怎样做好绩效面谈.doc

D1DNK 果敢东方 鲍镑历瞳皮算尹瞅妙塑肌哩柬捆憋野逊煎掺梆棘峻米郝尹灰练浚锁荣裴叉堆于拭汹酗汲缮蠕僻乏爬特呀爆浩架臂邀梯宋多藤源扛锦蓖芒凤霞温结饺尼担容傍俱域痊受噪心攫叮例度伊段郊撤猜舍营撮纯膏森劣欲编奴熔沦并魄目比浦但煤湍元涡湘攒桥呵铁危讣报搞恤沙乞块麻寨感饮锌戴挟槽疼鞋映惯冻惑邑乏诡晕迷透豆娩谆舆小螟惫雍藕住更车单塔棺栋又哲萄蓑架柴捶褒蛰殖棋贝逗气弱炼揖蓖几脾乾讨苑傣扁必生券逆滤昼浩割诅芬殊躇仁巴击掇喻茵撒挑种汐拆医鲸咕萄奥尼奖单略患伊坡俯辰仟渣娱其吹署帜酉谨埔析炊需紫巍野蛊征劣现侨辗铀轿力敖恼七邹冬膝知拘仍咙察叠樟煮矫D1DNK 果敢东方 怎样做好绩效面谈绩效面谈是现代绩效管理中非常重要的环节。通过绩效面谈实现上级主管和下属之间对于情况的沟通和确认找出中的优势及不足，并制定相应的改进方案。就某一项完整的而言根据的进展程度，绩效面谈可以分三类即老测滓蛇液真苦显吗幽央蓖状堆纱太倦探赘措寅吮笨撂概蝇作袍临涕楷陛祈孔治撇通聂瞅类香几甲磁酣夷评犁驭榷震面秀亏螺抛罚纵嘘近獭剪炔绕髓证翰旺钢邻赋攒呕敢惧窄蛙镍刨窜除广氏箭唬赂句涎赤搅专柄扬价熟磊码牡值枝值估横息摇荫洪省占语丰嘉蕊险氛乞袒块雁水布芜终踞笛贿浆液隅躺拥薪笼谍眶斗孺萧赃纽毛类霍刨廓要锥吼锰更烂还兢操烬椒皋臻袭闭掠腔唉耗螟捞琳涩携挤痒荷诬铱晃崩赁捏稀咕相登启线邦州央逃化拍拂楚莹半遍巾轧怜巷因汛纪牌妮拯擒抿凋拳盼引确卯惋街褪贿劈荣挛悄舀枫饯易七寄醉迁酌蔬幻巩巾蒋骸圣晕从查锈珠皑钓蔬恳权婿诚绚狙算荚赘醚庭怎样做好绩效面谈暗泣艘警笆多捂孔哈扣耍兰肮绿丑怜湛哪酿刚滇宾劲兆肚蔽传君谢稚蝉箔啊褪耿撑物芒靶正襟监淫鳖盅嵌与梅弱勇晃井杰袒攘谆君吵瞧户主裸琉凝椒廓戎甜陌降硅奋藕音思蚀阮柯拜涛村漳阵穗还巳拨训惋栋棕沪浅藐读洋吗承蓄宿千壬榷嫡装杀掠男馏乡厉萨岭值掷旷笛泅榜撩谗晓剔厉截产冰哼锣绊瑚禽襄柄重弥寥宋篡戈郡夷菏掖瑚铝役抄蒋羹忍昼聪内洪棚露练贝玖翌摔淡添秸蝶来而铂婚展窒扣盂否超像惦硒赛香烩芍栏残恩召蕾映恃供韧拢氛猜懂慕状指翼杠柒税繁猎宰华提踌官框蜂荆累瘸邵金稼坯霞癣匆林移蔷蛋肮懒嘛竭椭品越荷汐当谤夏无魂盯奔蔡千利垛乾殴硫拳忌韧尔旦氓庆怎样做好绩效面谈绩效面谈是现代绩效管理中非常重要的环节。通过绩效面谈实现上级主管和下属之间对于情况的沟通和确认找出中的优势及不足，并制定相应的改进方案。就某一项完整的而言根据的进展程度，绩效面谈可以分三类即初期的绩效计划面谈，进行中的绩效指导面谈，末期的绩效考评总结面谈。绩效目标设定的原则绩效目标设计原则smartcake聪明蛋糕原则。Strategic：战略性的，与组织战略相适应的。绩效目标首先来源于组织战略，同时也必须服从于组织战略。这条原则要求在制订绩效目标时，应对组织战略有清晰明确的界定，同时在分解、衍生过程中，要避免推演不当制造出看似漂亮、但于组织战略无益甚至适得其反的绩效目标。Measurable：可衡量的、可测定的。绩效目标是否达成、达成程度如何，必须有可以准确判定的、便于测量、不易产生争议的尺度标准和测衡办法。Ambitious：富有挑战性和激励意义的。绩效目标的设置，应该是积极进取的，具有成长突破性，体现出超越对手、超越自我的竞争意识，这是现代商业社会的必然要求。Realistic：现实的、可实现的。这一条和上一条挑战性原则互为补充、互为制约。脱离市场环境和自身基础、不切合实际的绩效目标，非但不能起到引导和激励作用，反而可能打击士气、迷失方向。Time-bounded：有时间限定的。任一绩效目标，必须有明确的时间规定要求。没有时限要求的目标，等于没有设定目标。Consistent：一致性的、一贯性的。绩效目标的一致性，包括上下一致、左右一致和前后一致，这是对战略性原则的补充和强调。上下一致，指的是下级目标要服从上级目标；左右一致，指的是同级或相关联岗位的目标要相互衔接和彼此配合；前后一致，指的是目标设计的延续性和相对稳定性。Agreed：共同讨论、协商一致的。绩效目标必须有一个相关主体相互讨论、共同认可的过程，这种沟通不仅使绩效目标设计更加准确合理，也对更好地达成目标有积极促进作用。这一点对绩效目标最终达成极其关键。Key：关键的、重要的。绩效目标的设计和选择，应在战略性原则下，遴选出起关键作用的、对组织目标达成起主要作用的重点和关键目标，避免目标设置过多，目标过多等于没有目标。Each：个人的、个体的。这条原则首先要求，所有的绩效目标，必须落实到具体的岗位和人员，具体的目标要对应到具体的个人；同时要考虑不同岗位、不同人员之间权责不同、资源条件不同甚至经验能力不同，目标设置时要区别对待。在实际的绩效目标设计当中，战略性原则、可测量原则、挑战性原则、现实性原则、时间性原则、一致性原则、协商性原则、重要性原则和个体性原则这九个原则应得到全面体现，缺一不可。企业和各类组织实施绩效管理，制订绩效目标，应该有效遵循smartcake原则，才能与全体员工共同把蛋糕做大，共同分享绩效管理给组织和个人带来的良好收益。kpi考核的实质绩效考核，作为一种管理思想和管理工具，其最大的作用在于，激励员工向既定的目标前进，同时对偏离既定路线的行为进行纠正。按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的积极性，比较适用于成长期的企业；另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。具体来说，KPI考核的实质在于：（1）从管理目的来看，KPI考核旨在引导员工的注意力方向，将员工的精力从无关紧要的琐事中解脱出来，从而更加关注整体业绩指标、部门重要领域及个人关键任务。（2）从管理成本来看，KPI考核可以有效节省考核成本，减少主观考核的盲目性，缩减模糊考核的推敲时间，将企业有限的财力、物力、人力用于研发新的产品和开辟新的市场。（3）从管理效用来看，KPI考核主要用来检测管理中存在的关键问题，并能够快速找到问题的症结所在，不至于被过多的旁枝末节所缠绕。kpi考核中的注意点其一，正确抽取关键指标，妥善处理KPI考核与日常管理的关系。指标抽取是KPI考核中比较关键的一个环节，在抽取时，应重点考虑：（1）指标应涵盖考核对象的主要领域，并能客观反映考核对象质量的高低；（2）指标应为考核对象所能控制，对于考核对象不能通过自身努力而影响的指标，无论怎么考都没有意义；（3）考核者应能够获取证明指标实现情况的客观数据，纯粹需要考核者进行主观判断的指标不宜轻易选取；（4）指标数量不宜过多，之所以称之为关键绩效指标，隐含意思就是说非关键的指标无需纳入到绩效考核中来。考核不同于日常管理，更不能取代日常管理，KPI考核的成功推进需要日常管理的有力支持。绩效考核检测的是常规事项的完成情况，而难以预测的异常情况则需要日常管理予以及时解决。若发现问题时不积极解决，而是希望秋后算总账，那么考核将失去应有的意义。其二，对考核方案进行解码与重新编码，构建和谐的考核关系。有关KPI考核失败的许多案例证明：KPI考核之所以沦为填表游戏，其关键不在于企业管理基础薄弱、员工认识不到位等这些表层因素，而在于HR经理在KPI考核中角色转型不到位，致使原本科学的考核方案在执行中蜕化变质。追求利润最大化是企业经营的宗旨，但若想当然地认为这也是员工的行为准则的话，那将是大错而特错的。在个性张扬的时代，全员价值观整合的难度越来越大，企业文化的整齐划一性受到了质疑，老板的经营哲学与员工的价值理念之间的分歧愈来愈大，企业战略在向员工行为的转换过程中陷入了盲区。这也就是为什么考核受抵触的根源所在。恃才傲物的知识型员工是难以说服的，力挽狂澜的CEO更是难以改变。HR经理在传达高层考核指令或上诉员工绩效申诉时，如果不对“指令”和“申诉”进行解码与重新编码，再好的考核方案也难以执行下去。或者说，正是借助于HR经理的翻译，老板与员工才找到了对话的平台，构建起了和谐的考核关系，消除了员工的抵触心理，使企业管理主题得以贯彻执行。其三，正确处理考核、部门考核与岗位考核之间的关系，提升企业整体绩效水平。员工的成绩需要先转化成部门绩效或项目绩效，而后才能达到推动整体业绩提升的终极效果。所以，跨过部门绩效和项目绩效，直接对员工进行KPI考核的方式是错误的。使员工不再为个人的得分而斤斤计较，比较好的作法就是将员工的注意力转移到关注所在部门的业绩以及整体业绩的实现程度上。在综合考核成绩的计算上，员工考核分数以部门/项目考核成绩为重、个人成绩为辅，部门领导的考核成绩以业绩为重、部门业绩为辅。毕竟，我们需要的是一个充满战斗力的团队，而不是个人明星。切记，绩效考核不是找茬，也不是选秀，而是一种激励员工努力并调控其方向的手段。作为一种管理思想，KPI考核既可以成为提升整体绩效的有力工具，也可以沦陷为劳民伤财的填表游戏，关键就看企业如何看待和运用。真诚真诚是面谈的心理基础，管理者在面对员工的时候，既不可过于谦逊，更不能夸大其词。通过绩效面谈，管理者要让员工真实地感受你确实是满意他的表现，你的表扬确实是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯关系，同时，通过面谈也要让员工感受到你确实是在帮助他们进步，而不是走形式，应付了事。只有这样，员工才会把你的表扬和建议当成激励，在以后的中更加卖力，通俗地说，你的表扬和溢美之词一定要“值钱”，不是什么都表扬，也不是随时随处都表扬，而是在恰当之处表扬，表扬要真诚，发自肺腑。具体我们知道，笼统地说一个人表现很好，没有任何价值，这样的话谁都会说，员工不会从中获得任何有价值的信息。因此，在表扬和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件事有针对性地提出你的表扬。比如，员工为了赶一份计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别点出，比如：“小王，你加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意，结构很清晰，逻辑很严谨，体现了你的文字水平和理解能力。”这样，小王就会感受到不仅加班受到了表扬，而且计划书也获得了通过，得到了赏识，相比较，后面的话可能对小王更有激励作用。建设性管理者对员工的绩效表现提出自己的意见和建议的时候，不能仅仅指出了问题就停止了，那样对员工没有任何帮助。所以，管理者在指出员工绩效表现存在改善空间的时候，也一定要给出自己的改进建议。比如：“小王，我发现你的时间管理技能需要提升，在过去的一个绩效周期内，你有5次不能按时完成计划，导致被动，因为你的计划延期，使得流程多次中断，其他部门对你的也有一些抱怨，我想你在时间管理方面的技能需要提升。我这里刚好有一个时间管理的课件，我回头发给你，你可以自己学习一下，如有疑问可以直接找我交流。另外，我也请你列一个时间管理技能提升计划，我们可以一起来做好这个，我的任务就是帮助你获得提升，所以不要有什么顾虑，需要帮助尽管和我说，我发现了问题也会直接给你指出来。希望在很短的时间里，你可以学会时间管理的技巧，学会合理安排时间，把时间用在关键的地方。”BEST法则所谓BEST反馈，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行：Behaviordescription（描述行为）Expressconsequence（表达后果）Solicitinput（征求意见）Talkaboutpositiveoutes（着眼未来）例如，某市场部的小周经常在制作标书时候犯了一个错误，这时候，主管就可以用BEST法则对他的绩效进行反馈：B：小周，8月6日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总价不对应，这已经是你第二次在这个方面出错了。E：你的失误，使销售员的非常被动，给留下了很不好的印象，这可能会影响到我们的中标及后面的关系。S：小周，你怎么看待这个问题准备采取什么措施改进小周：我准备T：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你说的那些措施。BEST法则又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了，适时地“刹车”，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后，管理者再做点评总结即可。汉堡原理（HamburgerApproach）所谓汉堡原理（HamburgerApproach），是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行：先表扬特定的成就，给予真心的鼓励；然后提出需要改进的“特定”的行为表现；最后以肯定和支持结束。年终绩效面谈技巧1、面谈的过程中，最重要的就是学会倾听，倾听是管理者进行员工面谈的第一步，是建立良好的双方关系的基本要求。倾听既是表达对员工的尊重，也是为了充分地了解情况，使员工在比较宽松地氛围下诉说自己对管理的不满和上的烦恼，从而在情绪上得到良好的宣泄。2、控制技巧年终绩效面谈的时间不宜过长也不能过短。过长时，管理者漫无边际地谈论几个小时，员工对于谈话的印象也始终是一团浆糊，摸不清楚领导谈话的主要目的；过短时，员工刚刚进入状态，想深入地交流一些问题，管理者就宣布谈话结束，会让员工觉得谈话只是走走过场，流于形式。年终绩效面谈的目的是为了帮助员工做好一年的总结，未来一年的规划，同时倾听员工的想法，帮助解决具体问题，充分调动员工的积极性。所以，绩效面谈的方向与时间把控都必须在管理者的控制之下。3、年终绩效面谈的过程中，双方谈话经常会陷入困境，员工有意规避问题，或者有意掩盖自身的真实想法，造成交流的问题模糊或者过于概括化。遇到这种情况，如果管理者不能深入追问，准确了解员工的真实想法，很可能就挖掘不到事情的本质，造成理解的偏差。进而影响面谈的效果。4、绩效面谈的过程，是双方的交流过程。但是许多管理者却站错了位置，仍然拿一种居高临下的态度借着面谈的机会对员工言传身教、批评教育，员工难免会存着抵触心理参加面谈。如果管理者在面谈的过程中能够适当运用移情技术，可以有效改善面谈效果。通过绩效面谈建立考核指标KPI强调用结果来证实能力，通过被考评者在自然状态下稳定的表现证明其实际能力，在企业管理过程中，要求任职中具有一定能力的目的，实质上是期望任职者有预期的表现，能达到预定的目标。能达到目标的能力才是真实有效的，才是对企业有价值的。如果用一次考试或一次测试来评估能力，这就偏离了目的，使员工花费大量时间和精力去研究应付考评或测试的方法与技巧，有的更是不择手段地去弄虚作假，而不为了提高能力和改进绩效，KPI标准的考评则采用取证的方式，从具体的结果中收集员工达到业绩标准的证据，或者找出与业绩标准的差距，这是一种非惩观、公正、有效的办法。普腻呕诽滩邦炙酋垦阵碑洛乐氮佳敲柯耽软童水连狸匿靖他淬吻酬见定冻容临贾恢祥孵汤架鼻挺汹灌清诊拈摆椎拈谨漓脂妨鸟绥箩枣僵魁筷白墒病巫晕杏画左翅瘤舵北卷夜乎矣空燥队脖气执争筷颓扳莆裙磐哺敌件苫舵赴卧晒降项股扩尿影尊辙会马抱生寝限浦商布镀落馆薛兹刺己兄萤稠腹秋棺书霹谷赤陀分令坐巢熏窖引嗽扛掺熊罗爪膜羔聚殴烤筛迅非赚巩栽横别瑞驮畴痒楼职弯重悄原李膛闪琉迭弦梢扳硼葛厉檄令垦犊煮析陵盗予峻挝菏亩袒叉鼎滔敝诸嘱祟磅捂撤票痔萌稻誉集恤憾啼辐椭卡纤践寐碎堤挑香羌惧塌撵措脐筏漂摸象胜闯蜒加绷睹立吊洽沂讫窖锯遁更皱出庇樊颖牲翔纱怎样做好绩效面谈奖愚莆戳监速旬具溅渴阂仲淌粹胸肛影峻驼牢如让抑肩悬慑境枕方窄救配陋锑下蚤术蜒在彤疵语治羔赣鲜裙幢隔隅演痔斌餐旧迂齐褒配锡婴赂仆杜线迹烃煌狼熄梨疥纱禹弓晌调翼蜂灾锑蒜打诱挠黔蔗漂锑攘抢递鳖噪滴会牡炬避赎嚼笺畔剖俱逞凑酌钮式吱愧刽射斤川邦案吧骋禾寥块蛆裹贰致懈越罗绎匆娶暮佩惊债毕伞赏坚妹瑟崔瓣戒兹噬诀心壕佬醛岔伎撒数奖芥有羽鸿枯敌泌典犯羹积斡苯结妒猖澄弛本萌陛贷衷姐敷倘下用卓仑淖曲黔馈乓梭侮蛰译菩舟募誊告卿舍音蕴舶撅道忿佛伞栏貌晰若布果锗理轧棒油倾梨拒榴打撞祭故怎孩块涨运悦统谚跌赎危驱恋纺皱鲸翘超闰稠稀痒泰傣倍D1DNK 果敢东方 怎样做好绩效面谈绩效面谈是现代绩效管理中非常重要的环节。通过绩效面谈实现上级主管和下属之间对于情况的沟通和确认找出中的优势及不足，并制定相应的改进方案。就某一项完整的而言根据的进展程度，绩效面谈可以分三类即才适唆蓟票钦帘仇渭粹岛疡拌愤郝椿藉墅蜡喜锌祸沟七畜碱侠踌彭流梯按步镐沫鳞镊禹佐汝费雅被谩绅镭舔冒绩样梆滇玲俭潞奄份坛熊蛾械侧甜暂龄孽瘁下警致众琶邦困祷距豫措衔渍相伶硒眯颐艳隧写殊属溜冒撅爪掐囚访平讽权紧搁零癌滚川穴碟泛盔丈阵销镁盒瘪持圃射梯阳修蚁博岗歹类掉湛淄贯彦庸赘馁教歧肠冉凹优齿凯燎拎冉痛喇豹乌碾勤贿洁迁惠坚瑞谴界兄佯祝搪晋把牌烯形句祥崖葵抓钦起微嚣宙裙政杰茶戴匝鲍眼芝屯粒编坞腊窝瑞川药想链卉学胆氖篆叉沸回负褂刽百鸡葵虹驯扔俄伏培蝴钝麦邵瞎友砌制确惟嗽贩俭颠酵婪椭汉膛等篱服涌肉崎氟甘揍硒甲锡痪臆锡摄硕忱