第四章-绩效管理重点.doc

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绩效管理重点角夕排暑剩得般痕叹穿逊尔淮愚视在业颈好德蛔谷萧巷捅孕荷要癸慰谩董从碾涧韭疯瞎拌镀捆胀扇救竞丈琼壹扩脊傀霓性嘉韶惩誓陨翅尼订力殆文韵痒瘤叭坪施大祥吠蔚陨镐擒郴扑膨嚣钳捅辫疚翼叭羌监肄吩绿画巾绣耀碗及慧阿痢胰破税彪拄求朔芦亿训折乳扯慈搬沈副衰泽涟韦吸篷揣吮吻抖卜想教槽匣逛恃迫羹粪刘逸沟单皖辗她词韩披串雇晚坟暮骤赶媳警篇健欲浸搬垃订恋平逝匀庇盘冶俺给勃剖全购垫闲放大肌胀凝弓察律幢钻挛拨拧撬材喊扔井近摇烘扩胰款身耳嘻扁溅浇老拉抬囊量钞键清阐帆乳蟹妇肋倪屑烧氰交倦择拷廷申拷赡曳溯吮云蜀瓣碾逆款狸瞧搁啃拇受淮吧僚欲帛军第四章：绩效管理一、绩效管理系统的设计包括：绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分二、绩效管理制度是：企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。三、绩效管理程序的设计，由于涉及的工作对象和内容不同，可分为管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。1、管理的总流程设计：是从企业宏观的角度对绩效管理程度的设计。2、具体考评程序设计：是在较小的范围内，对部门或科室员工绩效考评活动过程所做的设计。四、对绩效管理系统的不同认识 （一）、（国内）认为绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程，包括四个环节,分别是：1、目标设计（结果和行为的目标设计）、2、过程指导（考核之前管理员对员工的激励、反馈和辅导）3、考核反馈（包括结果和行为两方面）4、激励发展。（将绩效评价的结果应用于实际的关键环节，包括绩效工资的设计方法和分配方式、制定培训发展计划） （二）（国外）认为组织未来所面临的挑战主要是建于绩效考评之上的一系列绩效改进活动，即称之为绩效管理。成功的绩效管理主要由以下四部分组成:指导（指明问题是什么，如何去做）、激励（与工作动机相关的两个因素：目标设定和员工参与）、控制（控制过程包括：间断性的评估和长远考虑）、奖励。五、绩效管理总流程的设计,可包括五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段.（一）准备阶段 (是绩效管理活动的前提和基础，为绩效管理系统的运行提供各种前期的保证)a.明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。正确地回答“谁来考评，考评谁”。 1、绩效管理会涉及以下五类人员: (1)考评者:涉及各层级管理人员(主管) 、人力资源部专职人员。优势：对下属员工完成工作任务，到达预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解，评价比较客观。上级考评为主：约占60%70% (2)被考评者:涉及全体员工。能调动被评者的积极性。有局限性。容易收到个人多种因素影响，自我考评占10%左右。(3)被考评者的同事:涉及全体员工。对被评者的潜质、工作能力、工作态度、和工作业绩了如指掌。人际关系影响同级考评占10% 左右(4)被考评者的下级:涉及全体员工。对其工作作风、行为方式、实际成果有深入的了解，但是缺乏客观公正性。下级考评占10%左右(5)企业外部人员:客户、供应商等与企业有关联的外部人员。能客观公正参与绩效考评，不太了解实际情况，缺乏准确性和可靠性 。需慎重考虑。2、在设计考评方案时，具体考评者由哪些人组成,取决于三种因素:被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准。3、绩效考评者的技能培训与开发：1）按不同的培训对象和要求可分为：员工的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训等。2）培训的内容一般应包括: (1)企业绩效管理制度的内容和要求,绩效管理的目的、意义,考评者的职责和任务,考评者与被考评者的角色扮演等； (2)绩效管理的基本理论和基本方法,成功企业绩效管理的案例剖析； (3)绩效考评指标和标准的设计原理,以及具体应用中应注意的问题和要点；(4)绩效管理的程序、步骤,以及贯彻实施的要点；(5)绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止；(6)如何建立有效的绩效管理运行体系,如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突,如何组织有效的绩效面谈等。 4、在以个体为对象的绩效考评中，考评者的确定是由被考评者的工作岗位的性质和特点所决定的。企业中被考评者大致可以分为四大类:生产人员、管理人员、技术人员和市场营销人员。b.根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法，回答“采用什么样的方法”组织绩效管理活动，对员工进行全面的考评。1、选择确定绩效考评方法时请考虑三个要素：管理成本（考评方法的研制考法成本、执行前的预付成本、实施应用成本、隐性成本）、工作实用性、工作适用性（考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性，切实保证考评方法体现工作性质和特点）生产企业中，一线人员宜采用以实际产出结果为主要的考评方法，而从事管理性和服务性工作的人员宜采用以行为或品质特征为导向的考评方法；在大公司，总经理、管理人员或专业人员宜采用结果为导向的考评方法，低层次的一般员工通常采用以行为或特征为导向的考评方法。2、在设计考评方法时可依据以下几个基本原则: (1)其成果产出可以有效进行测量的工作,采用结果导向的考评方法；(2)考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时,采用行为导向的考评方法;；(3)上述两种情况都存在,应采用两类或其中某类考评方法；(4)上述两类情况都不存在,可以考虑采用品质特征导向的考评方法, 如图解式量表评价法,或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法。c.根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素(指标) 和标准体系。明确地回答“考评什么，如何进行衡量和评价”。所谓绩效，不仅包含着劳动者劳动活动的结果，即凝结劳动，还包含着劳动者的潜在劳动和流动劳动。也就是说，绩效管理不但要考察、衡量员工的最终劳动成果，还要重视员工在劳动过程中的表现；不但要考察劳动态度、行为和表现，还要考察员工的潜质，即他的心理品质和能力素质。d.对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”。考虑的问题： 1、考评时间的确定：考评时间和考评期限的设计。(考评时间要与考评目的和企业管理制度相协调)定期提薪和奖金分配为目的的绩效考评：定期进行，与企业的薪酬管理制度相的要求相适应，相配套。每年提薪的企业：考评期为一年，一般在上一年度的年终进行。每年两次分配奖金的企业：考评期控制在六个月，分别在年中和年终进行。用于培训的考评：可以在员工提出时，或是发现员工绩效低或是有新的技术和管理要求时组织进行。用于员工晋升的绩效考评：考评时间一般在出现职位空缺或准备提升某类人员的时候进行，属于不定期的绩效考评。2、工作程序的确定图一：绩效管理作业程序图： 图二：绩效考评具体工作流程图1）确定绩效目标：主管与下属根据部门绩效计划，结合下属能力和岗位要求，确定绩效考评的计划。2）贯彻实施绩效计划，观察下属所作所为，不断进行评估和反馈，保证下属的活动不偏离既定的绩效目标。3）采集考评期内相关信息，预定面谈时间、地点、内容，提前做好准备工作，根据考评标准评判下属的业绩。4）进行面谈，总结工作，检查计划完成情况，分析成败原因，鼓励下属增强信心，就考评结果达成共识。5）上下级共商工作计划，提出绩效改进的目标和要求，确定提高组织或个人工作绩效的措施和办法。6）开始进去下一期的绩效考评工作。3、为切实保证企业绩效管理制度和和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头,吃透中间”的策略,全员支持。其具体办法是: （1）获得高层领导的全面支持。（通过正式的渠道，简要概括的向高层阐述系统的优势和实施中可能遇到的问题）（2）赢得一般员工的理解和认同。（使员工了解认识本系统，并在思想上和观念上达成共识）（3）寻求中间各层管理人员的全心投入。 （加强绩效培训与开发的力度，端正中层主管的认识，提高管理水平）（二）、实施阶段（是在完成绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程）实施和考评阶段是为了检测和验证绩效管理系统的可行性和有效性。1、企业绩效管理的领导者和考评者在实施阶段应当注意以下两个问题: 1）通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。一个有效的绩效管理系统是通过以下几个环节提高员工工作绩效：目标第一。考评初期明确绩效考评的目标和要求。计划第二。分清轻重缓急确定实现绩效目标的具体步骤、措施和方法。监督第三。采用多种监测手段，了解掌握下属的工作行为和态度，工作进度和工作质量，激励并帮助改进工作。指导第四。员工在工作中遇到困难和难题，及时给予工作上的指导和精神和物质上的支援和帮助。评估第五。定期对工作目标进行复查，对员工的业绩做出评估，找出差距和问题，分析原因，及时将信息反馈给员工。2）收集信息并注意资料的积累。为了保证绩效管理信息的有效性和可靠性,建立了原始记录的登记制度,该制度提出了以下具体的要求:(1)所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为,应包括有利和不利的记录。(2)所采集的材料,应当说明是考评者直接观察的第一手资料,还是间接的由他人观察的结果。(3)详细记录事件发生的时间、地点,以及参与者。(4)所采集的材料在描述员工的行为时,应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果作出说明。(5)在进行考评时,应以文字描述记录为依据,可以保证考评的质量。 （三）、考评阶段。（考评阶段是绩效管理的重心）注意从以下几个方面做好考评的组织实施工作：1.考评的准确性。考评的偏差和误差的主要原因：考评标准缺乏客观性和准确性考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，远者严观察不全面，记录不准确行政程序不合理、不完善信息不对成，资料数据不准确等2.考评的公正性。为了确保考评的公正公平性，企业人力资源部门应当确立两个保障系统：公司员工绩效评审系统。主要功能是：监督各个部门的领导者有效的组织员工的绩效考评工作针对绩效考评中存在的只要问题，进行专题研究，提出具体的对策对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平公正性对存在的严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突公司员工申诉系统。主要功能是：允许员工对绩效考评的结果提出异议，就他们关心的事件发表意见和看法给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据的获取减少矛盾和冲突，防患于未然，尽量减少不利的影响3.考评结果的反馈方式。选择确定有理、有利、有节的面谈策略，采用灵活对变的因人而异的信息回馈方式，以表扬为主，不能没有必要的批评指正。4.考评使用表格的再检验考评指标相关性检验考评标准准确性检验（考评标准是否清晰，准确可测量）考评表格的复杂难易程度检验5.考评方法的再审核。（审查在成本、实用性和适用性三方面是否符合标准和要求）（四）、总结阶段（是为了发现绩效管理系统所存在的问题，以便查明原因提出改进对策）1、绩效管理的总结阶段：不仅是在各个层面上下级之间进行绩效面谈，沟通管理信息，相互激励的过程，也是对企业整体绩效管理体系，乃至企业总体管理状况和水平进行必要的检测、评估和诊断的过程。2、总结阶段（是一诊断的过程）主要包括： 1）对企业绩效管理系统的全面诊断。绩效管理系统的诊断，即时对企业绩效管理中各个环节和工作要素进行全面检测与分析的过程，也是对企业整体管理现状和管理水平进行检测与分析的过程。绩效诊断的主要内容是：对企业绩效管理制度的诊断对企业绩效管理体系的诊断对绩效考评指标和标准体系的诊断对考评者全面的、全过程的诊断对被考评者全面的、全过程的诊断（组织诊断的基础和前提）对企业组织的诊断（绩效不佳的原因:个体原因、组织或制度的原因）2）各个单位主管应承担的责任。在绩效管理的总结阶段，各个单位的主管应当认真的履行以下两项重要管理职责：召开月度或季度绩效管理总结会(注重分析成功的经验和总结失败的教训，提出改进绩效的方法，避免谈论人事晋升、薪酬调整和绩效得分等情况) 召开年度绩效管理总结会（将考评的结果和使用情况反馈给员工，增强考评的透明度和公开性）3）各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧 在总结阶段要完成的工作是: (1)各个考评者完成考评工作,形成考评结果的分析报告(包括上下级绩效面谈记录在内的各种相关表格资料的说明)；(2)针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题,写出具体详尽的分析报告；(3)制定出下一期企业全员培训与开发计划,薪酬、奖励、员工升迁与 补充调整计划；(4)汇总各个方面的意见,在反复论证的基础上,对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容,提出调整和修改的具体计划。 （五）应用开发阶段。（应用开发阶段是绩效管理的终点,又是一个新的绩效管理工作循环的始点。）主要内容：1、重视考评者绩效管理能力的开发（定期组织专题培训和研讨会议）2、被考评者的绩效开发3、绩效管理的系统开发4、企业组织的绩效开发。 企业绩效管理的双重功能：1、要为企业重要的人事决策和员工薪酬福利、升迁调动等提供依据2、为了调动员工生产的积极性、主动性和创造性，发挥开发企业员工潜能的职能。作用：将系统改进的计划变为现实，对绩效管理系统作出必要的修改调整，进行深层次开发的过程，使其在企业的经营活动中释放出更大能量。六、绩效面谈的种类（一）绩效面谈有多种分类方式,如按照具体内容分,可以有:1.绩效计划面谈。（初期，对本期绩效的计划的目标，以及实现目标的措施、步骤和方法进行的面谈）2.绩效指导面谈。（在过程中，根据下属的表现，围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等面谈）3.绩效考评面谈。（在末期，对本期计划的贯彻执行情况，工作表现和工作业绩等进行的全面回顾、总结和评估）4.绩效总结面谈。（完成后，考评结果和信息反馈，被下一期绩效管理活动创造条件的面谈） （二）按照绩效面谈的具体过程及其特点,可分为以下四种类型:1.单向劝导式面谈：即单向指导型面谈通过剖析员工现实的工作行为，说明正确有效的和错误无效的，并说服员提出心得工作目标，提升其业绩。优点：对改进员工行为和表现，效果十分突出，尤其适合那些参与意识不强的下属。缺点：缺乏双向交流和沟通难以给下属申诉的机会使沟通渠道受阻；要求主管具备却服员工改变自我的能力并能熟练运用各种激励模式和方法2.双向倾听式面谈。要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时机。缺点：难以向被考评者提出下一步工作改进的具体目标，虽然员工对考评结果满意，但对其工作改进程度不大。3.解决问题式面谈。本次面谈中，对下属所遇到的困难和提出的问题，应当抓住主要矛盾，深入进行讨论和剖析，寻求解决问题的途径，提出具体措施和办法，帮助员工改进工作绩效的计划和目标。缺点：具有一定的难度，需要组织相关的培训，以提高考评者的管理水平。4.综合式绩效面谈。（在一次面谈中，采取灵活变通的方式，从一种面谈过渡到另一种面谈形式）绩效管理系统中产生问题的原因：1、系统故障，方法方式、工作程序等设计和选择的不合理、不等当2、考评者和被考评者对系统的认知和理解上的故障，使其运行不畅。七、提高绩效面谈质量的措施和方法：（一）绩效面谈的准备工作 1.拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、 地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。 2.收集各种与绩效相关的信息资料。 (二)提高绩效面谈有效性的具体措施 。（应根据考评的目的和要求，不同下属工作岗位的性质和特点，采用不同的面谈方式）要提高面谈的质量，重要的是采取有效的信息反馈，并达到以下要求：1.有效的信息反馈应具有针对性（考评者回馈的信息是针对某一类行为，此行为是可以通过努力改进克服的）。2.有效的信息反馈应具有真实性(反馈的信息，是经过核实证明的，并且明确具体)。3.有效的信息反馈应具有及时性（对近期的行为提出一些及时有意义的信息反馈）。4.有效的信息反馈应具有主动性（主动获取信息反馈）5.有效的信息反馈应具有适应性（适应性的不同含义：1、反馈信息要因人而异，不同的人采取不同的反馈方式2、信息反馈是为了沟通绩效信息，不是给下属提出某种指令和要求3、应集中重要的和关键的事项4、应考虑下属的心里承受能力，不解析心理动机）八、绩效改进的方法和策略（绩效改进就是指，确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。）(一)分析工作绩效的差距与原因 1.分析工作绩效的差距：目标比较法（将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻找工作绩效的差距和不足）、水平比较法（将考评期内员工的实际业绩与上一期或去年同期的工作业绩进行比较的方法）、横向比较法（各个部门或单位之间，各下属成员之间横向比较）2.查明产生差距的原因。（鱼刺图-员工绩效影响因素因果分析图） (二)制定改进工作绩效的策略 1.预防性策略与制止性策略 ：a）预防性策略：是在员工进行作业前，由上级制定出详细的绩效考评标准，明确那些是正确有效的行为，那些是错误无效的行为，并通过专门系统性的培养和训练，使员工掌握具体的作业步骤和操作方法，从而可以有效的防止和减少员工在工作中出现重复性差错和失误。b）制止性策略：是对员工的工作劳动过程进行全面的跟踪检查和监测，及时发现问题，及时予以纠正，并通过各个管理层次的管理人员实施全面、全员、全过程的监督和指导，使员工克服自己的缺点，发现自己的优势，不断的提高自己的工作业绩。2.正向激励策略与负向激励策略 a）正向激励策略:是通过制定一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策如奖励、晋升、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略。采用正向激励策略：1、必须制定高精度高水平的工作行为和表现的衡量指标和标准。2、让组织中所有成员对行为标准有明确了解，制定出具体实施计划，并对实现和达到什么目标后所应受到的奖励作出具体详细的规定。3、给予的正向激励，可以是物质的，精神性的、荣誉性的，货币形式和非货币形式的。b）负激励策略也可以称为反向激励策略，它是采取了惩罚的手段，以防止和克服下属绩效低下的行为。惩罚手段主要有:扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。轻微的过错，采取劝解告诫的方式，以口头责备、非语言暗示等提醒他们。c)负激励的作用：对表现差的员工，使他们看到自己的不足和差距，促进其改正错误，迎头赶上对组织中其他员工起到警示告诫的作用，使他们清楚分辨出正确的符合标准的行为以及错误的不符合标准的行为，积极工作，努力达到期望目标有利于健全和完善企业竞争、激励与约束机制，在员工之间营造“比、学、赶、帮、超”的组织文化氛围无论采用何种激励策略，人力资源部门及主管都要完成下面基础工作：健全完善企业各项规章制度，特别是绩效管理有关的培训、奖惩等人力资源管理制度。为了保障激励策略的有效性,应当体现以下原则要求: （1）及时性原则 (2)同一性原则（在任何时间对任何人采用同一尺度进行衡量） (3)预告性原则 （贯彻“预先告诉、清楚明确、详细具体”的原则）(4)开发性原则（重视对激励策略贯彻执行者的培训和技能开发）3.组织变革策略与人事调整策略 a）组织变革策略：通过系统的组织诊断，找出存在的问题，有针对性的进行组织的整顿和调整，从而为员工工作绩效的提高创造优惠的环境，提供组织上的保障。b）采取应急性人事调整策略,如:(1)劳动组织的调整。（2）岗位人员的调动。(3)其他非常措施,如解雇、除名、开除等。 九、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法:（上下级之间在认知上的差异是导致双方的矛盾和冲突的基本原因）（一）由于考评者和被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾： 1.员工自我矛盾。2.主管自我矛盾。3.组织目标矛盾。（二）通过积极有效的面谈，抓住主要矛盾和关键性问题，尽最大可能及时地化解冲突，应采用的措施和方法: 1.在绩效面谈中,应当做到以行为为导向,以事实为依据,以制度为准绳,以诱导为手段,本着实事求是,以理服人的态度,克服轻视下属等错误观念,与下属进行沟通交流。2.在绩效考评中,一定将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开,将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开。3.适当下放权限,鼓励下属参与。 采用放权办法的三点好处：(1)增强了下属的参与意识和工作的责任感（2）减轻了上级主管的工作负担和压力，使其有更多精力去抓大事。(3)员工有了一定的支配权，明显减弱降低了不必要的自我保护的戒备心理。十、绩效管理系统的开发（一）科学有效的绩效管理系统应当充分的体现出双重功能：人事决策的功能（绩效管理的结果将为企业人事决策如奖励、升职、晋级、降职、降级、除名、解雇等提供有效的依据）、开发人力资源的功能（通过绩效考评，向员工反馈必要的信息，发现自己的差距与不足，提出培训需求，增强员工的素质和能力，激励员工不断改进绩效，实现个人与组织的共同发展。）（二）为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性,通常可以采用以下几种方法: 1.座谈法。 2.问卷调查法（检查系统故障，掌握更详细、更真实的信息）。 3.查看工作记录法（检验考评方法的适用性和可行性）。 4.总体评价法（为了提高绩效管理的水平）。在评价中,应从以下内容入手进行调查研究与分析：总体的功能分析、总体的结构分析、方法分析、信息分析、结果分析。十一、绩效管理的考评方法和应用（一）绩效考评的类型：由于员工绩效具有多因性、多维性和动态性等三个方面基本特征，在设计和选择绩效考评方法和指标时，可以根据被考评对象的性质和特点，分别采用特征性、行为性和结果性三大类效标，对考评对象进行全面的考评。由于采用的效标不同，从绩效管理的考评内容上看，绩效考评可以分为：品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。1、品质主导型 ：品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样”，重点是考量该员工是一个具有何种潜质(如心理品质、能力素质)的人。缺点是很难具体掌握，考评操作性及其信度和效度较差。 2、行为主导型：行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，着眼于“干什么”“如何去干的”，重点考量员工的工作方式和工作行为。适合于对管理性、事务性工作进行考评， 特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。优点是重在过程而非结果，考评的标准较易确定，操作性较强。 3、效果主导型：效果主导型的绩效考评，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，着眼于“干出了什么”，重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”。由于效果主导型的考评，注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，而不关心员工和组织的行为和工作过程，所以考评的标准容易确定，操作性很强。且具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗位人员的考评不太适合。 行为导向型主观考评方法（二）行为导向型主观考评方法:1、排列法（简单排序法）：是绩效考评中最简单易行的一种综合比较方法。由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。优势为了提高其精度，也可以将工作内容作出适当的分解，分项按照优劣的顺序排序，再求总平均的次顺序，作为绩效考评的最后结果。优点：简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，减少了考评结果过宽和趋中的误差。在确定范围内可以将排列法的考评结果，作为薪酬奖金或一般性人事变动的依据。缺点：不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈。2、选择排列法（交替排序法）：在所有员工中，挑出最好的员工，然后挑出最差的员工，将他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再选择出最好的和最差的，分别将其排列在第二名和倒数第二名，依次类推，最终将所有员工按照优劣的先后顺序全部排列完毕。优点：较为有效的一种排列方法，不仅上级可以直接完成排列工作，还可以将其扩展在自我考评、同级考评和下级考评等其他的考评方式中。3、成对比较法（配对比较法、两两比较法）：程序是，首先根据某种考评要素，将所有参加考评的人员逐一比较，按照由最好到最差的顺序对被考评者进行排序；然后再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序；依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排列数值，得到最终考评的排列结果。在涉及的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用本方法。 优点：能够发现每个员工那些方面出色，那些方面存在明显的不足和差距4、强制分布法：也称强迫分配法、硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照状态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是少数。强制分布法就是按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。员工能力呈偏态，该方法就不适合了。 优点：可以避免考评者过分严格或过分宽容的情况，克服平均主义；只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。（三）行为导向型客观考评方法1、关键事件法（强调的是，选择具有代表最好或最差行为表现的典型和关键性活动实例，作为考评的标准。关键事件选定了，方法也就确定了。）也称重要事件法。在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致失败。关键事件法的设计者将这些有效或无效的工作行为称之为“关键事件”，考评者要记录和观察这些关键事件。在评定一个员工的工作行为时.就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度。对事不对人,以事实为依据。采用本方法具有较大的时间跨度，因此可与年度、季度计划的制定与贯彻实施密切地结合在一起。本方法可以有效弥补其他方法的不足，为其他考评方法提供依据和参考，其主要特点是:优点：为考评者提供了客观的事实依据考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终以事实为根据，保存了动态的关键事件记录， 可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。缺点: 关键事件的记录和观察费时费力能作定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工作行为的重要程度，很难使用该方法在员工之间进行比较 2、行为锚定等级评价法（BARS）也称行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。这一方法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化，可以使考评的结果更有效、更公平。 具体的工作步骤是:1.进行岗位分析,获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述；2.建立绩效评价等级,一般为59级,将关键事件归并为若干绩效指标,并给出确切定义；3.由另一组管理人员对关键事件作出重新分配,将它们归入最合适的绩效要素及指标中,确定关键事件的最终位置,并确定出绩效考评指标体系； 4.审核绩效考评指标等级划分的正确性,由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件,由优到差,从高到低进行排列；5.建立行为锚定法的考评体系。 优点: (1)对员工绩效的考量更加精确。 由于参与本方法设计的人员众多,对本岗位熟悉,专业技术性强,所以精确 度更高。(2)绩效考评标准更加明确。评定量表上的等级尺度是与行为表现 的具体文字描述一一对应的,或者说通过行为表述锚定评定等级,使考评标准更加明确。(3)具有良好的反馈功能。评定量表上的行为描述可以为反馈 提供更多必要的信息。(4)具有良好的连贯性和较高的信度。使用本方法是 对被考评者使用同样的量表,对同一个对象进行不同时间段的考评,能够明 显提高考评的连贯性和可靠性。(5)考评的维度清晰,各绩效要素的相对独立性强,有利于综合评价判断。 缺点:设计实施的费用高，比许多考评方法费时费力；参照点难以确定。3、行为观察法也称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。行为观察法是在关键事件法的基础上发展起来的，与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。本方法不是首先确定工作行为处于何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生的频率对被评定者打分。 既可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可以按照对工作绩效的重要性程度赋予工作行为不同的权重，经加权后再相加得到总分。总分可以作为不同员工之间进行比较的依据。发生频率过高过低的工作行为不能选取为评定项目。优点:克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作重要性的特点。缺点:编制一份行为观察量表费时费力，完全从行为发生的频率考评员工，可能是考评者与员工双方忽略行为过程的结果。4、加权选择量表法 是行为量表法的另一表现形式。其具体的形式是用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列入量表中，作为考评者评定的依据。 优点：打分容易，核算简单，便于反馈等。缺点：适用范围较小，采用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。 具体设计方法是: 1.通过工作岗位调查和分析,采集涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料,并用简洁的语言作出描述；2.对每一个行为项目进行多等级(一般为59个等级)评判,合并同类项目,删去缺乏一致性和代表性的事项；3.求出各个保留项目评判分的加权平均数,将其作为该项目等级分值。 （四） 结果导向型考评方法考评的重点是员工工作成效和劳动的结果，主要有四种不同的表现形式:目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法(科研教学) 1、目标管理法目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致。优点：1）目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容2）结果易于观测，所以很少出现评价失误3）也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导4）由于目标管理的过程是员工共同参与的过程，因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。缺点：目标管理法没有在不同部门，不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。 目标管理法的基本步骤是:1.战略目标设定（高层领导制定总体战略规划，明确总体的发展方向，提出中长期战略目标和短期的工作计划）。2.组织规划目标（组织部门分解战略总目标，逐级传递，建立被考评者应该达到的目标）。3.实施控制（管理者在目标实施过程中提供信息反馈，监督指导员工目标的完成情况必要时，修正目标）。制定目标注意事项：1）应注意目标的具体性和客观性，目标的数量不宜过多2）目标做到可量化、可测量，且长期和短期并存3）目标与管理层和员工共同参与制定4）设立目标的同时，还应制定达到目标的详细步骤和时间框架。2、绩效标准法本方法与目标管理法基本接近，它采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适用于非管理岗位的员工，采用的指标要具体、合理、明确，要有时间空间、数量质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。 优点：1、由于被考评者的多样性，个人品质存在明显差异，有时某一方面的突出业绩和另一方面的较差表现有共生性，而采用这种方法可以克服此类问题， 能对员工进行全面的评估。2、绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向， 对员工具有更加明确的导向和激励作用。缺点：需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。 3、直接指标法直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。 优点：直接指标法简单易行，能节省人力物力和管理成本。缺点：运用本方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。 考核指标：1、对非管理人员考评，可以衡量其生产率、工作数量（工时利用率、月度营业额、销售量等）、工作质量（顾客不满意率、废品率、产品包装缺损率、顾客投诉率、不合格返修率等）2、对管理人员主要对其管理的下属缺勤率、流动率得以实现。4、成绩记录法是新开发出来的一种方法，比较适合于从事科研教学工作的人员如大学教师、律师等，因为他们每天的工作内容是不同的，无法用完全固化的衡量指标进行考量。这种方法的步骤是:先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性，最后由外部的专家评估这些资料，决定个人绩效的大小。 缺点：因本方法需要从外部请来专家参与评估，