论文范文3--铝加工企业员工绩效考核方法探讨(修订).doc

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国家职业资格全省统一鉴定

人力资源管理师论文
（国家职业资格二级）

论文题目：铝加工企业员工绩效考核方法探讨

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国家职业资格全省统一鉴定

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论文题目：铝加工企业员工绩效考核方法探讨

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考生编号:

铝加工企业员工绩效管理方法探讨
摘要：本文结合实际所在公司的管理问题，通过绩效访谈、问卷调查等方法，了解企业绩效考核的现状，分析绩效考核存在的问题并提出改进措施；通过多渠道的宣传形式，让员工充分认识到绩效管理的目的与作用，掌握绩效管理具体实施的步骤，从而有效促进企业整体绩效水平的提升。
随着国内外经济因素、环境因素、政策因素等诸多条件的发展变化，企业现实的生存环境越来越严峻，面临着更加残酷的竞争态势。企业的生存与发展，往往取决于四个方面的因素：一、设备装机水平的提高；二、经营管理水平的提高；三是生产技术水平的提高；四、员工素质水平的提高。第一个因素是硬件支持，属于客观条件；后三个因素是软件支持，属于主观条件。在客观条件确定后，充分发挥主观条件的作用，即充分发挥人的主观能动性的作用，是十分关键的。而做好绩效考核是充分发挥人的主观能动性作用最直接、最有效的办法，不但能促进管理水平的提升，而且还能有针对性地提升员工的素质，这关系到企业发展的命脉。所以企业实施绩效考核就显得十分重要。下面就以中铝瑞闽铝板带有限公司为例，阐述绩效管理的实施过程及其状况。
一、企业绩效管理的发展过程与现状
中铝瑞闽铝板带有限公司的前身是福建瑞闽铝板带有限公司，自从2004年12月19日进入中铝公司以来，为了更好与中铝总部保持高度一致，响应中铝总部在各方面的统一战略规划与要求，如销售模块的整合方面、信息化接口方面、财务管理等方面，为此公司决定推行绩效管理。自2006年4月6日e-HR项目启动大会召开以来，绩效管理才第一次真正地被提到员工的日常工作议程中来，经过2006年7月份的模拟运行测试成功后，于2006年8月份正式在全公司范围内对全员实施组织和个人的多种绩效考核的模拟运行，2006年底模拟运行结束后，2007年1月份开始转入正式运行，2007年第一季度开始，公司高管层（除总经理和书记外，由中铝总部考核）也纳入到绩效考核体系中，至此公司绩效管理的考核架构体系基本建立起来。
为了对绩效管理、绩效考核的现状及需求进行全面细致的了解，共同推进绩效工作持续稳定地开展，切实提升公司的整体绩效管理水平；人力资源部在2007年上半年针对现场13个班组进行了绩效管理工作的访谈，绩效访谈提纲详见附件一 。
通过绩效访谈发现一些问题主要跟部门领导的认识、理解、执行力有着密切的关系。于是我们有意加大绩效访谈力度和深度，在2007年8月份，人力资源部重点对公司所有职能部门经理或副经理进行绩效面谈及问卷调查。
通过对现场班组的绩效访谈和对部门经理或副经理的绩效面谈，结合绩效考核调查问卷的统计结果，我们做了详细的分类统计：
（一）现行绩效管理及考核办法调查统计结果如下：

从统计结果我们可以看出，大部分员工认为现行的绩效管理及考核办法是可行的，但需要改进。存在的问题如考核周期过于频繁、绩效管理与绩效考核关系没有理顺、不同工种不同岗位的可比性如何消除、以及绩效结果的应用等方面。
（二）绩效考核过程中，遇到的最大困难统计结果如下：

由上图可知，绩效考核的评价标准的制度与目标量化是绩效考核最大的困难，而评价标准制定的合理与否将直接影响到评价结果的公平与公正，另外考核目标量化不到位、不明确，会影响到评价的准确性、可操作性。
（三）绩效考核结果应用方面统计结果如下：

从图中可以得知，有五分之一左右的员工认为绩效考核结果的应用不合理原因主要是因为评价结果与实际情况存在一定的差距。
（四）绩效任务执行过程中沟通情况统计结果如下：

由上图可知，在绩效任务执行过程中，有近三分之一的员工，他们之间的沟通力度不够，需要加强。
二、同类企业绩效考核存在着主要问题及原因分析
尽管绩效考核对提升企业工作业绩、改善企业管理水平的作用较明显,但是也存在如下一些共性问题：
（一）“三不一致”的问题：
企业实行绩效考核，必然存在考核与被考核的关系，这种关系习惯性称之为考核上级与考核下级。在绩效任务考核方面，企业通常只提供规范的要求，在遵循“谁了解、谁考核”的原则下，他们所制订的绩效任务的内容及其评价标准是十分灵活的，不受统一严格的限制，以最大程度满足现场实际情况需要。即考核什么内容、什么评价，完全是根据需要而定，只要考核双方达成共识即可。
这在客观上造成了“三不一致”的问题，即在同一小集体内部，如企业的生产班组、维护班组等，存在绩效任务的内容不一致、制定的评价标准不一致、评价时把握的尺度也不可能完全一致的问题。
上述原因会导致评价结果存在人为因素的制约，从而会影响考核结果与客观事实的符合度，进而会影响考核结果应用的公正性；另外还会导致考核结果的可比性不强，也会影响考核的公平性，这是绩效考核存在的最主要问题。
（二）“无可比性”的问题
由于不同部门之间、不同班组之间，他们的工作性质相差较大，横向对比较困难，甚至没有可比性；即使是同一部门内部、同一班组内部，由于不同岗位（如主操、副操、地操）的职责不一样，他们的绩效任务也不一样。另外不同岗位工作复杂系数不同，加上工作性质的不同，又非要在同一个平台上去评价、打分，导致考核结果可比性不强；即使是同一岗位，因分工不同，比如不同采购员采购不同的内容，他们之间也存在可比性不强的问题，这些都是绩效考核存在的最大困难。造成绩效考核结果与实际情况存在较大差距，导致不能直接应用绩效考核结果。
主要原因是评价标准较难制定合理、均衡，造成绩效任务评价时较难实现合理、公平。如有些班组评价松一些整个班组绩效分数都很高，都在95分以上，而有些班组评价严一点整个绩效分数都在80分左右，甚至个别绩效分数在70分以下。显然直接应用误差较大，势必引起考核失衡。
（三）“流于形式”的现象：
由于评价标准制定较难，导致绩效打分较为困难或不好打分。正因为如此，出现有些评价人在绩效评价时坚持这么一个原则：下级没有出现大的问题，绩效打分只能差不多或者干脆绩效分数都一样，造成绩效打分区分度不够，存在流于形式的现象。
出现这种问题的原因，主要有两种观点：一是他们担心若绩效考核结果差太多会影响到员工的工作积极性、协作性等方面；二是若考核结果差距太小甚至一样，即绩效考核结果的区分度太小，又达不到绩效考核的预期效果，往往会掩盖员工之间的贡献的差异性，不利于发现问题和解决问题。
（四）“分布不正常”的现象
下图是2007年全年700多人的绩效任务考核结果的统计分布图，从图中不难看出，绩效考核结果的这种分布情况不太正常，呈现“一边多一边少”，不符合“中间多两头少”的正态分布。
究其原因主要有以下几点：一是绩效计划没有制定好，缺乏可预见性；二是绩效任务目标没有层层分解到位或落实到人，缺乏适宜性和有效性；三是评价标准制定得不够合理科学、缺乏可操作性；四是在执行绩效任务过程中，的确存在工作业绩完成得好与坏，不是被考评人本身所能控制得了的情况；五是不断变化的外部客观条件造成的；六是考核上级本身没有严格按评价标准执行打分，存在较多主观因素的作用，等其它方面的原因。

三、企业绩效考核新方法探讨
为了达到有效解决上述一些共性问题以促进绩效考核的不断完善，经过不断摸索、探讨，寻找新方法，通过现场试点已取得较好效果，现归纳如下：
（一）绩效管理的新设置：
为了让员工更好地理解、分析、掌握和应用好绩效管理这个工具。结合公司实际情况，我们采取了将绩效管理人为地划分并设置成六个阶段的办法，包括绩效计划拟定、绩效任务下达、绩效任务执行、绩效任务评价、绩效结果反馈、绩效结果应用共六个阶段，其中绩效任务下达、绩效任务执行、绩效任务评价，这三个阶段就是常说的绩效考核。但是每个阶段的要求与侧重点不同，现简述如下：
1、绩效计划拟定阶段：
要求以各岗位的职责为基准，结合实际情况拟定绩效计划。强调在拟定计划过程中，上下级要加强沟通、探讨，综合考虑可能影响绩效计划达成的因素，确保绩效计划的合理性、可操作性。
2、绩效任务下达阶段：
在制订好绩效计划的基础上，要求对绩效计划进行筛选并确定绩效任务。关键是商定好绩效任务的评价标准，以确保评价标准的适宜性、可行性，达成共识后给予下达。
3、绩效任务执行阶段：
在绩效任务下达后，要求下级认真执行绩效任务，自个儿安排工作计划，确保在考核期间内保质保量完成绩效任务；同时强调上级对绩效任务的执行情况，进行全过程的跟踪、监督、指导。对于客观原因导致原已下达好的绩效任务无法实现的情况，进行必要的修订与更新。
4、绩效任务评价阶段：
在考核周期结束后，要求下级如实填写绩效任务总结并按时提交，总结还要求有相应的数据支撑，对未完成的绩效任务还应附上原因；强调上级评价时要严格按评价标准给予打分，对于评价高分或低分都要说明原因。
5、绩效结果反馈阶段：
评价结果提交后，要求上级在适当时进行绩效结果反馈。反馈时强调两点：一方面既要指出存在不足之处，更应协助员工找出原因所在并能提出改进建议，确保员工的工作业绩得以逐步改善；另一方面对于做得较好之处，也要给予及时肯定和鼓励，以促使下级做出更大的业绩贡献。
6、绩效结果应用阶段：
绩效结果的正确应用，会起到很好的导向作用。其正向激励作用会大大促进绩效考核的良性循环，确保企业的绩效管理沿着健康、快速、稳定发展的轨道进行。而合理体现“多劳多得”的分配原则，杜绝“平均主义”，又是绩效结果应用能否起到正向激励作用最关注的问题。
上述绩效管理的各个阶段的划分不是绝对的而是相对的，各个阶段之间既有联系又有区别，已构成一个持续不断的循环系统，其作用的核心原理跟“ISO管理体系”中的“PDCA”循环是一样的。这一划分对于绩效工作的开展十分有利，便于分析问题和解决问题。
（二）绩效考核的新观点、新思路、新措施
1、“零权重”的新观点：
在企业实际工作当中，人员的变动与调整是不可避免。对于涉及管理人员与非管理人员之间的调整，通常会涉及到绩效任务的变更，这种变更可能是全部的也可能是部分的。为有效解决班组内部管理人员与非管理人员之间的变动导致绩效任务的变更问题，简化操作流程，提高工作效率，为此提出了 “零权重”的新观点，既实现了操作灵活、方便且适用，又为“统一绩效任务”的成立提供理论依据。具体模式如下：
全体班组成员绩效任务一览表
序号
统一绩效任务
权 重
统一评价标准
备 注
1
班组建设
25%
20%
采用“统一评价标准”的做法。如采用起评分结合加减分的办法。做到奖罚分明。

2
设备计划检修
10%
15%

3
日常维护
15%
15%

4
日常故障处理
20%
5%

5
故障率
10%
10%

6
学习/培训/技术交流
10%
10%

7
技改/合理化建议/修旧利废
5%
5%

8
部门或班组安排其它工作
5%
5%

9
管理工作
0%
15%

2、“评价标准手册”的新思路：
为了进一步加强宣传力度，提高参评人员的自我保护意识和防范意识，对绩效评价过程及考核结果起到适时的监督作用，切实规范绩效考核的运作程序，提出了创建“评价标准手册”的新思路。其主要作用有：一是方便全员学习、查阅，增强员工的自我保护意识；二是有利于促进绩效管理的持续改进，为绩效工作献计献策；三是有利于班组的团队建设，增强团队凝聚力等。
3、绩效考核的新措施：
为解决本企业绩效考核存在的主要问题，经过多次反复探讨与摸索。最终提出了“统一绩效任务”、“统一评价标准”、“多人评价”的新措施，即所谓的“二统一多”的方法。并以设备维护班组为试点对象开展试点工作，通过几个月来对试点开展情况的持续跟踪、不断反馈、适时修订和及时记录等办法，在试点工作结束后，我们对其进行了认真细致的总结。
下面以员工的工作态度、工作效率等十个方面，简要阐述试点前后的变化：
第一方面：工作态度
大家的工作态度较之前有较大改观，主要表现为较积极、较勤快、较主动，基本上不用催。而原来哪种习惯于“发现问题，就等安排”的现象大大减少。
第二方面：维护记录
在设备点巡检、设备维护运行方面，所做的相关记录，较以前明显增多了、也更清楚了。不但会提高记录统计结果的准确性、可靠性，还会促进员工对故障等问题的描述能力、表达能力的提高。更重要的是能够及时发现并排除设备安全隐患，从而降低事故发生率、设备故障率。
第三方面：工作作风
养成“自己发现的问题，能解决的就解决，不能解决的就记录下来”，较大程度上改变原来存在“做的少，记得多，能遗留下个班就遗留”的状况，另外原来 “有活没人干”的现象也大为减少。
第四方面：团队协作
设置了一些共有指标，如故障率，改变原来故障率分解到个人的做法，化解了因不同机列、设备的故障率，其考核基准值无法准确定位所造成的潜在矛盾，并在一定程度上了促进班组成员之间的团结合作。
第五方面：工作效率
维护班组的工作任务因相对较明确、较固定，这就为实现“统一下达绩效任务”提供了前提条件。这在一定程度上突出了班长的管理职能，也有利于目标、指标的分解到位、更新及时，改变原来由七个人来完成绩效任务下达的现状，工作效率自然提高了。
第六方面：绩效评价
实施“多人同时打分制”（基本上由相对固定的3人或4人组成打分成员），改变原来的“单人打分制”，这在很大程度上体现绩效考核的相对“公平、公正、合理”的原则。避免了原来因在评价标准不一致或绩效任务不一致或权重不一致的情况下，单人打分存在较大自由度的现象，即针对不同的评价人，存在打分松紧不一的现象。
第七方面：管理职责
强调班长、带班长的管理职能，要求尽责到位。尤其在工作交接班遗留问题上，采取“抓主要、突重点”的做法，即经确认属于当班该做的或有时间能做而未做的，施行严格的管理扣分制度，只扣罚带班长的绩效分数，不涉及其它成员。
第八方面：绩效应用
绩效考核结果在应用方面的导向基本不变，即同一考核周期内班组考核结果，都遵循“严格按绩效分数高低执行”的原则。改变原来存在绩效分数相对较低,却能享受到较好待遇的现象，即避免了实际考核结果与实际应用存在不相符的现象。
第九方面：认同度
施行“统一绩效任务、统一评价标准”的做法，一旦实际情况发生变化，涉及绩效任务的变更，包括“绩效任务内容、相应权重、相应评价标准”等，都采用“对事不对人的原则”。即一旦有变化，则相关人员统一发生变动。而且所有变动的内容，变动之前或之后都在班内公开或传达（如在班会上），做到相对民主。员工如有不同意见，通过集体商定解决。从而大大提高员工的认同度。
第十方面：工作导向
通过调节“统一绩效任务”的不同权重，可以有效提高整体的管理力度。比如这个月哪方面比较薄弱，或者公司或部门有新的指示而且较重要，则可以通过有意识统一改变权重或统一增加新的绩效任务的办法，再告知班组成员，使大家明白本月工作的重点与要求等。
由上可知，试点工作的实践证明，采取这种新方法能够有效解决本企业目前存在着主要问题，真正意义上实现绩效考核的相对公平、公正、合理，得到员工的普通认可。
另外，这种新方法还具有一定的推广价值。如比较适合工作任务相当固定的班组，或工作性质相似性较高的岗位，或可比性程度较高的不同岗位等，经公司其它班组推广使用后，普通反映效果良好。
四、结论：
综上所述，企业必须从实际出发，不断探索适合本企业发展的绩效管理的模式，持续寻找绩效考核的新方法，这是至关重要的。
坚决反对，为做绩效而做绩效的行为和思想，即所谓的被动接受行为与消极思想，而是大力提倡主动接受行为与积极思想。积极宣传适合企业发展的新观点、新思路、新措施。
关注员工的认同度和凝聚力，重视员工综合素质的提升，激发员工的创新积极性，是关系到企业各项工作能否顺利开展并取得成功的关键所在，是企业能否可持续发展的基石，它能使企业的绩效管理与绩效考核真正进入良性循环的轨道，最终服务公司整体战略的健康实施。

附件一：
中铝瑞闽铝板带有限公司绩效访谈提纲

序号
访谈话题
相 应 内 容 纪 要
1
在日常班组管理过程中，是否有做“绩效计划”？

2
确定每月“任务绩效”指标、目标的主要依据是什么？

3
就绩效任务指标的权重设置方面，你是如何分配权重的？有无分配原则？

4
在任务下达后，是否有对考核下级就已分配的任务方面进行指导和监督？

5
在工作中您需要哪些部门、班组为您提供哪些方面的配合、支持与服务？您认为有无必要向他们提出相关的绩效指标或目标方面的要求？

6
在绩效方面，你认为目前做得较好的是什么，尚待改进的是什么？

7
您班组最常用的绩效考核指标有哪些?

8
在绩效打分过程中，打分是否严格按已约定的“评价标准”进行？

9
在绩效管理过程中,班组是否有做“绩效反馈面谈”?

10
绩效考核的结果,如员工“个人绩效系数”,是如何在本班组中应用？

11
在绩效考核工作中，遇到的困难有哪些？

12
您认为哪些培训可以帮助您改善绩效？

【参考文献】：
[1]蒋永国，建立绩效管理体系应处理好的几个关系，[J]中国企业家，2002，（04）
[2]张小文，企业绩效管理中的现实问题与解决方案，[J]中国人力资源开发，2002，（11）
[3]郑友良,公正性是绩效考核的生命，[J]中国电力企业管理,2002,(12)
[4]刘国华，如何建立绩效管理体系，[J]现代企业，2003（03）
[5]张剑虹，绩效管理工作中的七个误区，[J]企业改革与管理，2003，（05）
[6]郭颂阳,现代企业如何实现有效的绩效管理，[J]经济与社会发展,2005,(02)
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[8]孙英陆编著，怎样管理员工培养人才，科学出版社2006年2月第一版
[9]张小林主编，人力资源管理，浙江大学出版社2006年7月第二版
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