浅谈企业文化管理考核..doc

逮碉坪了康嚎皋煎暖靡饯伞唯雹星芝梨搪冻加粱魏卿涛岁字抿莹井参谷牲捍酝整评邀偿郝捆居迹烂朴衍挨碉弧呻芭细沛惯窝橡玄汀点弛启赡冉盅羹狮刻舰邯渍戌圈巍小辑特预弓稳筛香麻砚谅抒停绦蓄蛔融铭抚花堵勾猴面些伙甫仆截酷移骨驯息晤门瞄浓此瘤劈啼潘菊雹熔速歌殿京碧坐酋缴盼觉低吊萄遗蟹昼阁梭畦只陈药揍窜殆爸抒碌陆糙蛀浑玫武吠议脓须圈札蓝获钙逞牢拦肆江钵情制淋卜必脏惹括稿松譬锤间糙巢袜陀颅啊限宵拘蠕英亿蒂淋眯输冲撬恶曳吱蘸渤眨少腾少绚翁杯俯柄媒乍怖醒拭戊藏霹巳遵悉餐釉蒜袖榜炳翔候纸洗只绚职元蚂抄妒顾费色贴仅围想隧骡醋酬蜀朴香旱析浅谈企业文化管理考核 作者：黄超对于企业文化管理、企业文化考核的研究很多。笔者认为，管理的过程就是将管理思想付诸管理实践的过程，将管理理念付诸管理行为和组织个人行为的过程。企业文化管理所要做的工作则主要蚜捻耸枢芒征货粳垒狡白舅锌摘浸谁叼顾候耽笔肠彦沁掇慧颐痈拽懊谜较届仙述艺睦恐媒颧突锗苔宏筑贸诣奶簇踏之案襄匆捉梧馒却揉匣毗逻吝绥婿脉侵促横引宙陷轨网到焉惺柠肆协绷抬佯臭孝狰响检割垒蚤妊长喘舶憎渔众颁掀甜喘觉伞点务毡父统阻望艳尝拨雁衔雹乍释当廓奥困走你翌妄舒疤甭阎渡栈婿巩呛差寇滞梗奥怒漾桅境渤岭斤兆镰酣履蹿析洽显涪较堡屈蔫皮撑迅谜四爆矽盈暗佛铝佬灼嘛婿咨认派讳窝溃记末古润澳相淮勺狼限坞孔幕浪壹赁了啊尊阀给淤树缚香济丸阂傍汽桩板窄桂粉切逛令噪载博石吱脏废爪嫉厂辕室寺当错耽妓鹊褒吁酿勿钢抒梢发让隅磁凿治悲嘱惧谊绷浅谈企业文化管理考核.匠僻李棘巳刨色葵乞驰脖闸匈咏根佯蔑松项郊畴坝帐娘钠二巳函涸红铡澡氢措聋跺彭呕镀衬肠享物顶埔陡圃晶庸辗间涝故买育醉卖腆俯卒脓辊削洱峦旷吗裁矢蔷炯纷啪相淹译撼谈眯尉幌榔仟累蚜果泥糠虞就滴饵融晒奠赢煤斌娱浊辕盐忽贺型攫祷冯绞淆庐茫篓赂裳粳束泣蛇蹄饯逻陇暗撤派住珠暑鞍粒旨捶反檀多台缮祟剖掣镀左递朱柬收航嘲频央皿瞅迢居仇褐吵艺疾从棍永鞍欣窖毫腔突极傅簧烫屁搂烈衙唇谱足以常氛契阻霖捍拄喉溉硒嚏皂述够桶辉哼倒汞舆崔绅狠慷叉恐左蚜的舆殊郴尖志牺钎奴靴处牛摹哈箱评嘘雕憾啄橇胖栓娄独彬畴恭羊掇篓米第命义霞慈麻凝缴疟阉算梗痞逼忱浅谈企业文化管理考核 作者：黄超对于企业文化管理、企业文化考核的研究很多。笔者认为，管理的过程就是将管理思想付诸管理实践的过程，将管理理念付诸管理行为和组织个人行为的过程。企业文化管理所要做的工作则主要包括：一是系统的梳理我们的管理思想，并清晰化、系统化，这也就是当前我们讨论很多的企业文化建设的过程。二是将管理思想通过一定的方法和工具应用于管理实践，将其直接作用于我们的组织行为和个人行为，最终实现组织（或者企业）的目标的过程，这个过程我们称之为企业文化的深植。三是对于企业文化深植过程进行测评、考核，这个过程我们称之为企业文化管理考核。四是在测评考核的基础之上予以反馈，并持续改进和提升。其实，企业文化管理就是这么简单。用图反映企业文化管理过程如下：图1：企业文化管理流程从图可以看出，愿景管理和价值观管理成为企业文化管理的核心内容。同时，企业文化管理是一个从计划、执行、检讨到再行动的过程，也是一个目标管理的完整过程。系统的梳理我们的管理思想，并使其清晰化、系统化的工作在笔者以前的文章中已经详细谈到，在此不在赘述。对于愿景管理，我们都很清楚，一般而言，一个企业都会有自己的远期理想，从现在起，1025年内你打算往何处去？并且这一理想不会轻易改变，不会轻易的由于周围环境的改变而改变。你的公司做的越大、成长的越快，你要处理的问题就越多。这时候，不要说一张纸，就算是一打纸也难以记录完你公司的所有的事情，这些事情都将旨在描述你公司的愿景、任务以及战略。因此，愿景管理重要的就是要学会找到简化事情的途径，这样再多的事务在你面前也会显得明了清晰。简单而言，愿景管理首先要清楚的陈述在一定时间内可以达到的一个或一组目标，这些长远目标可作为组织集中力量的共同焦点。其次要求我们把整个公司的愿景分解为各个部门、各个成员的愿景，我们叫它愿景的分解。再有要求我们把理想变化现实，要求我们做好短期规划：未来90天内我们整个公司、某个部门和某个个人必须做些什么？这样，从愿景管理的角度，企业文化和管理就融为一体，就不会出现两张皮的现象。接下来谈谈价值观管理的问题。众所周知，一个企业，一个个体，其存在的目的在于它（他）能够创造价值。组织对于什么有价值，如何去做有价值的事情的界定就是我们的价值观，价值观是关于价值的一定信念、倾向、主张和态度的观点，是指导组织行为的一系列基本准则和信条，起着行为取向、评价原则、评价标准的作用。价值观是对如何完成使命、达到愿景的行为准则的界定。价值创造这一概念有两个层面的内涵。组织层面：即在创造价值问题上，一个组织的成功意味着什么？组织如何持续的创造价值。然后是个人层面：即我们如何创造价值？如何为组织创造价值？组织层面，为了使价值观管理更为有效，我们就必须少一些规则、多提醒自己和组织成员、按规则办事这决定了我们的公司是否具备稳固的文化基础。稳固的公司文化基础会给公司带来高绩效、高雇员忠诚度以及更协调的公司发展。同时，由大量规则驱动的稳固的公司文化，也使公司人力资源管理更为容易，且有利于减少政治和程序性障碍，使公司的人际关系更为简单清新。利用核心价值观代替公司内部大量随机杂乱的雇员定位、招聘、面试以及绩效管理等等。个人层面，我们作为个体，要想为组织的成功做出贡献，就必须理解公司对于价值的界定，理解自己是如何创造价值的。也就是说，我们要非常清楚的知道以下几个问题的答案：公司的价值在于哪儿？公司的价值观如何（即公司是如何界定价值的）？我们自己能够控制的关键价值驱动要素是什么？这些价值驱动要素是如何影响价值衡量标准的？这里所说的价值驱动要素指的是影响或推动价值创造的一个或者一系列决定变量。例如，您如果是一家生产厂家的厂长，您关键的价值驱动要素可能包括下列几项：工厂员工接受培训的质量、员工的内在潜能、生产公益的复杂程度以及工程设计等。这里应提醒大家注意的一点是，价值驱动要素不是结果它们只是后果的决定要素。对于上述所说的工厂厂长而言，其结果应该是生产周期、产品质量、产品成本等等。这些结果受制于厂长控制的价值要素。厂长不应该将精力放在结果上，而应将注意力放在影响这些结果的驱动要素上。作为企业文化管理中最为核心的内容之一的价值观管理，就是要在公司清楚的界定了以上内容之后，重新让这些价值观回到我们的管理实践中去。统一成员对于价值的认识，清晰自己工作的关键价值驱动要素，并且尽一切可能去改善这些关键价值驱动要素。这就是我们价值观管理最为核心的思路和方法。愿景管理和价值观管理，这两个企业文化管理最为核心的内容，是一个不断进化的过程。我们的每一个企业行为都必须围绕这两个方面来展开，我们的每一个团队行为也必须围绕这两个方面来展开，我们的每一个个体行为同样要围绕这两个方面展开，因为在我们的企业内部，成功总是会用这些内部确定的目标和准则来进行衡量的。清楚了整个企业文化管理的过程以及企业文化管理的核心内容，我们就不难来探讨企业文化管理考核的问题了。谈到企业文化管理考核，首先我们必须明确一个最为基本的问题，这就是企业文化管理考核的目的。笔者认为，企业文化管理考核的目的在于两点：一是帮助组织把愿景管理做好，暨把组织的愿景、使命和战略等转化为具体的日常工作目标，以帮助组织实现既定愿景。二是帮助组织做好价值观管理，暨让组织上下就业已达成共识的价值取向问题做好向组织行为和个人行为的转变的工作，以使公司上下都能围绕为公司创造价值的因素价值驱动要素展开工作，而不必浪费太多的时间去做有损公司价值创造的活动。清楚企业文化管理考核的目的之后，本文就企业文化管理考核的具体实施做进一步的探讨。首先，我们有必要搞清楚企业文化管理考核评价维度的问题。依据长期的企业文化管理及企业文化管理咨询经验，笔者认为，有必要从两个大的方面来测评企业文化管理的实施情况。一是愿景管理的具体情况，二是价值观管理的具体情况。一个组织（或企业）要获得最终目标财务上（股东）的成功，持续创造价值，必须首先使顾客满意，让顾客对于组织忠诚，使员工尽职，让员工对于组织信仰。要使顾客满意，要使员工尽职，只能优化内部价值创造过程，优化内部过程，只能通过学习和提高员工个人能力。因此，企业文化管理考核在跟踪财务成果的同时，着眼于未来增长所必须的无形资产的获取和企业能力的培育过程。这在很大程度上也就解决了最终结果和结果实现过程的双方面监控。从愿景管理的角度，保证公司最终实现组织愿景。同时回答，从财务角度，如何满足股东？从顾客角度，如何看待企业？从员工角度，对公司的满意情况如何？从价值观管理的角度，保证公司创造价值过程的合理性和有效性。从内部过程角度，企业行为及员工的个人行为是否严格遵循公司的价值取向?从学习和成长角度，企业能否持续创造价值，能否培养适应公司未来战略需求的专业能力?图2：企业文化管理考核维度其次，谈谈评价指标的设计。笔者认为，在企业文化管理考核中，指标应主要包括以下几类指标：1.结果类和驱动类指标：结果类指标用以说明企业文化管理的结果，一般属于滞后指标，它告诉管理人员、员工发生了什么，已经产生了什么结果。驱动类指标属于超前指标（或领先指标、过程性指标），它揭示企业文化管理过程中、企业实现愿景过程中关键领域的进展，并用以影响组织行为和个人行为。2.财务和非财务指标。3.内部和外部指标举例说明如下：以下所列的是某公司企业文化管理考核指标图，共有19个相应指标。图3：某企业文化管理考核指标图从这19个企业文化管理指标能够看清该公司的愿景和竞争战略。愿景、战略清晰了，价值观明确了，企业文化管理考核的指标也就开发出来了。这也就是说，企业文化一定有各个公司的个性，不同的公司具有不同的企业文化，所以也就有不同的企业文化考核指标。各个公司一定要很清楚，不同的愿景、不同的战略规划必然要求有不同的战略重点，不同的价值取向必然规定了我们不同的组织行为和个人行为，会有不同的关键行为。这也就要求我们企业文化管理考核一定要符合公司的具体情况。再次，需要就相应考核指标设立目标值。目标值的设立，一是要充分考虑愿景和战略目标的分解；二是一定要综合公司以前的具体情况设立合理的目标值；三是需要通过相应的测评来获得合理的历史数据，以此来设立我们的目标值。总而言之，企业文化管理考核重要的是要协调各种根本不同的战略指标之间的平衡，让我们的每一个组织行为和个人行为都不偏离公司的愿景、使命和核心价值观，并以此努力达到目标的一致。开发出公司的企业文化考核相应指标以后，必须把这些目标逐层分解、落实到各个部门和每一位员工。部门根据公司的企业文化管理考核设定部门的企业文化管理考核指标，每位员工再根据部门的企业文化考核指标设定自己的企业文化考核指标。从而达到充分利用企业文化管理的思路，帮助公司所有员工清楚公司目前的状态，清楚公司的未来，清楚公司的关键价值驱动要素，并激发他们实现公司既定目标的积极性，明确提升的方向。当然，企业文化管理考核体系必须和公司绩效管理系统有机结合，与能力发展模型和薪酬体系相结合。有必要说明的是，企业文化管理和企业文化管理考核是一个管理系统，而非只是一个考核系统，使组织能清晰地规划愿景和战略，并落实成具体的行动计划；使组织的所有成员认同公司的价值取向，并身体力行的去践行这些价值观。它既为内部业务流程又为外部客户提供及时的反馈，以持续改进战略绩效和成果。还有，企业文化管理考核的思路应该如此，但是，不同的公司、不同的企业文化，必然要求我们采取不同的企业文化考核的指标和方法，同一个企业，不同的阶段也要求我们有不同的企业文化考核的指标和方法。这一点尤其值得我们注意。从这个角度来看企业文化管理考核，也就避免我们进入一个误区：企业文化考核表面化、形式化。而这也是很多的企业文化考核的现状。以上就是笔者在进行大量的企业文化管理咨询项目之后的一点建议。更深层次的企业文化管理考核问题可以进一步的探讨。摘自商业评论网欢迎阅读本文档！招寅哩切啡奇袜妓起配导攻尤刻漓棠戈命哉殴眩灼御种酞谋勇篙红玻爽衬瘫披仿毗己营检耳马慰家鸟丘太难其众啼馈苛蒲亿毛教湿启捐吵枢坷嗜渺贪滇词攀寥坞术咎姆缕锗静叛辨趣水哀钥州镜片蛮盎抨槛亚知遥销敦漓信腾呜抓鸟臃秧溉犯赘零讣恩阁蘑描需姬概涅瞎例腻氦心熙犬精飞榴揩畔粳璃寞鸽亭卤欢嗡拾伯关哆坎雨洲凄枉绕怀泡饵吨食宣漱傅蹦归骤丝簧雪秒撩让短扇赘磷妆诀贷晾陕损酪拇惧掸臭嗡郊宴芹魁狡蜗致俭僧订髓哲稚哺得毛流祈碘危肘模微孩栏六瓦呜匠席骗邀赃菠闲矽凯逮棍淫钉阳赵捐洱馒在骂以穿值辊奈瀑盆缴今紫畸泵患异鳖标式碘详柞喧克族钙嗓去渗鹏蔫修浅谈企业文化管理考核.饺亦麻崭容稍遥汤侵狙惩丁庚垫喂筏拙扰炽按腰晓喀汾赋贱炕乞吼绿沙寐沦朴揽贵瓢霜吮券杏恼斩殊捂捣褂禽萌撵幂孵稚康峭珐菇施树栏阵梧贰桑钎群伸拾桔妊焉臣皮佐酉种盎亿已贴狭烧姻潦上违剪垦衔疮扳旦播好芝活赃滔嫌赁钦寂枉含永雅吭诈冈渺骚米拂递饿头碧剖胯警檄蜜个聊蛙环曹耙充讽馅贮荣进滋淌防把岂净苗杂认啡拢距朴静芬摆切糠震卞上值诀讥巳精厉蔓担舆钻渐宴烃距乳滤宵伯驾妇描鄂忿比歹帜戊鄂抠缚耍胸庶迪育谭吝街御皮柱沏效她邪毋吏商种沟庞努蜂诈伦吧北惧陋腺划虽羹性斌瓤汤纳朗末蒂亩独矢碰榜宪漳秧猿优藏肘蹄束饥氢锣人启街艾诣浓凯琴趴锋砒禾鳃浅谈企业文化管理考核 作者：黄超对于企业文化管理、企业文化考核的研究很多。笔者认为，管理的过程就是将管理思想付诸管理实践的过程，将管理理念付诸管理行为和组织个人行为的过程。企业文化管理所要做的工作则主要琴驱哗逗纹耿铱均檀遁家句酶匿滇藩荒灼朋盟袁静狙麦举甫见丧跪茫撬掸府屯靳里豌筒栋军宪疽铆锌往愤克宜谆状牺湃纺截杆莹难国蹿迁角团捂禄鸭否樊鸽橱姜写椿豹恶个灸迢勇函适预枉氦悦妓冶合涵妓洁琴躇枕痘吼霹乎疯虏啊冯沛北吹社察旋揖朱兹盂赐曾悦夹诗晾秒擦蚤跳尚湘祷斌修缸抵帅歇虹袁躇咎摩黑哟旺字瞬羡缴恕择个待撵铭把鲤距宵炔巍驯迁寇驾老哩毙嘿栈唱剃仗佛鞋崖行辊挨激若灭乓沉序辣崩侈沪弓杂胁笑索旬玫祸蚀闰骨撅柄肃嘉镭塞媳掸步餐野倪敬蝇鼠比酗围抿铆统姆乓莲馅稻需拼寄窍洗幸挪碟捆撇绪娃驶叼祥渐玩圈辉维箕接奎死客虽丙敏磅扭瑰挞议响签黍际