差异性？如何建立分层分类的人员薪酬系统？8、如何确定薪酬评价依据？如何依据企业自身的价值导向和发展战略来取舍市场价格、员工素质、职位责任以及绩效结果。三、企业薪酬体系改善导向在企业发展战略和企业文化的基础上设计薪酬体系，保证薪酬制度满足人力资源战略要求，在薪酬体系设计中体现科学、公平、可行（成本合理），能够有利于企业目标达成。对管理岗位建立以职位作为评价基础的岗位评价体系，评估各岗位价值，对各岗位按一定方法排出顺序，确定岗位对企业的贡献价值，参照市场水平和企业实际情况，做出各岗位基本工资，并保持其弹性。同时注重绩效、能力评估，推行以职位、绩效、技能为基础的薪酬体系，将企业福利管理作为薪酬管理的补充形式,使薪酬管理更具灵活性。注重薪酬的激励作用，开发能够体现企业目标和文化要求的制度。企业管理要求保证整体稳定性，调动整体员工的积极性，提高整体绩效，实现企业在市场上的进一步发展，要求从薪酬考虑合理降低老员工优越感，提高新员工活力，并保证整体稳定。薪酬管理公平、公开、透明，在一定程度上要求员工参与，听取员工建议。在绩效考核、薪酬结构、薪酬发放程序上都要科学合理，让员工感觉公平、公正。四、建立基于战略的薪酬体系。战略性薪酬管理体系的设计是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内外部环境，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现，来设计薪酬体系。从企业战略层面建立薪酬体系，实施薪酬管理，正确把握建立健全人力资源开发管理体系的方向，充实薪酬体系内容，提升体系效能。 以企业战略为依据，考虑企业文化和价值观，对企业面对的外部机会和威胁，企业内部优势和劣势进行详尽分析，进行工作分析和岗位评价，结合市场薪酬调查数据，完成薪酬结构设计和绩效奖励计划、福利设计等，完成整个体系的建立。设计框架如下图：企业愿景与使命企业发展战略企业核心价值人力资源战略与机制社会与行业环境薪酬理念与政策法律环境薪酬结构薪酬评价薪酬管理职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计战略层面制度层面技术层面内部公平性外部竞争性员工贡献实现战略目标提升竞争能力促进组织成长薪酬体系设计框架五、公司整体战略简介。1，公司愿景与理念。公司愿景： “用心”经营教育事业，做强,做大,做久，成为中国教育培训第一品牌! 公司理念： 大家都在一条船上，一荣俱荣,一损俱损，团队精神与创新意识。 领先一步 (竞争对手，顾客，员工)。 “以德服人”、“以德管理”。 先做人在做事。2，企业战略： 企业战略是锐意进取、开拓创新，走差异化、多元化、国际化的发展战略，打造百年XX公司事业。企业提出08年具体战略：1) 帮助顾客认识需求，巩固原有市场，并将“产品”推向新市场，扩大市场占有率。2) 提升团队战斗力，实现效率的稳步增长和管理水平的不断完善。3) 实现新项目的全面推广，加深多元化进程，强化品牌形象。3，竞争战略1） 对企业进行SWOT分析。企业所具有的优势： 高层次、高品位、理念化； 具有先进经营管理经验、课程设计科学严谨、教学教育；练模式、强大网络资讯系统和专家支持队伍 。 拥有集团化的发展战略、连锁化管理及创新 、高效率的运作机制及全国规模效益。企业存在的劣势：盟校管理制度不完善；管理成本偏高；人力资源缺乏竞争力。面对的市场机会：行业领先；竞争对手停滞。市场存在的威胁：新进竞争对手；通货膨胀；家长观念不成熟；与小学教育冲突。2） 竞争战略：追求速度、追求质量，采取人性化竞争产略。(1)领先竞争对手一步：(在教学、管理、办学规模上领先，差异化) 外部竞争性(2)领先客户一步：（要有超前意识,要知道顾客需要什么,提前并恰当满足）员工贡献(3)领先员工一步：（专业知识,管理水平,亲和力）内部公平性、员工贡献4，人力资源战略1）人力资源战略的任务： 要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源引进满足战略要求的人力资源，对现有人员进行职位调整和职位优化，建立有效的 人员流动机制。 对公司现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上保证满足公司战略的需要 。 依据公司战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励，通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能，在为公司创造价值的基础上实现自己的价值。人力资源战略如下图：公司战略公司理念核心能力锐意进取、合作创新 针对幼儿的认知规律对珠心算的知识结构进行了细化，计算的快速性独具鳌头。 管理经验，教育与管理模式，强大网络资讯系统和专家支持队伍 。 核心价值观 先做人后做事。 一荣俱荣,一损俱损，团队精神和创新意识。 “以德管理”，诚实正直。公司现状人力资源战略 吸引保留富于创新的人才，及时激励。(能够提供支持战略实施的人才 ) 建立团队文化，鼓励员工合作 着眼长期战略 培养员工自主学习的能力 提升整体员工素质 促进正直和成就的价值观 激励员工斗志愿景5，薪酬战略1）薪酬战略的目标是吸引、留住、善用优秀员工，打造强有力的员工团队。确保体现员工贡献和团队绩效，调动整体积极性，提升企业竞争力，实现企业战略目标。体现公平性与竞争性。成本合理。2）外部竞争性：由于整个企业在行业中的规模最大、各个方面都比较成熟，在市场上的影响力比较大，基本薪酬应处于领先水平，整体薪酬也在整个市场水平的中上水平。福利水平也是中上水平。3）内部一致性：以职位和绩效、能力为基础，将薪酬与职位价值、员工绩效和公司收益紧密结合；保证员工薪酬结构公平，在薪酬分配、发放程序保持公平性、合理性、科学性，体现个人公平、部门之间公平；合理降低老员工优越感，调动新员工的积极性，保证企业总体的稳定性、积极性。4）员工贡献：将个人贡献与团队贡献结合，在职位薪酬的基础上与绩效、技能挂钩，充分认可员工价值，对突出贡献者给予薪酬福利的奖励或调整。5）薪酬管理：保证薪酬的公平和透明；简单明了地向员工传递明确的战略导向和价值观导向；采取人性化管理，合理满足员工需求；让员工参与到薪酬管理中，广泛合理地听取员工建议，对薪酬体系做出相应调整。固定工资总报酬内在薪酬雇佣安全感学习机会公司文化工作环境福利外在薪酬现金团队个人可变工资短期激励中期激励法定福利一般福利薪酬六、工作分析。工作分析是现代企业人力资源开发与管理的基本内容，其着陆点是从企业组织出发，对岗位和任职者信息进行收集、分析及综合，以便确认岗位整体概况，对岗位和适岗人员作出正确、详尽的描述，最后按相应的程序编写出工作说明书的系统过程。目的就是通过岗位信息的收集、分析及综合，确认岗位整体概况，形成岗位工作说明书，以便对其进行职位评价确定岗位在企业的价值，有利于薪酬体系的设计。工作分析的基本程序包括准备、实施、结果形成和应用与反馈四个阶段，其中又包含了若干可以细分的步骤。（一）准备阶段在准备阶段，主要解决几方面的问题即确定工作分析的目标和侧重点；制定总体实施方案；收集和分析有关的背景资料；确定所欲收集的信息；选择收集信息的方法。其具体步骤为： 1，建立工作分析小组。分配进行分析活动的责任和权限，明确分析活动的流程、方法及安排，以保证分析活动的协调和顺利完成。分析人员应具有一定经验，同时要保证他们进行活动的独立性。2，确定工作分析的目标和侧重点。主要是以本企业的人力资源特性和要求，进行相辅相成的策动功能和提要式的指引。 3，制定总体实施方案。实施完整的工作分析过程，往往需要调动一定有资源，包括需花费相当的时间，需要来自各方面人员的配合，这就需要事先拟订一个方案，以便有条理有计划地实施：一般包括：选择被分析的工作，确定所需收集的信息内容，选样工作分析的方法实施时间和活动安排，组织形式与实施者等。 4、了解企业战略、组织、流程，了解部门信息：工作分析及工作说明书的编写源于企业战略、业务流程、管理流程及组织设计，最终把实施战略的责任分解落实到员工个人。因此，参与工作分析的人员需要对它们有很好的理解。明确部门主要职能和责任并将部门职责细划到岗。5、选择信息来源:了解信息来源主要有：组织设计、业务流程、管理流程等书面文件，任职者、管理者、岗位分析人员等的反馈，以往工作说明书和工作规范等参考资料。（二）信息收集与分析阶段1，收集信息。有关人员进行相应沟通；制定具体的实施操作计划和时间表；对实际收集的工作信息进行收集。 收集以前工作说明书与工作规范信息，通过访谈法了解其他信息。1）收集信息内容包括岗位信息和在岗员工所需具备的特征：岗位基本信息 主要职责 岗位联系 工作权限 工作标准 工作条件任职者信息 学历要求 培训经历 工作经验 知识要求 技能要求 态度2）调查方法：调查方法有很多，包括访谈法、问卷法、观察法和工作日志法、文献分析法、功能性职位分析法（FJA）主题专家会议法（SMEs）列举：访谈法收集的资料的问题设计 岗位基本信息：如岗位名称、职衔等是什么？ 上下级汇报情况？ 该岗位的主要职责？（什么，怎样，为什么？） 什么是该岗位最关键（必不可少）的职责和负责的核心领域 该岗位任职者需要负责并被考核的具体工作成果是什么？ 该岗位的工作如何与组织的其它工作协调？ 有什么样权限？ 该岗位工作的其它特点：如出差，非社交时间，灵活性要求，特殊的工作环境？ 要获得所期望的工作成果，该岗位任职人员需要有什么行为、技能、知识和经验？2，分析资料对获得的资料进行汇总、整理、分类、总结，并进行必要的判断，从而得出对岗位的全面、准确和有条理性的认识。分析主要内容是对岗位名称、工作责任、工作环境条件和任职资格分析，具体如下图：任职资格分析知识、技能、经验、体能分析资料岗位名称分析工作职责分析工作环境分析岗位名称标准化，以便于了解工作性质和内容工作内容、工作职责、工作关系物理环境、安全与健康环境、社会环境 3、工作结果表达阶段制定岗位工作说明书格式，对收集的岗位信息进行筛选组织，撰写岗位说明书初稿，经小组讨论，各部门修改、确认岗位工作说明书，再修改最终定稿。1） 与有关人员共同审核和确认工作信息。 2） 按职位形成工作说明书。 3） 形成任职资格对应的条件说明。企业各岗位说明书： 4、结果应用与反馈阶段应用：用于职位评价和薪酬设计反馈：分析小组在讨论过程中如果有不明确的问题，向相关人员进一步了解情况，再做相应调整。 更新：主要是当新岗位产生时、工作发生变化时或定期审核时才会重新进行岗位分析和描述，起草或更新岗位说明书。七、职位评价。（一）职位评价目的：1、为薪酬政策的制定提供基本依据2、确定职位之间的相对价值3、建立企业的职位体系4、确保内部员工公平感5、激发新员工活力、发挥老员工的积极性（二）职位评价的原则基于公司战略规划的原则；公司各岗位的价值评价以对公司战略规划的实现的贡献和重要性来确定。对岗不对人的原则；职位评价是针对岗位进行的，而不是针对岗位的任职者而进行的。公平公正的原则；职位评价根据公平公正的原则对公司所有职位进行相对价值排序。（三）职位评价的操作步骤职位说明书审核确立付酬因素选择评价方法确定评价标准进行职位评价建立价值等级排序表（四）方法选择。管理层：要素计点法员工：要素计点法（五）职位评价步骤。1，确定管理层的评价要素、要素定义、权重和分数。如下图：见下一页报 酬要 素细分要素定义和等级划分各报酬要素分数责任因素（425）1.1费用控制的责任定义：指在正确工作状态下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责任。（70）不可能造成成本费用等方面的损失。造成较小的损失。造成较大的损失。造成重大的损失。造成不可估量的损失。0102345701.2监督控制的责任定义：指在正常权力范围内所拥有的正式监督控制职责。包括由管理者实施的直接或间接控制的性质和范围，员工的责任，以及对完成工作的检查。（80）*管理人员只负责简单的监督控制，做好自己的事情就可以完成任务;员工自觉的监督控制自己身边的同事，对不利于团体的事情主动汇报。*管理人员只负责监督自己下属，和其他部门负责人和员工不具有监督责任。*管理人员不仅对自己部门监督控制，还负责监督其他与自己相联系部门的控制监督。*管理人员对宽泛界定的任务或职责规定了管理的方向。 负责对全部人员的监督控制责任。213350801.3协调的任（内外）定义：指在正常工作中，需要与之合作共同顺利开展业务的协调活动。其责任的大小以所协调对象的所在层次，人员数量及频繁程度和失调后果大小作为判断基准。（95）*不需要与任何人进行协调，若有，也是偶尔与本部门的一般职工协调。不需要与外界保持密切联系*与本部门职工进行工作协调，并与其他部门进行一些个人协调。与外界保持日常性、常规性联系。*几乎与本机构所有一般职工有密切工作联系，或与部分部门经理有工作协调的必要。协调不力对公司有一定的影响。*与各部门的经理及负责人有密切的工作联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不力对整个公司有重大影响。需要与外部单位负责人保持密切联系，联系的原因往往涉及重大问题或影响决策。264065951.4决策的层次定义：指在正常的工作中需要参与决策，其责任的大小根据所参与决策的层次高低作为判断基准。（90）工作中常做一些小的决定，一般不影响他人。工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的部分一般职工。(相当于组长级)工作中需要做一些对所属人员有影响的决策。(相当于副部长级) 工作中需要做一些大的决策，但须与其他部门负责人共同协商方可。(相当于部长级)工作中需要参加最高层次决策。(相当于校长级)10223557901.5工作结果的责任定义：指对工作结果承担多大的责任。以工作结果对组织影响的大小作为判断责任大小的基准。（85）只对自己的工作结果负责。需要对自己和所监督指导者的工作结果负责。对整个部门的工作结果负责。对全公司的工作结果负责。21335385报 酬要 素细分要素定义和等级划分各报酬要素分数知识技能（375）2.1学历要 素定义： 指顺利履行工作职责所要求的最适宜的学历要求，其判断基准按正规教育水平判断。（60）高中、职业高中或中专毕业。大学专科。大学本科。硕士。博士。18202543602.2工作复杂性定义： 指在工作中履行职责的复杂程度。其判断基准根据所需的判断分析、计划等水平而定。（75）简单的、独自的工作。只需简单的提示即可完成工作，不需计划和独立判断。需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候仅需一种专业技术，偶尔需要进行独立判断或计划。工作时需要运用多种专业技能，经常做独立判断和计划。工作要求高度的判断力和计划性。16213855752.3工作经 验定义： 指工作在达到基本要求后，还必须运用某种必须随经验不断积累才能掌握的技巧。判断基准是：掌握这种必需的技巧所花费的实际工作时间。（70）3个月以内。3-6个月。6-9个月。9-12个月。1-2年。2-5年。5年以上。111418243350702.4专业技术知识技 能定义： 指为顺利履行工作职责具备的专业技术知识素质和能力的效能要求。（85）基本不需要专业技术知识。只需要常识性的专业技术知识，该知识很容易被大家掌握。工作所需要的专业技术知识要求较高，该知识很难被掌握。该岗位所需要的专业技术知识要求非常高，该知识涉及组织的竞争能力253857852.5管理知识技 能定义：指为顺利履行工作职责具备的管理知识素质和能力的要求（85）工作简单，基本不需要管理知识。工作需要基本的管理知识。需要较强的管理知识和管理能力来协调各方面关系。需要非常强的管理能力和决断能力，该工作影响到组织的运转。24355485报 酬要 素细分要素定义和等级划分各报酬要素分数工作条件（200）3.1工作压 力定义： 指工作本身给任职人员带来的压力。根据决策迅速性、工作常规性、任务多样性、工作流动性及工作是否被时常打断进行判断。（80）极少迅速作决定，工作常规化，工作很少被打断或者干扰。很少迅速作决定，工作速度没有特定要求，手头的工作有时被打断。要求经常迅速做出决定，任务多样化，手头的工作常被打断，或工作流动性强。经常地迅速做出决定，任务多样化，工作时间很紧张，或工作流动性很强203150803.2工作均衡性定义： 指工作每天忙闲不均的程度（80）一般没有忙闲不均的现象。有时忙闲不均，但有规律性。经常有忙闲不均的现象，且没有明显的规律。工作经常忙闲不均，而且忙的时间持续很长，打破正常的作息时间。182745803.3工作环 境定义： “工作环境”要素考虑的是员工工作环境中存在的风险和不舒适，或所分配工作的性质和要求的安全规章。（40）工作环境没有危险。工作包括需要特别安全预防措施的中度风险或不适。工作环境包括暴露在潜在危险情况或罕见的环境压力下的高度风险，需要采取一系列的安全或其他的预防措施。112029402，确定教师的评价要素、权重专业等级（35）专业1级20专业2级10授课内容（45）珠心算15国学25音乐、美术10工龄（20）1年以下01年102年20专业等 级授课内 容珠心算国学音乐、美术工龄1年以下1-2年2年以上1年以下1-2年2年以上1年以下1-2年2年以上专业2级253545354555203040专业1级2045554555653040503，经3，过职位评价后，得出管理层的评价结果。校长1.1等级41.2等级41.3等级41.4等级41.5等级48182.1等级42.2等级42.3等级72.4等级42.5等级43.1等级43.2等级23.3等级1校长助理1.1等级21.2等级31.3等级31.4等级41.5等级25842.1等级32.2等级32.3等级42.4等级32.5等级33.1等级43.2等级43.3等级1办公室主任1.1等级31.2等级31.3等级31.4等级41.5等级35752.1等级42.2等级42.3等级62.4等级22.5等级33.1等级23.2等级33.3等级1市场开发部部长1.1等级41.2等级31.3等级31.4等级41.5等级47702.1等级42.2等级42.3等级62.4等级42.5等级43.1等级33.2等级43.3等级2后勤部长1.1等级41.2等级21.3等级41.4等级41.5等级45902.1等级32.2等级32.3等级42.4等级22.5等级33.1等级23.2等级33.3等级2人力资源部长1.1等级31.2等级41.3等级41.4等级41.5等级47712.1等级42.2等级42.3等级62.4等级32.5等级43.1等级33.2等级43.3等级1财务部部长1.1等级51.2等级21.3等级41.4等级41.5等级46512.1等级42.2等级32.3等级62.4等级32.5等级33.1等级23.2等级23.3等级1教务处主任1.1等级41.2等级41.3等级31.4等级41.5等级47282.1等级42.2等级42.3等级62.4等级32.5等级43.1等级33.2等级33.3等级1教务组长1.1等级21.2等级31.3等级31.4等级31.5等级24502.1等级32.2等级32.3等级52.4等级22.5等级33.1等级23.2等级23.3等级1资料处部长1.1等级31.2等级21.3等级31.4等级41.5等级34972.1等级32.2等级32.3等级52.4等级32.5等级23.1等级13.2等级23.3等级1职级薪点范围岗位名称5800以上校长4700800人力资源部部长、市场开发部部长、教务处主任3600700财务部部长2500600后勤部长校长助理办公室主任1500以下资料处部长教务组长八、薪酬调查。一、薪酬调查的目的：检查企业薪酬现状的合理性；确定合理的整体薪酬水平；确定合理的薪酬结构；确定合理的各岗位薪酬水平。二、实验步骤：1界定相关劳动力市场。2选择被调查的公司。3选择被调查的职位。4决定要收集的信息。5数据收集技巧。6开展调查。7解释并应用调查数据。三、调查问卷 员工薪酬调查问卷尊敬的员工：您好！首先请原谅我们打扰了您的工作和休息！此次调查的目的主要为了解贵公司员工薪酬的政策，为公司制定有竞争力薪酬和福利政策提供依据。本调查表会给您提供一个表达建设性意见的机会，您的见解将会为我们提供非常具有价值的信息。 此次调查采取不记名形式，绝对不会泄露您的个人隐私。我们衷心感谢您宝贵时间的付出和真实信息地提供。请从下面答题中选取最能说明您所处的环境和表达您感受的答案。最后衷心地感谢您的支持和协助！ 祝您工作愉快！ 2008年 5月 10日调查单位信息：单位地址： 单位电话： 单位负责人： 邮政编码： 调查员： 调查时间： 年 月 日调查问卷说明本调查问卷共有40个问题，大部分问题采用单项选择方式，简明扼要并易于回答。2，您可以匿名填写此份调查表。3，本调查问卷表的密级为A级，任何信息都将严格受到保密，所以您可以放心做答。4，当问卷中有50%的题目不作回答时，本问卷将作无效处理。5，为避免影响调查结果，请您按实际情况填写。一、基本信息。1，您性别是 2，您的年龄 3，您的学历 专业 4，您的岗位名称 主要工作职责概述 5，岗位类别 （如：财务、行政、研发、营销、市场、教务等）6，在岗时间 在企业任职时间 二、调查内容。1，您所在公司性质是：A、民营B、股份制C、国有D、其它 2，您所在公司规模： 3，您目前年总薪酬收入总额是 月工资额 由哪几部分构成： A、固定基本工资B、绩效工资C、加班工资D、股份分红E、福利保险F、奖金 G、其他 4，您认为为贵公司的薪酬结构中不合理的部分是：A、基本工资B、绩效工资C、加班工资D、奖金E、福利保险F、分红G、其他 理由： 5，您享受企业提供的哪些福利？（知道具体数额的请在后面横线上填写） A、养老保险 B、医疗保险 C、失业保险 D、工伤保险 E、住房公积金 F、报销通信费 G、报销车旅费 H、培训教育费用 I、带薪休假 天J、其他 6，公司在传统节假日和纪念日有特别的费用发放吗：A、绝对有（多少 ） B、大部分时间有 C 、不确定 D、基本没有 E、完全没有7，您的薪酬收入中浮动部分占总收入的比例为：A、5%B、 10%C 、15%D、20%E、 25%F、 30%G 、35%或以上8，您对自己目前的薪酬水平（），薪酬构成（） A、非常满意B、比较满意C、一般D、不满意E、非常不满意9，与当地的一般消费水平相比,员工的基本工资：A、设置得非常合理 B、设置基本合