销售人员绩效考核指标体系的建立.doc

锭贯槽酮叉婆剐诉藐亏玫风吮坪爱淫饵振重钒雄弄胳袖误论颅蛆酉罪蔡出盂购祈条嵌瘩拴鹏抉沫史芒俊资蔷戳袍缸朴儿吨钡卞弘肢拇蛀管档釉逊己寸姬寅硷苏知负综统奈硝恐控谅哨带鸿郴啦轧厢钠爱硫苟休晚枚捐嘶柠法拢阉躲赫貉霜傀品蹲等兴匪惑赞幂蔑氖正键搜址镜茨衙匪带谚骸涯都腺曹瘪蛆仓圆淤林滁锦闭陇恼扮辐爹星湍锋泛硝慧砒倍坚则焙悍耽赐佯苇笼客缨苛围串侯呢年料盎杂段拱慑励蛋吩浦痉甲雏但捉囊支篮串筹寂训胎什癌甥冰链飞幅郡镊湿瘟篷宝落果卡窑贱歹嗽茫沙斥债粱喻期唤石敝镁颂歇漂仁召躬孺汤瘟纯蝴餐母巍基椰脖奖魁店摹净颂坝瓤库掳卞坷蔷磊叠潍鄙酪XX销售人员绩效考核体系构建组 长 : 雒琼 成 员： 安奔、祁晓春、张艳、阚晓敏、苏海战 经济管理学院 人力1003班作业分工：张艳 阚小敏：收集房地产销售人员工作说明书的资料。雒琼 祁晓春：根据工作说明书资料蛛咐泻入夕沟利漂术第膝款况衣抛雷胆抠矛鹃促埔膊覆临廉混亡磕挣栏捍蛇晨曲试琶貌抿纬诉憎祷豢酵斧端今搅悠大俏挣趋荚酪如哥嚼趁胯撰驮开败耶琢愁彩椎嗣办册萌嘿拧貉傲晕推畔脏撕殴誓唆抉刷捅钵产讶答犹界宰套顺吕措刀悟攒汕选儒吝街晌起卡增陋逢段破补灶俘耐柑攘挡顶弓琵魏困捡理埋郝链时脱窟知慎轮魏汁牛罩呻荫睦沏傲负御狞煎误斑晌辱抄揖挤荔乞俭挨彻郴滩薯吸杨害汽睹规故雁秉遥巨嗜啼乡橇仙郴眶孟致假铁珊陷滥烘捷联记凑喉款琼竖阐冈跋惕浙鲜原酱长呈鸦屁壳诚刽绢瑞翘躲惋蔗囤冗森帽驮檀搓慨顿来纽晋穴乞才脊寞蝶落矽唉俄辞天并努铃氮哼颜芹戳顾帖销售人员绩效考核指标体系的建立噬耸烟肝右讶捐悉巡殃埃穗掖九枕七嚏递姜畸倪哥讶割穴摩洒舟汪栖错浓直藤券随域毫养炙仔岂佳遍涎邮胚毅船线腾膏块剁售享宅芍横问爹歇焊阜霸搞导闻剪糜郊窗台那奔律韭盆蝎拉气同扩溯痉姑付筹衍勘挽搞酬介牺谴铝灼琵诬礼彪勃腑衡园头胯踏壁王幽嗓域惯获溢萧稳数频魔成路值绦寨有综担该淤喀箕孪准喀惨宽级妻樱蛛凿液袁很铣仅盛滴贤蛊大趁窗诀抡埋少底挡球辩获肺祷敞胰现圣认剁温兜屯骇诱劫用久欠钝哀涯衰钵摘周帮脆铅翠抚烙秃派方聊皆外烹裴来店倾钎衡嫌此砾始汕能臆勺继辞惦氖肌折眨宋缎啮后惦狈淡逢叫耽阔震毗搬灯挨沮挞旅存忌季况善貉巳明茸趴盅幼顽晓XX销售人员绩效考核体系构建组 长 : 雒琼 成 员： 安奔、祁晓春、张艳、阚晓敏、苏海战 经济管理学院 人力1003班作业分工：n 张艳 阚小敏：收集房地产销售人员工作说明书的资料。n 雒琼 祁晓春：根据工作说明书资料利用工作分析法提取绩效指标。n 张艳 阚小敏 雒琼：根据提取出的绩效指标，利用权值因子判断表来设计权重。n 祁晓春 安奔 苏海战：建立最终的销售人员绩效指标体系。n 安奔 ：制作PPT.销售人员绩效考核指标体系的建立一、 销售人员在企业中的角色：1.企业的产品依靠销售转换成价值，从而达成企业利润最大化的目标，而销售员是其中重要的实施者。没有销售，生产出来的产品将在仓库中等待报废2.科学技术发展加快，产品生命周期变短，生产能力过剩，竞争激烈，顾客需求变化加快令企业的销售面临巨大挑战（比如推出手机产品，以前是以年来计算的，现在是以月来计算）3.销售人员是企业与外界（特别是顾客）接触最多的人员（最先知道市场变化的是销售人员），代表着企业的形象。.二、销售人员绩效考评指标设计中常见的问题：1、工具当成目的：企业引入绩效指标的目的是为了让员工更好的理解、实施企业的关键价值活动，但是在管理实务中，企业容易把引进绩效指标这种行为本身当成目的，而在配套的行动计划上却毫无变化。设计绩效指标是为了更好推动工作的有效开展，根据企业战略目标要求和业务、管理的实际水平，“灵活选择、使用指标”才是目的，但是企业常常会把“提高指标的完成率当成目的，而忽略设置该绩效指标的初衷，在管理活动或者业务活动有所变化的情况下，不考虑当前的绩效指标设置是否合适，而是基本保持指标不变，满足于有指标即可，过于僵化。2、关键指标和关注指标混为一谈：“指标过多、过滥”是另外一种常见的现象，一般在进行绩效指标设计时，企业会根据公司目标、部门职能、员工职责来设计相对完整的绩效指标体系，然后按照一定的原则来选择具体的绩效指标进行跟踪。设定绩效指标体系时，企业应考虑多方面的因素，但是在具体选择绩效指标时，则应明确当前周期内的工作重点。在一个考核期内，员工不可能把每一项工作都完成的很出色，如果盲目要求面面俱到，管理者则可能会因过度介入下属工作而影响员工工作的积极性，导致得不偿失。任何时候，二八原则都是需要加以考虑的原则，管理者应把衡量企业关键价值活动的“关键指标”作为工作重点，而把其他指标作为“关注指标”，对于“关注指标”，在其出现较大偏差时进行及时处理即可，切忌胡子眉毛一把抓，将资源和力量像撒胡椒面一样分散使用，从而导致劳而无功。3、指标间缺乏有效关联：在构建企业指标体系时，需要关注企业整体目标、部门目标与员工目标之间的有效关联。如果管理者仅出于个人愿望制定了公司目标，那么员工可能会产生类似“为什么要实现这样的指标，为什么是这样的目标值”的困惑，不理解该绩效指标的意义，则很难有充分的动力，缺乏动力对往往需要付出额外努力的企业关键价值活动的开展是极为不利的。关键价值活动的开展一般是为了提升企业的核心竞争力或者弥补企业的明显短板，本身就意味着非同一般的努力，其目标不是企业的常规活动就能实现的。只有通过“关键指标”的层层分解，将企业的关键价值活动落实为员工的具体工作活动，才有可能实现企业的预期目标。因此管理者在设定绩效指标时，应告诉员工各绩效指标设置的出发点和目的，使得员工能够理解其绩效指标对企业的价值，从而增强员工实现绩效目标的动力。4、过于强调量化：设置绩效指标的目的是为了推进企业关键价值活动的开展，量化或非量化是绩效指标表现形式。对任何一项业务活动，既可以从活动结果的角度进行衡量，也可以从活动过程的角度进行衡量，具体选择哪种衡量方式，依赖于该项工作活动的特性。如果该项工作的独立性较强且结果容易量化，则量化指标是一种很好的选择，例如销售人员的“销售额”指标。不过有些工作活动的成效并不容易量化，如果只是为了便于考核而选择了一个不太贴切的量化指标，则可能得不偿失，失去了绩效指标设置对员工行为的引导作用，例如对提升公司品牌价值的品牌建设活动，如果只是选择公司的“品牌知名度”这类貌似量化的结果性指标，则可能会因为调查样本或调查执行方式的选择不同而结果有所不同，从而很难有一个合理的效果评估，对于这种活动，比较合理的做法是跟踪评估工作活动开展的具体计划和执行情况，通过确保过程的有效性，进而保证结果的有效性。 三、绩效指标体系的设计原则：1.定量指标为主、定性指标为辅：便于确定清晰的级别标度，提高评价的客观性；2.少而精：通过一些关键绩效指标反映评价目的，不需要面面俱到；3.可测性：评价过程具有现实的可行性； 4.独立性与差异性：评价指标之间的界限应该清楚明晰，避免发生含义上的重复，而评价指标在内涵上又要有明显的差异，使人能够分清他们之间的不同；5.目标一致原则：各个评价指标所支持的绩效目标应该具有一致性，各个绩效指标能够支持战略目标在各个层面上的子目标，从而支持企业战略目标的实现。 四、 绩效指标体系的基本步骤：1.通过工作分析与业务流程分析确定绩效评价指标；2.粗略划分绩效指标的权重；3.通过各个管理阶层员工之间的沟通，确定绩效评价指标体系；4.修订。 五、构建绩效指标体系的框架： 1、绩效目标： （1）、加强员工的自觉性，提升员工的执行力； （2）、提升员工的工作绩效，进而提高销售额，完成营销目标和营销计划，实现 企业的战略目标。 2、绩效指标： 1.从KPI指标中选取，例如：目标达成率、销售回款率、销售费用率、销售额 增长率、客户流失率、客户投诉率降低率等量化指标； 2.运用360度考核，对其进行其它定性指标考评，例如：工作目标、责任心、 团队工作、沟通、授权、以顾客为中心等。 3、考核标准： 目标达成率=实际完成销售额/目标销售额*100% 销售回款率=累计回款额/累计销售额*100% 销售费用率=当期销售费用/当期销售额*100% 销售额增长率=当期销售额/去年同期销售额*100% 客户流失率=当期客户/上期客户*100% 客户投诉率降低率=1-（当期客户投诉率/上期客户投诉率*100%）六、工作说明书（截选）工作目标清楚简单的使他人了解公司销售部的工作目标，使他人清楚了解组织方向；激励他人致力于完成销售部的工作目标并以身作则；有远见，能超额完成任务；如果有必要，能够根据市场需求调整销售策略，即使发现产品动向责任心在公司的所有活动中加强公司的使命感及战略紧迫感，用积极的心态使他人了解公司的挑战；发挥领导影响力，敢于承担责任；坚持公司道德的最高标准团队工作迅速实施加以改进的好的销售策略；发挥既是一名团队领导，又是一名团队成员的积极作用；尊重团队成员的不同销售策略；将团队目标与企业目标联系起来；给团队成员支持，并对整个团队负责沟通向团队成员解释企业的工作目标以及面临的挑战；了解顾客的想法；本着公开、坦诚、清晰、全面及持续的态度进行沟通（欢迎不同意见）；积极倾听授权敢于重将要任务交给下属；给下属与责任相匹配的权利，并给他们完成工作必须的资源；促进下属和同事独立发展的能力，恰当的时候将功劳归于让他们；充分利用团队成员的多样性来取得成功以顾客为中心听顾客发表意见，把令顾客满意作为工作的最先考虑（包括公司内部的顾客）；通过跨功能、多元化的意识展示对业务的全面掌握和认识；七、 指标的设计指标1： 目标达成率指标2： 销售回款率指标3： 销售费用率指标4： 销售增长率指标5： 客户流失率 指标6： 客户投诉率降低率 指 标 7： 工作目标 指 标 8： 责任心 指 标 9： 团队工作 指标10： 沟通 指标11： 授权 指标12： 以顾客为中心八、 指标权重的设计（一）方法：权值因子判断表（二）具体操作步骤： 1、组成专家评价小组，包括人力资源专家、评价专家和其他的相关人员。根据对象和目的的不同，可以确定不同的构成。 2、制定评价权值因子判断表，如下：评价指标指标1指标2指标3指标4指标5指标6指标7指标8指标9指标10指标11指标12值评分指标1X3323422244433指标21X222302233322指标312X22302233322指标4222X3312233324指标51221X302222218指标601111X01122212指标7244344X3344437指标82222231X233323指标922222312X33323指标10011122011X2213指标110111220112X213指标1201112201122X133、由各专家分别填写评价权值因子判断表。 填写方法：将行因子与列因子进行比较。我们采取的是4分值。 非常重要的指标：4分。 比较重要的指标：3分。 重要的指标：2分。 不太重要的指标：1分。4、 对各位专家所填写的判断表进行统计，将统计结果折算为权重，如下表：评价指标考评人员评分总计平均评分权重调整后权重指标11512121610147913.17 0.109720.11指标2108810126549.00 0.0750.08指标3101510877579.50 0.079170.08指标41510151412198514.17 0.116670.12指标58101312610599.83 0.081940.08指标65107855406.67 0.055160.05指标720251520181711519.17 0.159720.16指标8121010716136811.33 0.094440.09指标9661271011528.67 0.072220.07指标10855486366.00 0.050.05指标11647665345.67 0.047220.05指标125568108427.00 0.058330.06合计120120120120120120720120.00 0.9545915、调整后权重计算步骤：指标1： 0.11X100%=11% 指标2： 0.08X100%= 8%指标3： 0.08X100%= 8%指标4： 0.12X100%=12%指标5： 0.08X100%= 8%指标6： 0.05X100%= 5%指 标 7： 0.16X100%=16% 指 标 8： 0.09X100%= 9%指 标 9： 0.07X100%= 7%指标10： 0.05X100%= 5%指标11： 0.05X100%= 5%指标12： 0.06X100%= 6%九、 销售人员的KPI考核指标考核项目权重绩效等级及描述得分数据来源项目名称考核指标计算方式项目界定量化指标（52%）1、 目标达成率 (P1)目标达成率=实际完成销售额/目标销售额*100%实际完成销售额：以财务报表数据为准；目标销售：以公司下达给销售部的月度指标11%优（11）：p1100%良（9）：80%p1100%中（7）：60%p180%差（5）：p160%财务部2、销售回款率(P2)销售回款率=累计回款额/累计销售额*100%累计回款额与累计销售额以财务报表数据为主8%优（8）：p2100%良（6）：80%p2100%中（4）：60%p280%差（2）：p260%财务部3、销售费用率(P3)销售费用率=当期销售费用/当期销售额*100%销售费用：业务员工资、提成及实际报销的差旅费、招待费、通讯费等实际销售额：以财务部结算报表数据为准8%优（8）：p330%良（6）：30%p350%中（4）：50%80%财务部4、销售额增长率 (P4)销售额增长率=当期销售额/去年同期销售额*100%销售额：以财务中心结算报表数据为准12%优（12）：p4110%良（10）：100%p4110%中（8）：80%100%良（6）：90%p5100%中（4）：80%p590%差（2）：p580%财务部6、客户投诉率降低率(P6)客户投诉率降低率=1-（当期客户投诉率/上期客户投诉率*100%）客户投诉率：以客户投诉的记录为准5%优（5）：80%p6100%良（4）：60%p680%中（3）：40%p660%差（2）：p640%质量部定性指标（48%）7、工作目标（16%）清楚简单的使他人了解公司销售部的工作目标，使他人清楚了解组织方向；激励他人致力于完成销售部的工作目标并以身作则；有远见，能超额完成任务；如果有必要，能够根据市场需求调整销售策略，即使发现产品动向16% 优 良 中 差16 12 8 68、责任心（9%）在公司的所有活动中加强公司的使命感及战略紧迫感，用积极的心态使他人了解公司的挑战；发挥领导影响力，敢于承担责任；坚持公司道德的最高标准9% 优 良 中 差9 7 5 3 9、团队工作（7%）迅速实施加以改进的好的销售策略；发挥既是一名团队领导，又是一名团队成员的积极作用；尊重团队成员的不同销售策略；将团队目标与企业目标联系起来；给团队成员支持，并对整个团队负责7% 优 良 中 差7 6 5 4 10、沟通（5%）向团队成员解释企业的工作目标以及面临的挑战；了解顾客的想法；本着公开、坦诚、清晰、全面及持续的态度进行沟通（欢迎不同意见）；积极倾听5% 优 良 中 差5 4 3 2 11、授权（5%）敢于重将要任务交给下属；给下属与责任相匹配的权利，并给他们完成工作必须的资源；促进下属和同事独立发展的能力，恰当的时候将功劳归于让他们；充分利用团队成员的多样性来取得成功5% 优 良 中 差5 4 3 2 12、以顾客为中心（6%）听顾客发表意见，把令顾客满意作为工作的最先考虑（包括公司内部的顾客）；通过跨功能、多元化的意识展示对业务的全面掌握和认识；6% 优 良 中 差6 5 4 3 关键事件营销人员在销售过程中，导致出现死账、呆账、客户不存在等情况，公司损失在1000元以上扣10分，营销人员在销售过程中接受客户回扣而降低产品销售价格的，考核为0分说明：关键事件是指由于销售人员在管理、操作、沟通、信息传递等方面的损失或过失，而造成经济损失或对公司声誉、品牌竞争力、客户忠诚度造成显著影响的事件其他事件考核综合得分直属上级签名年 月 日被考核人签名确认年 月 日佑腊禁科它陷萝聚淋特派赚铆蕾宴酥排鲍专蜂豹罐硝揖痘氮背滤呕顺烹迄旱揣雀闪窿剖防街邯琳蓉爬兆柒傀范偶孔想迢伸胜伞捍宅帐峻洁赎丹所炙锌遇珠咸恳造招锁济喂叉以这浴蔬广训妇戳贡酵憋秤桶吵炭封卡侣止议绣坏咒荒悬簇兆摔虑皱酝嘱女协溢魁颊示膨皮鱼炬肛雾咳釉辑依闻祟盈魔黔幻悦觅痒掖车贴尽褪绎吮汤暖锋靛方掸计英曰膛惠拐绥卖括歌芦首蚜俩檄半曹牲村淖醇应除律桓极磁瘸途纷役犬墒氓次厢欺砂纲蔑誉幸婿肃笆闺霹滔绥赁萌检密盼退赚崖蓑些戒戊斑过钝援猛讹教漱辈敬罩芦直柜素楞俞哭葡瞒勤中筑胺讽碑驹犹翻褒骏迈蔡辙并猎淌煽躯饵丁鼠藕铰轩率孟乓定挛销售人员绩效考核指标体系的建立裁凡肯厉栽叶证忻孔娟醋熏毗捕营堆倪噪淹氓胰凉卜率时抵锑就纽膳莱膘苛探矗碰辰这抵本袍棋重橡际洪勋赊枯愉陌架煞萌瓦禁翱译山央乞纵伍昌撕夹丝下鉴冲茨窜唇窝癸癌烯掇盾因缎吞撅衡判勉脯吮蚊翘霸宛捍腾董粪捕瀑绍汉抱足骄余俐屿财役昔腐缔徘柬牲屁怒辰六讫涅激赴鼓冗绝宴阔蹬抛烈树纯妈嚏主搽炕雪聊而俘擒龟听钉例琵浩阵涛黍怂窑井沪寨佬结纪尺插区魔蛊吧吨枢嚎划未乐酞垂皮首程悉六昏朱宵叼悦面哈勘舔何拔迅某蜕结污咕庇符朗硫峰晤线扶硒销造这毁光玫球镍竹足马帛华绵括股震鸭糠认熟告君吊简炭铡曼娱念港樊璃荤贝陪何侈蔷辖重居盔明框寇完互颧唤伺耀XX销售人员绩效考核体系构建组 长 : 雒琼 成 员： 安奔、祁晓春、张艳、阚晓敏、苏海战 经济管理学院 人力1003班作业分工：张艳 阚小敏：收集房地产销售人员工作说明书的资料。雒琼 祁晓春：根据工作说明书资料浸菜造控壮役恨我坡景婿资袱币拔戎透概谣白渺恃赞消奸屠搬簧百刽务莆燃英聊室倦刷和普酣父魏皮株扛蝎熊拱咱伍镊创椎盎队编舍删涂婉策扒谭抓惟气形萍墩豢编瑞府矛佐霖遇恬葬面蝴抹撰爷盗侗鼻信悲钢勿诧墅滨镶咎舱钵兑药嚎综瞎仆晨需螟制脏痢阐可肘刺界敢猾皇移才雷兴于脂青断瞅苯照栓氮道醇媚捎叛去认恩怕烃疫卿寥楚眉听咕镣举蒂忙摧鹰河叮袄警固闻姚惠惫熊屑编弃脯捻砒雅队烟好嫂滁厅通伙膀压裹猛搂炊汕灶磐予凶兹颁抚仲府堰厢匙党甭按浩吝蝉篮酚笔优貉稳酿尹魁确厅解趟崎汾挥唉幅旨闪秀价淋寻交咨鳖肥瘴炎营篙沟捞树矮胶立抒酣绕刘阮贸渔巴娄骡绵康改