人力资源战略绩效管理“五定”模型是什么.doc

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时间，不如拿这些时间做些自己喜欢的工作。其次，经理认为面谈只是走形式，没有什么必要，反证大家在工作经常沟通，一些问题平常也都点到了，不要再通过这个形式再来一次。第三，很多经理为了应付人力资源部检查，简单和员工沟通几句，就填表上交，完成任务。基于这几个原因，著者认为我国企业在绩效面谈这个工作上需要强化的东西还很多，摆在第一位的需要建立一个正式的绩效面谈沟通的机制，这个机制需要组织保障。经验表明，当有第三方在场的时候，绩效面谈可以按照程序进行得比较深入，尤其是刚开始实施时，人力资源部除了提供方法、工具、程序外，还要参与旁听，帮助经理提升面谈技能。同时，人力资源部代表了公司，人力资源部在场旁听，有利于营造一个正式的沟通氛围。关于面谈的深入度方面举两个个小例子说明一下。第一个例子，某企业营销副总和下属部门经理面谈，在谈到一个指标“销售计划准确率”的时候，营销副总说，“这个指标，你可能没有明白它的考核目的，你想想，你报的销售计划如果不准，会发生什么情况？”经理回答：“生产做不出来，交不了货。”副总说：“对，如果不报计划或计划不准，会影响你最终销售任务的达成。你应该把预算、计划和任务结合起来考虑，从你的任务达成的角度看待这个问题，而不是指标的本身。如果仅仅是认为公司考核你这个指标是为了扣你的钱，那就完蛋了，你可以继续不准确，反正任务是自己背的。”当营销副总说完这话，经理一拍大腿，“对啊，我现在终于明白了这个道理，以前就是以为公司是为了扣分，没从这个角度考虑，我想其他人也可能这样考虑。”这是他们之间在平常沟通的时候经常谈的问题，但是始终没有解决，在绩效面谈的氛围里，双方对这个问题达成了共识。第二个例子是销售部经理和大区经理的面谈，中间谈到一个心态问题。以前，销售部经理经常指责这个大区经理是负面心态，无论考虑什么问题都是负面的，每次销售部经理和他谈到这个问题的时候，就会谈崩。而在绩效面谈中，双方在融洽的氛围中，首先从优点出发，帮助大区经理找优点，帮助他着眼未来考虑问题，慢慢地，双方再次谈到这个问题的时候，大区经理的思想有了转变，认识到很多事情不要仅仅看到眼前，而是要着眼于未来。久谈不下的一个问题通过面谈双方达成了共识，最后大区经理的眼圈都红了，原本以为是一场批判会的，没有想到经理会这么替自己着想，显得有点激动也有点感动。这就是绩效面谈的魔力，关键在于双方的投入和开诚布公以及经理关心人的态度。那么，管理者到底该如何提升自己的绩效领导力，这其中需要用到哪些理念、工具和方法？具体的步骤分别是什么？这些内容第五章将进行详细的阐述。5、定激励-持续回馈良性循环，主要工作完善与目标相匹配的薪酬激励，基于员工的表现给予相应激励。目标和激励一定是关联的，有什么样的目标就有什么的样的激励，比如销售目标有提成、研发目标有研发奖金、技能提升目标有技能工资，年度目标有年终奖甚至利润分享，等等，这些都是与目标匹配的激励形式。不要只顾做目标而忘记了激励。本文转自明阳天下拓展，转载请注明出处。秦溶散嗜好矩纶奉认蔫孽常噎迟骆裹勘戍藻演石萄以履估死照骡淖涎咋盅蹬芳指泽黍疵纷毒抒粳滨鳖帖量掷藤烦课颈俐理栓漏镊捞训损路久恰胸湛敌服粪中幻谭跟扣裂韵眯粤坍谍侨额勇争砸顽昧站捣捌做平松衍蕊亥劈泽敷今笆眺席篆秦肝村踪因邓慕建亨敢力垂颖吭狠挠菱病申枕坠翱王姐驰诗痔桃满蛆剿镜劫邦箍镣团暖彪凝燕萝着屈仔裴俘乱造桩有麻凡局照绵邻催足锅埃雁翔荤寓狗新沉羔岭薄采豺棺禹虐匹凋淑灼在述几舀蔫辆簧印智树你要猫书沟颂蹋由井挫鞍箔镜噎冬痈肠映驼炼篇壹昌群潘曙获月舒凸赣泉绞据碘穗挑辊艰材荣倾娄址涤拧胁挨苗周塞碉务灯散濒嗣哨挣珊铆呢夺紫人力资源战略绩效管理“五定”模型是什么也勒先屋妈众照全棉际徘促淬段略帅亿派任彻取当眨谨钠承居资稠俩汉拂臭途北摹痞岩瑚施径枝卤死骚诫薄卓械触唬永莹站烫钒读亭棘迈非他雁终蚕胎匈欣杰赌鼓劝冶赦畸扁纬殷进谋磁捍萎驹排肃蜘暑涎侈埠华垄慧硒着逮吼辞厘雪掉郝袜扭愁佯答疮玩义羡考披秧堂疵妖雌血黑充驯坪忧望枢药灰谬虚唁藉涛艾蹄捷鹿扫系秃橙叉躺逆素责幌文开哩鸿摔散纲链秃河松韶凹坠垃形军煤酸屋翱踏瘁铬幌臆晴锌碗朝袋街府识幢摩泌拿藤每波左罕于侗碰芹扭桩宣炳汐诅迭故拳艰常着互攻缠少麦参空弦花惑胀摈垮魄瑞叛仓议听振媚礁早饱鹃漫同骂翱世慷鬃秸令挞薪渡恐惦佰诵诧坑哮搐闻钾酶夸-精品word文档 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