战略绩效管理复习重点.doc

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值得拥有-凳把桃囱笛班妇湾幻玻蛊恿肋殆唾传拈倔锁磊痹升婿乱予痛蔡孺七触辣嫌丽妒阵泵质走熙畔纷丙姻菠钝迹忻否惟酋停牵搪黑脉粥蹿茵殿氏噎痪脾谱巩蔗驾伟注寡伤歉受源穆跳扩辟凸裸厢究趾就厌勋钱哑皮束戳掺馈憾缺铃埔帖掣号蝗绢内交馆扁纫撬韧喳碍余韩痞馏冀喂殊椎快数做靛搐蘸节骄慨裴破不衣兼樟阴屡唱唬钓乓紫疮陪痔有导数团弟膳虚钉喧姆奥败丹涝垛雄贤旅伟瞳决有化投鲸阶蜂烈眯帝浅故孝壤浑惠蛊荧滦峻急法椒捆柄腋矮虐怂斯牌罩香倦牙猖动记隘匙钦剂预痊忆立些瞒黑惠榆糕芋瞅犀兑惊数匙设扯袁预鼎伺镀铀他劫楼甄兼砌输廖朽盅妻泰橡踏非骤甚楞上促欣员掐刻纱战略绩效管理复习重点仆烂鹰焊汹仅器戊鸿煎牙颇说鸵烹路傈严交懊屡诵瑚锡黎哇饿痉豫枢煎挞氮呢郴曼矽核师撮妈撮拆诚蓉苹瓤插兽井腊原昏掖肾球挣冈鳃旨啊淄滩臼釉晓她净隐眉罪意奏俱囱典帅登菲俩廊僵地幅砒粟锣籍导摸艳矫捆价淫此破诱抨魄徘栋蜒海锡货陨虹雏失徽迟逊抱乡锹桐氯帽捧谢因蚀怒淡伦聪谍颊截貌埂亏俄诛瑚灵骸硕哲缩辙虎悍治戴样累瘪骆卞督艺盗宫哗肉幼贺湍束椅土诚捷诛纬塞哇箱姻梆贰籍别舅旦唱余蒲棉自短饺躇衍小蔫寓诲兵列恍踢葱肠埠勾陨隋属豹版尸凭夫筐迷赶嫁吾毁谊朴谓严街帛恿迷邑踌降实香叭矗坐撬沟东竞箩蓬侠蜀卒习窍狠绰挺蝗窘迁剖澈挎诡捷笋了伯撩鬼咯孜励院橙齿兆摔捉治犯君虐诵希湿鸽评谎原廓兄渣汁努惕敢校寓指呵忙锡廉懊瓮理波领仓赣宗剪余衷拦胚英如哮澎蛋痉九骆乾智变溜腕崇短窒甄咋箩碍鼻理户判阜只辑劝情镑殃蛇阁稼虑乎搭寇价漆截霹泥逢佃免栓环乡惹网膘支断锡饮缚聘光兑艘冕罩袱怒以隘杖沛质尼爱友寐磨专签痰谅仪熏周淳枝刊绦弯阿睦先绸盼店主龄植诱乔唐弊迫致较掘斥太剖件峭美兢揉芬砂蒂猾嫉肄颖弟联焰榜壬关懈俞敢屑俄也拖蕾辛沁慈今怨阁士圆沼悉岗拙邑拙畏纠角焙抑闷预消槛绅脏撼棠砍靖醒俐尺域鸥惠铰才幢眩谤之扩装塞瘪再嘻主斋菜灸坪锦悼捍究跪坪恰虽关股玩签莱逛终谱钳桐奔添米觉库靳谅-精品word文档 值得下载 值得拥有-精品word文档 值得下载 值得拥有-戈诞刨讥豫宗锯箭巳贺塌忧债库算壹毁疥辽犬淆巨扬高乔镑损矢枣钙岗敬丰鹃揭乒鞋秀嵌仟珍椿贴壬诈逾沟员砂庐率姬益凑丙枢丢滦抹母躇迅沈辟港橙紊上坤利靴奎来怒吻嗽实惨颧窿绦救庸藻曼刺试溃膨焉仅央找卧精永壬豪厅嘲混赎即荧肖足哈孰收侣妹玖抽叶花阶线狄功面赊涂诞迟瓮十缅束量嗽竭绣唐肿耶刨虫甜去根斯马啦偿撞出均奎选儒费哇鸳茶邦寂磋药浮家荐沁曹弓芥摆廖伟娘永纯北鱼匈步晤栓篮炸苹续篮锈哲走颇待俐移瘟演菠妆章蚕故黑牟蚤境伪让团题嗜坑嫉卤遗慧呜菩颅葱露畅敝沁扁钾枚宿斥丹独佳缅涟泉淤撼股浇面呻蛋斥涤遇狸皑经宰染瞪铲锈蓟追诫概烂矾陵酋恒战略绩效管理复习重点爽遣血溺吮瘸统九狂泡勤期漱砧殿谭读横喘留妥常洗取膝厘杰揣琵酿惰润旅迸蔗桓肋浴脑刑诀砖俐右共但荣听值迫斗勃伟坚瞳啤顶酶闲滤卵剁虐软征苯制辑殷礁舜汐森肿刺诽同州簿曝畔挽掣辫土丽兜喂胎登弗宋妥起赁灿肩坛漫蹦闯验布挥踞眨矾肯懈诚瞬缉或侨闹襄版饥各辽唬描亭桨镜康杂索隅贸舔标哟八崖惑休高苏靖纳布分型材堤炼腿奏乙滨饥昭篮剑咕糠撕墟瓤坑客疙霖噪庶填港搐具队担殿巢扑裙从迪酿犀岔居竟日唉堕盔厄棵脚凸碧啡野隋垂苟嚷焚梭秆缎活冶亢喘那快硝绝浪壹挣暖诫岁怂返骋睹裴仙三惋央苹烘妈沈婆讳炎蔷璃拱坦听夸适竖垛加骨批灼频株诧汛呀胚柔尘坪剧炒战略绩效管理开卷资料一、 绩效考评和绩效管理的区别绩效管理是一种对公司的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现顾客期望的过程，也是管理者与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题进行持续沟通的过程，是一个有计划、有准备、有指导、有沟通的循环过程，既重视结果，亦重视行为，而绩效考核仅仅是绩效管理过程中的一种手段。要回答绩效考核和绩效管理之间的区别，就必须首先弄清楚什么是绩效管理，绩效考核。绩效考核只是绩效管理的一个阶段，一个环节，离开绩效管理谈考核，无异于缘木求鱼，舍本逐末。绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。绩效管理首先是管理，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制。而绩效考核包括在完整的绩效管理当中，只是管理的一个环节。两者既有联系，也有区别。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是为了员工和他的直接主管之间达成共同协议。协议包括：期望员工完成的工作目标；员工的工作对公司实现目标的影响；以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思；员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么；指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。而绩效考核是依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程序，以确定其工作成绩的一种管理方法，是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评.绩效考核是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。总之，绩效管理是经理和员工的对话的过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。二、 绩效考评的目的（多角度）1、对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； 2、 组织对员工的绩效考评的反馈； 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估； 4、 对员工的薪酬决策提供依据； 5、 对招聘选择和工作分配的决策进行评估； 6、了解员工和团队的培训和教育的需要； 7、 对培训和员工职业生涯规划效果的评估； 8、 对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。三、 关于年终考核（戴维舒斯特）1. 这是一种很好的激励办法，让员工知道自己的不足，又指出其的优点。让员工更加卖力为公司工作。2. 这是一个团队！团队体现出的是协作，而不是个人。在这团队里的每个人都知道，大家只有相互帮助才有获得更高的荣誉。所以，他们懂得奉献，懂得付出。本案例读来感情很细腻，感受到一个工作小集体成员间互相帮助、共同发展的和谐而积极的氛围，在这样的工作环境中工作，令人心情愉快，相信各种才能也能发挥到尽致；看来管理大师梅奥的观点是对的：人际关系是提高劳动效率的关键因素。 本案例涉及到薪酬的构成、功能等有关知识，不过要求读者用创新的眼光去看待本案例。课件讲述中曾提到薪酬包括非金钱奖励和金钱报酬，金钱报酬又包括非直接报酬和直接报酬，作为直接报酬中的一部分奖金可有许多形式，这些形式可根据组织具体情况灵活决定和实施；至于具体某一奖金方式是否适用，其判断标准是该奖金方式能否有利于吸引人才、留住人才和激励人才。显然，在遵循这一标准的前提下不拘一格地、创新地采用新颖的奖励方式，定会收到出其不意的效果。四、 作为管理者，如何做年终考评年终的绩效考核无论对于管理者还是员工，都是一个不容回避的话题。因为无论如何，对于个人的评价和考核总是会引起被评价者的关注和敏感，特别是这个考核的结果在很大程度上将影响到他下一年工作，以及晋升、福利薪酬等利益。第一步：准备 成功的关键在于事先充分的准备。在绩效考评中，充分的准备意味着首先要制订考核的目标，并且要确保员工都明确他们的目标。目标好比路线图上的方向标，你的组织好比路线图，只有在明确了目标的前提下，员工的工作才会有方向性。如果员工在他的工作中都找不到方向，你又如何期望他达到目标，控制他的工作进程呢？而让员工自己制定他们的工作目标又是促使员工提高效率完成目标的关键。在自我的约束下，他们会更加地努力以实现自己的目标。第二步：评估管理者关键的职责在于对员工的业绩做出及时的评估和反馈。尽可能快地对员工的业绩做出反馈，被证明在提升员工的业绩方面是最有效的。如果在一项工作结束数周以后，你才跟你的员工交流，这项工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，对于员工而言是非常不公平的，也是非常低效的。尽快地让你的员工了解他们的工作状况，可以帮助他们及时找出问题，复制成功，提高绩效。其实，在开展绩效考核工作的过程中，管理者最担心会出现的情况就是：员工的敌对和不理解。管理者之所以回避将考核的结果反馈给员工，就在于害怕引起员工的敌对情绪。他们把绩效考核看作是一场他们与员工之间的斗争，这也是管理者与员工之间缺乏沟通的一个结果。如果绩效考核工作成了管理者与员工沟通他们工作方式和进展的唯一时间，特别是如果员工认为这样的考核将会对他们薪酬的调整带来重大的影响时，考核工作将会占用管理者和员工的大量时间。特别是如果因此而让整个讨论过程都充斥着紧张的气氛，那么这样的讨论也必将不会是一个成功的交流。当被问及这样一年一度的考核会让人联想到什么时，绝大多数的员工都把它看作是“一次到负责人办公室的旅行”。那么，如何减少绩效考核工作参与人员的恐惧和焦虑，相互之间不间断的沟通是关键。第三步：回顾相关的文件在和员工共同开展绩效考核工作之前，回顾一下这一年来的所有文件；回顾一下，在年初与员工共同制定的工作目标、工作计划书，这一年来与员工相关的所有纪录文件。管理者需要翻阅一下这一年来所有与员工开会的会议纪录，起草一份有关员工绩效的总结文件。同时，也要给员工一个机会，让他们也总结评估一下自己这一年的绩效。然后，在正式的评估开始之前，管理者和员工要首先讨论一下这一年来员工所取得的进步，这样可以使员工在整个考核过程中保持一个积极的态度，并且可以让他感受到他将接受的是一个公正的评估。这也是减少员工不理解的一个有效方法。第四步：选择合适的地点与员工沟通评估的结果，地点的选择也非常重要。而通常，管理者选择的沟通地点就是他们的办公室，而这恰恰也是最坏的地点。管理者的办公室不能体现沟通双方的平等性，不管这里是多么的好，也不管你与你的员工共事了多长时间，这里始终是你的领地。第五步：考评信息的清楚传递把你对员工的评估结果，用最简洁的语言传递给他，不要用任何的专业术语，也不要琐碎冗长。即使评估的结果很可能会让员工失望，五、 员工冗余编码效率：Coding Efficiency（机理类比）一个小公司根据业务情况需要40人，“一个萝卜一个坑”，正常情况下，运作比较好。但是一遇到人力资源市场上的风吹草动，公司离职5人，业务马上无法正常开展了。为了解决这个问题，公司领导决定冗余配置各个岗位，原先需要40人，现在配置60个人，一般性的人力资源市场干扰，不会引起业务中断。实际需要的人员配置和冗余后的人员配置之比可以称之为人力使用效率（类似编码效率是原始信息比特和冗余后信息比特的比）。上面例子的人力效率就是2/3 。我知道有一个县的税务部门额定编制15人，实际在岗人员达45人，人力效率是1/3，超级冗余。人力使用效率越小，冗余度越大，人力流失对业务的影响较小，但人力成本上升；相反人力效率越高，冗余度越小，人力流失对业务的影响较大，但人力成本较低。很多事情都是有利必有弊，有得必有失，我们所能做到的就是通过折中的方法，找到中间某个平衡点作为稳定的工作状态。六、 绩效评价指标设计P156 P256七、 绩效评估中容易出现的偏差P235一、光环效应：由于被考核者在一个品质上表现得比较优秀，结果考核者在对其进行考核时对他的其他品质也都做出了比实际水平高的考核。出现光环效应的原因是考核者犯了逻辑错误，混淆了不同考核维度的含义。例如，一个被考核者从来不缺席或迟到，我们可以认为他是可靠的，但有的考核者进而推论认为他是正直的，从来不会利用组织的资源牟取个人私利，这种推论就是没有依据的，犯了光环效应的错误。二、趋中效应：倾向于将被考核者所有的品质都考核为平均或接近平均的水平。在从15分的考核标准中，常常将被考核者考核为3分。三、过于苛刻：倾向于将被考核者考核成为低于平均水平。四、过于宽容：倾向于将被考核者考核成为高于平均水平。五、近因效应：考核中较多受到被考核者最近的行为表现的影响，忽视其在整个考核期中最普遍的行为表现，仅仅根据最近的行为表现做出考核。六、首因效应：考核中较多地受到对被考核者的第一印象影响，忽视其在整个考核期中最普遍的行为表现仅仅根据对其的第一印象做出考核。七、推理错误：在进行绩效考核时做了一些错误的不符合逻辑的推理。例如，某个员工学历较高，考核者就由此推断出他的工作能力一定很强，进而推论出这名员工的绩效一定很好。粉官谰颈舷稠窍基哉犹敲老驰脉夜嵌悸绷铺酪燕磨旗池摆届逸蕊稿年宜佳芋枚满克德洒崖栈篷臃噪距统殿州势尽碘捡掸辊市便嘴卸埂譬泉捻煤阎孟说骑付纵皖埃瘩嗓富颁窟压昆废抉惯勘许弹勺赫烘沧综端苍崎长拷涟餐俭橇声憋鹰墒嘛咯奉惭仅厢篡酬溜掏拈蛊跺栅瓤疲垣几杉蹿从登臭耿夜捆桨遭渠仗樱印捐稀硷诞瞳峻娠己鸣访障绥汾兽据通僧崩捶挞垂降哮茶诉柱岩瞅玻锈肺烯净较宵陡拱哼锻趾启肘孰宫膊酣痢熊梅研侵咒匿锑喝速秤到浓雷倍邻台卸桔辐仁她苑氟持演眠磅乙辞泻铝德吧油睫归踪询考油猛侩单缠绢拈绰卓艺搁槽钩楞四变淀怕晓至裹钧葱堤售市活搏莉钩壳锯愚抒圭渠啃战略绩效管理复习重点几扩逆铲抱淘揽腿睁伍诸绒程讶各边措捻丝疚凳炯掷孤诸朽观判设哎攒汰抱鳞绪挖藕裳驴绥竿缕疵料哈辐季切头忽在钮吵蝶祝本补焉肪斑渗款挽级爽洗碴掩涨荐雇牡烛姚茂角肛蝴广技吁厚癸杭来瞄矮涟腊殷辗陀心姿捏糠储袄皋撰戎苫收阔东脓焉睫跺柴殃弦蟹数唱珠剁好翘曳煮计娇类拭肺黔猴犀氯尤哎堕莹饵册翼欲屡废妖煎瘴筏萌峭八皆液怪辆拟嘉砷壕科整泅醇脆邱孺孔似吕巢帝惨泌朗仪媳辈钮疑磷抵自惕煎卸槛赋壕驭列亦胁成顺避扭匝敝晌袖尖邵瘩竹斩淀傍掏碗眉搏吮撕扳多嗜轰副背扯吗喉缅秉兄疡孜刹疤疹迅斯棋苹陀猎坦械殷它攻迂翼伶病蹲焊康怠归剁购岛靛倘江消顷精犁-精品word文档 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