试析酒店--人力资源管理.doc

试析酒店人力资源管理摘要：随着中国加入WTO和市场经济的深入发展，人们已经充分认识到企业竞争的关键在于人才的竞争，能否有效地进行人力资源配置、使用和开发，是关系企业生存发展的重大问题；而当今社会已进入服务经济时代，作为服务经济排头兵的旅游饭店行业，在新的形势下面临许多新的问题。各酒店企业要想在日益激烈的市场竞争中站稳脚跟，在发展的过程中研究问题和解决问题，就必须在人力资源管理与开发方面寻求新的突破与创新。酒店人力资源管理面临的新问题，如何吸引人才，留住人才，充分发挥人才的主观能动性；如何实现酒店淡、旺季人力资源配置的最优化，既充分发挥人力资源的效用又最大限度地降低管理成本，是很多企业亟待解决的问题。这要求我们要在人力资源管理水平上有所突破，在管理方法上追求创新。坚持人性化的管理-以人为本，以顾客为中心的基础上，还得从保障企业员工的利益出发，使其留住人才，减小企业人才的流失率。关键词：酒店 人力资源 管理 学习 竞争当今国际社会的竞争是以经济为主的综合国力的竞争，而经济的竞争又是人才的竞争。无论在哪个行业，优秀人才的加入，其才能的充分发挥都能给企业的发展增光添彩。从中国企业近代以来的发展历程来看，中国企业走过了一条艰难曲折的工业化之路。在世界经济一体化的今天，中国企业已进入与世界经济互为交融的阶段。在当代中国正处于农业文明转入工业文明、世界发达国家正由工业文明迈入信息文明的背景下，系统地学习、消化世界先进管理科技并加以创造性地运用，进行彻底的管理革命，就成为中国企业突破管理瓶颈，提高整体管理水平，健康持续发展的必然选择。 酒店业是中国最早对外开放的行业之一，自从20世纪80年代开始，就有外资进入中国酒店业，如今外方管理的中国酒店数量已经相当多了，如：香格里拉，假日，喜来登，万豪，希尔顿等。而引进国外酒店管理集团的管理也是中国酒店业在自我成长过程中不可缺少的一部分。所谓酒店管理就是管理者为了使酒店达到经营的既定目标，在接待服务过程中发挥计划、组织、指挥、控制、调节等管理活动的总称。酒店管理是包括经营与管理酒店管理的重要实践是管理者要履行管理的职能，充分发挥管理的作用，以保证酒店的经济效益与社会效益双丰收。因此，酒店管理很重要一条就是：管理者使下属把自己所负责的那一部份工作做好。 国外酒店管理集团由于起步早，管理科学，形成了先进的管理制度和经营模式，是一笔宝贵的财富。中国的酒店正在快速成长的过程中，需要先进的管理理念加以指导，再加上中国入世后市场的迅速发展，外方管理的酒店能够更好的为外国游客提供服务，使外国游客产生亲切感和安全感，因此，许多中国的中高星级酒店都选择国外酒店集团进行管理，外方管理酒店在中国也取得了比较好的经营业绩。外方管理酒店成功经营的原因除了在政策上有一定的优惠之外，其充分利用人力资源以获得竞争优势的人力资源战略也起着举足轻重的作用。人才是发展的动力，其能力的最大发挥在于良好的环境及心境。企业在发展的同时要为人才能力的充分发挥营造良好的氛围，给予充分的肯定。首先，在用人制度上要灵活、科学。其次，重视对员工的培训。通过培训来提高员工素质，从而提高酒店的竞争力。第三，在员工待遇上，要适当优厚，并合理奖励，调动积极性。第四，推行了人才本土化战略。酒店业是传统的劳动密集型行业，员工是酒店最为宝贵的财富。酒店特殊的产品形式服务决定了酒店管理必须有一定数量和质量的人员作保证。在科技日益发达的今天，人们总是试图逃避科技所带来的孤寂，寻求一种亲情式的社交氛围，因此，酒店的面对面服务也就愈加受到重视；而这种亲情服务的实现，必须依靠一批高素质员工的有效工作。 从另一个角度讲，旅游饭店业又是一个非常敏感的行业，极易受外部因素的影响。且不说HN1流感或国际风云变化等突发事件，就是常规意义上的经营淡旺季之分，都会对酒店的客房出租率产生极大的影响，给酒店的人力资源配置和人力成本核算带来很大困难。 中国加入WTO之后，国外酒店管理集团进入中国市场的步伐加快，市场竞争越发激烈，中国旅游饭店市场已进入了微利时代，这对各酒店企业的管理水平提出了更高的要求。谁能不断改进管理方式，提高服务水平，降低经营成本，谁就能在竞争中立于不败之地；与此同时，酒店企业劳动密集型与旅游行业敏感性强的特征在人力资源配置上表现出的矛盾也更加突出。面对这种状况，许多酒店企业表现出专业人才匮乏，员工工作积极性不高，人力资源配置方法落后，管理模式缺乏灵活性和应变能力等弱点。 多数酒店企业习惯于根据自己所拥有的客房数，按照较高的上客率来计划自己的员工数，这种方式在经营淡季时会导致人力成本的极大浪费，而占管理成本20%以上的人力成本无法得到有效控制，竞争优势的建立也就无从谈起了；即使为节约经营成本，在淡季采取减薪、裁员、休假等措施，仿佛找到了一种解决办法，但实际从企业的长远发展来讲是对人力资源工作的极大损害；现在的HN1流感风波中，也进一步反映了很多企业的人力资源管理缺乏对紧急情况的预警机制和应变能力。因此，如何吸引人才，留住人才，充分发挥人才的主观能动性；如何实现酒店淡、旺季人力资源配置的最优化，既充分发挥人力资源的效用又最大限度地降低管理成本，是很多企业亟待解决的问题。这要求我们要在人力资源管理水平上有所突破，在管理方法上追求创新。 实现校企联合是解决酒店人力资源配置问题的有效途径 针对酒店人力资源配置上存在的问题，结合酒店企业适应市场竞争和自身发展的要求，除了按照人力资源管理基本原理，真正转变观念，扎实做好人力资源管理基础工作之外，我们认为实现校企联合是解决酒店人力资源配置问题的最佳途径，有利于酒店企业人力资源的合理配置和有效使用，最终达到组织效益最大化的经营目标。 校企联合指的是学校和企业为满足各自需求，谋求进一步发展，通过协议的方式，综合利用双方资源，把教育送进企业，把岗位作为课堂，使学校和企业在实现各自的经营目标过程中互补互进的一种合作方式。各酒店企业在校企联合的基础上，可以实现以下管理创新： 1、校企联合使按淡季员工需求量配置人力资源成为可能 为了维持正常的经营，一些酒店采取旺季时进人、加班，淡季时减薪、裁员的措施，固然是节约成本的方法，但是突然的大幅人员变动会给失业员工带来了极大伤害，也会使在职员工失去安全感，影响其工作积极性。没有员工工作的安全感，又何来对客户的优质服务？ 因此，酒店在制定人力资源配置计划时，可根据淡季或平季的员工需求量来安排长期工人数，对旺季时的员工增量需求可利用校企联合的平台加以解决。这样做有利于保持骨干员工的稳定性，为他们提供就业的安全感，同时有效降低酒店管理成本。 2、共抓学生实习，利用实习学生资源补充旺季员工不足 通过酒店与相关大专院校的紧密携手，在学生实习上建立合作关系，饭店管理相关专业在校学生可作为酒店人力资源调配的重要组成部分。在经营旺季酒店急需用人的时候，大量的实习生可以迅速补充，满足酒店经营的及时之需。当然，这也需要双方客观分析市场行情，学院方根据实际情况调整教学计划，酒店也要配合学校作好学生的日常培训工作，以使学生能够及时满足岗位工作需要。 3、通过校企联合平台，酒店可高效率地完成人才储备 学生在酒店实习的过程，是理论联系实际、获取宝贵实践经验的过程，同时也是酒店企业了解、选择适合企业需要的人才的过程。酒店可从实习生中挑选部分优秀者作为人才储备，同时可以利用自己的企业文化的力量，对学生进行熏陶，缩短实习生成为企业员工的适应期。科学的人力资源系统理论假定人是生来勤奋的，在正常的、对个人才能的发挥没有限制的环境里，人都能主动、自主、自立、员工中蕴藏着解决组织所面临的各种问题的丰富智慧和创新精神。在这一假设下，简单的说，酒店留住员工并能最大限度的激发员工的动因可以被归纳为：合理的薪酬、有发展力的职业前景、愉快的工作氛围、不断学习和提高的机会。因此，针对以上几点，酒店人力资源管理者应抓好以下几方面：一、采用“性格特征聘用法”。员工选择不当是导致员工跳槽、人员流失的首要原因，并直接导致酒店人力资源管理成本的上升。因此酒店在选拔员工时，应首先对空缺的职位进行细分，按照岗位的不同特点选拔符合其性格要求的员工。此外，任用那些充满激情、快乐，友善的员工总是正确的选择。里兹卡尔顿酒店利用高预测方法确定岗位候选人，通过“性格特征聘用法”的精心选拔后，每一个岗位上的员工都是高效率的，他们不仅不遗余力地使顾客满意，并可以参与自己工作区域内的计划制定。在过去的几年中，里兹卡尔顿酒店减少了近一半的人员流动。二、把核心能力植入人力资源体系，彻底改变传统的薪酬设计理念。传统的薪酬体系只能消除员工的不满意，却不能达到激励员工的目的。因此，薪酬要与能力和工作绩效挂钩，以激励员工的工作动机。首先要明确酒店的商业战略，例如假日酒店的商业战略是“提高营业额，使运营成功，重新构建和统一机能，壮大酒店基础，培养优秀的企业文化，进一步发掘战略优势”。然后对面试中发掘的个人能力进行认证，证实其有助于酒店商业战略的成功。再把核心能力与人力资源体系相整合，只有能力完全被整合到所有体系中。包括招聘，培训、绩效考评、奖励、领导力发展、继承计划和职业规划，才能取得最大的成功。最后，以能力为基础制定资薪体系，并将能力体系引入新员工的认识环境中，以明确酒店对他们的期望。假日酒店使用能力体系，成功的转变了其海外子公司的企业文化，并使人力资源战略与公司战略和薪酬体系保持一致，五年以来利润一直保持增长，客户满意度很高，而且员工流失率也很低。三、员工职业生涯规划。酒店应该对每一位员工设计其职业发展规划；尤其是对大学生等高素质人才的职业发展要有一套明确的规划方案，使其能够看到未来发展的方向和目标。在招聘时，应该选择有潜质并热爱酒店工作的大学生，按照其性格特点和兴趣爱好，分配到某个部门，给予其一段时间的基层工作锻炼，如果达到了特定的指标并通过评审，可以提升到一定的职位，这样，通过不断的磨练和培养，将能为酒店创造出优秀的管理人才。外方管理公司还可以提供一定的海外培训经历，这样的职业生涯发展规划一定会受到大学生的欢迎。例如美国假日集团在孟菲斯市设假日酒店大学，假日集团的经理们都得在这裏进行为期2至5周的学习。喜来登集团在全世界3个大洲设有5个培训中心用以训练中高级管理人员。这样的培训将有助于留住人才、激励人才。四、交叉培训。交叉培训是一种员工通过接受额外服务技巧的培训来满足不止一个工作岗位需要的培训方式，现已被越来越多的西方酒店作为保持人员素质优势，提高服务质量及竞争力的重要手段。实施交叉培训有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季业务量突增或员工生病、休假以及顾客额外需求导致酒店内部出现工作缺位时能够及时弥补。同时，还可以降低员工的跳槽率。因为一方面，员工喜欢培训所带来的挑战，减少了长期重复同样工作而产生的厌烦情绪，增加了新鲜感另一方面，使员工一专多能，效率大幅度提高，从而节约了劳动资本，工资水平上涨。马里奥特酒店集团采用交叉培训管理模式后，进行了大规模减位政策，压缩了30%管理职位，人力资源投资成本减少，每年的净收益增加了10亿美元，并使员工规模达到了最优化。酒店的人力资源规划是指为了使酒店正常开展经营活动而拥有一定数量和一定质量的人；力，以实现包括员工个人利益在内的酒店目标而拟定的一套劳动人员管理措施，以求得人员需求量和人员拥有量之间在酒店未来发展过程中的相互匹配。这包括：1、从酒店的经营出发，要求酒店人力资源的质量、数量和结构符合其酒店经营管理的要求 和需要；2、在实现酒店经营目标的同时，满足员工的切身利益；3、保证酒店人力资源与酒店发展的各个阶段的动态相适应。人力资源规划是一种战略规划，着眼于酒店生产经营活动的预备力量，是一种酒店人事劳动政策，指导酒店的人事劳动管理。企业的发展战略是企业进行人力资源储备的核心1、企业人力资源的储备首先必须围绕一个中心，即围绕企业的发展战略。如业务能力的扩大和更新，经营范围和手段的拓展等等。企业的发展战略、宏观规划的定位，决定了企业需要什么类型的人才（技术型还是管理型），什么时候需要人才。由此决定了企业的人力资源储备计划的架构，企业该储备什么类型的人才，什么阶段开始储备，采取什么方式储备。从物业管理行业来看，金地物业在人力资源储备上推行的“管理处主任职业化”制度，则是企业人力资源储备围绕企业的发展战略成功运作的一个典范，此举不仅有效地促进了该企业员工的发展，更重要的是为金地物业迅速占领外地市场、走向全国奠定了坚实的人力资源基础。（上述模式完全可以借鉴。在年前召开的公司培训工作讨论会上，方总工提出的“量身定做”的培训概念，对培养公司的后备中坚力量，为公司的业务拓展奠定良好的人力资源储备基础，有异曲同工之处）。2、企业人力资源储备是一个长期的培养后备力量的系统工程。人无远虑，必有近忧。企业要求得长期稳定的发展，人才的储备决不能滞后，用人上决不能“等米下锅”；人力资源的储备须及早准备，统筹规划，必须避免出现“人到用时方恨少”的局面；同时，人力资源的储备也不是人力的积压与闲置，“养兵千日，用之一时”，“养兵”指的是把“兵”放在不同的岗位上进行长期的磨炼与培养，而“养兵”的目的则是培养全面发展的人，在企业需要之时，招之即来，来之能战，战之能胜。3、企业人力资源的储备是一个优化人才结构、优化人事配合、吐故纳新、实现内部人才有序流动过程。即通过不断的人力资源储备过程中的招聘、任用、升降、调动和分工合作，以及考核、合理组合、合理流动等措施，达到人力优势互补、事得其人、人适其事、人尽其才、事竞其功的目的。4、人力资源的储备来源有两个，一是招聘，二是现有员工的升级转化。 招聘是一个招贤纳才的过程，是选择优秀人才、提高员工队伍素质、构造一流人力资源储备的基础。招聘必须坚持公开、平等、竞争、全面、择优、量才录用的原则。现有员工的升级转化则是启动企业内部劳动力市场、挖掘员工潜力、进行人力资源储备的另一有效途径。在企业的发展过程中，不断涌现出的有头脑、精业务、懂管理、有升值潜力的基层员工则是企业不可多得的人力资源储备的来源。当然，要学会两条腿走路，在通过招聘引进人才的同时，也要善于发现人才，为人才创造施展才华的空间，在合理运用的基础上逐步优化人力资源储备结构。5、人力资源的储备要靠培训来实现，搞好培训是关键。“勤于教养，百年树人”。企业所需要的各类人才都不是天生的，都需要精心地教育、培训、训练。因此，培训是人力资源储备环节最关键的一环，必须将企业的长期系统的再培训作为最重要的工作来抓，坚持以育才为导向，通过培训挖掘每个人的潜力，使每个人不断在工作中增长知识和才干，使培训成为企业人力资源储备的出发点和归宿。总而言之，人力资源储备是现代企业追求永续经营与发展而必须长期研究的课题，特别是在“小企业做事，大企业做人”的今天，人才已经成为企业发展的根本，只有完备的企业人力资源储备体系和人性化的激励机制，才能使企业真正成为能引来人才这条“理性的河流”的“谷地”。 能本管理就是挖掘人的潜力，最大限度地发挥人的创造力和智力，把人塑造成“能力人”。其作用是大力开发人力资源，充分调动人的工作潜能，培养、发挥人的智商、情商和创新能力，营造一个能发挥每位员工创造能力的环境。其实质是实行以“能力人”为基础和前提的能本管理，即以人的能力为本的管理。一百家酒店就会有一千条对策，而千条万条、归根到底，不外乎是三条提高管理水平、提高服务水平、提高经营水平。其中管理水平与服务水平的提高是最基本的条件，最根本的方法。奖励激励不论是在心理学理论研究上，还是在人事管理的冲中，不论地过去、现在，还是未来的激励实践中，都将发挥其重要的作用。“重实效、轻空谈”是国际上酒店管理名家提出全面质量管理（TQM）的方法。要在完善服务质量管理体系，推进质管制度建设，一定要制订相关的不求虚名、行之有效的规章制度，才能让质管工作持之以恒。切忌“形式主义”或“突击运动式”的管理手段。随着知识经济时代的到来，企业之间的竞争越来越表现为员工素质的竞争，只有具备高素质的人，才能有高素质的企业。而员工的高素质，在很大程度上取决于其学习能力。从这一意义上说，在新的时代背景下，企业竞争的唯一优势是来自比竞争对手学得更快的能力。古人云：“授人以鱼，不如授之以渔”。因此，打造学习型企业，鼓励员工不断学习，更新知识结构，最大限度地发挥自己的智力，是企业参与知识经济时代竞争的必然选择，也是在市场竞争中站稳脚跟并赢得竞争的重要保证。一、学习型组织的建立（一）学习先辩明学习过程障碍因素，解决这个问题的关键是在组织中建立起适当的学习机制，创造开放、自由、民主的组织文化气氛，促进人与人之间的交流，尽可能地市个体学习转化为组织学习。 （二）学习是培养不断变革的“能力”，有的学者提出“深度变革等于学习”。这种提法所蕴涵的内容很深刻，值得深入研究。因为深度变革是将内部的改变和外部的改变结合起来的组织变革。内部的改变就是在人脑子里面的价值观，他的愿望，他的行为，他的习惯，外部的改变包括程序、战略、实践和组织架构。在一个组织中，管理者可以看到一个人的表现，却无法知道他内心深处的真正想法，而这些想法才是一个人真正的动力之源。因此，深度变革就是要使人的思维方式变化，学习就是在培养不断变革的“能力”，而不是建设一种“模式”。竞争对手可以获得其他的资源：资本、劳动力、原材料、技术、知识、但是没有人能够购买、复制和消除一个组织的学习能力。培养不断变革的能力，这是我们组建学习团队很重要的任务。（三）学习是一条双行道 管理者们除了加强自身学习之外，还要具备促使他人学习的能力。只有在企业内部的人际关系和运行环境允许人们学习和发展的情形下，能力才能得以提高。为此，一种行之有效的方法就是建立开放的学习团体。在一个真正具有学习气氛的企业中，人们最终会有一种满怀希望、热情与信心的感觉。首先体现在领导身上，领导具有强烈的成功的梦想，他与员工主动沟通，其角色由司令官转变为支持者，授权下属，并与下属共担战略联合责任。这时组织结构也由特权和管理的权威转变为知识、技巧和效率的权威；其次，这种双行道的开辟也体现了鲜明的组织文化：如尊重个人自由，从错误中学习，共享智慧、支持他人成功等等。相信这条双行道的开辟必将有力推动学习型团队的有效建立。 二、学习型组织内的人力资源管理 学习型组织内的人力资源管理是提高组织成员个体和组织学习能力的关键。然而有效进行人力资源管理，首先要求组织将人力资源管理活动匹配于学习型组织的目标，即以提高个体和组织的学习能力为核心。其次，在组织内建立以“提高学习能力”为目标的人力资源获取、开发、激励和评价体系。 （一）就人力资源的获取而言，有效的招聘录用可获得优秀的人员，为单位的发展打下良好的基础。学习型组织应重点考查应聘者获取知识的能力，如：要求善于识别和发掘学习的机会、要善于交流和合作等。这样，从人力资源的获取环节就开始构建组织的学习能力和学习氛围。 在人员的使用上有两个问题应该引起管理者注意：一是如何看待学历。现在有些部门过分看重学历和毕业的院校。其实学历仅是一个人受教育程度的标志，名牌大学毕业的人并不一定都能满足岗位的要求，有许多实例可以证明这点。笔者认为关键的因素应该是应聘者的学习能力，获取知识的能力。第二个问题是，工龄对一个人的经验和见识确实有较大的影响，但是不能将它绝对化。由于每个人的天赋、思维方式、知识程度等不同，其成长的速度也不一样。有的人即使到了50岁，也只能做一些普通工作。其实，谁具备不断自我学习和应用知识的能力，谁就能为公司不断创造价值。（二）就人力资源开发而言，学习型组织一方面要为成员提供更多的工作技能培训机会；另一方面，应增强成员的学习意识，提高学习能力。企业培训重点的是要教会员工如何学习，培养员工的学习能力，使员工学习走上一条自我学习、自我发展的健康道路。根据企业的实际情况，笔者认为可以从以下三个方面入手：首先，依据工作分析所设计的岗位要求，对能力欠缺的岗位人员开展针对性强的专业培训；其次，对于存在信任危机的不同部门，应积极开展企业战略发展和专业知识的交流，以此达成共识和互相谅解；最后，在系列培训中发现具有某特长的优秀人才，用以填补与之能力相匹配的职位空缺。 （三）就人力资源的激励而言，学习型组织应该建立促进组织成员分享知识、合作创新的激励机制。由于知识学习与创新以知识的交流和共享为基础，所以组织的激励机制应该向“知识共享”倾斜。开展能让大多数员工受益的、能够满足整个组织需要的知识共享，会让组织有一种向上发展的趋势。在实践中，由于隐性知识是最接近经营活动过程的员工的私人信息，很多员工会认为他拥有的私人信息是他的个人价值所在，忽视了对知识的异时、异地、异人的使用可以给企业带来巨大的价值增值。因此在组织内要形成一种激励机制，用各种补偿或奖励的形式来增加知识的共享与使用。（四）就人力资源的评价而言，无论对个体还是对团队、部门的评价，都应以“学习机会的捕捉、企业绩效的提升”为导向。 企业绩效评价要十分注意两个环节：一是绩效管理指标和权重的确定，这个过程是对企业竞争能力的分析讨论过程，是企业管理人员统一认识的过程，要十分注意这一环节的客观性、公证性；二是企业绩效评价过程中要注意沟通，沟通应以获取新的学习机会为核心，针对过去的成绩与不足，提出应对措施，通过有的放矢的学习，着眼于未来业绩的提升。 总之，以人为本人，以顾客为本，以员工为本。这样酒店才会步入健康的经营管理模式，取得更进一步的发展。参考文献：1EIU等未来组织设计北京:新华出版社,2000； 2罗宾斯组织行为学中国人民大学出版社,1997； 3沃特金斯马席克21世纪学习型组织北京:世界图书出版社,2000； 4周德孚等学习型组织上海:上海财经大学出版社,1998； 5冯奎编著学习型组织：未来成功企业的模式广州:广东经济出版社,20006廖钦仁著酒店人力资源管理实务广州经济出版社，2006 7耿新编现代酒店人力资源开发与管理事务全书企业管理出版社，2007 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)8