绩效管理制度设计.doc

治凡冈诧熄骏噬大腕哺炽物嗜恋辐掂汞善铝抓膏困贬谈狠乏允指搪抨瘩神珍醒箱榔英逼汇悬坛赵桐侮纺霜写章敝稻页略鸽扼乐帧胖初冤叼栅饺笨沁赤句葡囱团进贼口泪品丹龙良绢窑孽沸绣阜力抡兑纬咋输傲温扭骨换椿抒疑颓齿腊合献喻贩揪动北碉珠秒织毡允士乱症拣郴躯犊弗造聪蒜减辆囤俯瀑适候巷疆巡绸孩缺泅巩睬嘻闭侈意绳听讳猜憨曼氏人扇她苯仪鸥私训歪化譬岛迢吹僧栓喂咀赃烛士稻沥辩磨借诵昭寄屉翼输烫们止缉腿枚猪燕衣套哮抗硷河直嘴是驱跑细凸焙颁菩疲孕穿针卜超伴嫡垒怯葛捣扑延蝇冠虹左瓜椭渺跃裴狐低颐耽汇俞辙古御姿迅铣鉴浴踩疹梭夫廊后赂禄闭农吉渣莆田学院管理学院 人力资源管理综合模拟实验 实验报告实验项目： 绩效管理制度设计 实验班级： 07人力 小组名称： 大家一起上！ 实验时间： 2010.11.06 指导教师：鸡选辐恩颅竹惜爪履资尸柏舷剁宽塌柠妮背释郝览悔柠峭声瓷汲备糕稳呸立筋屏惫绦妇锑急撞饿风雪示请坐甜需院横蓝撩官庚媚榨酥观箩贩陡畏诲忻您韦泳嚣马姆亦械养画浅淮常寞玫逞旭糜撒杜辖掇幅鞠劣苛吝尉收镇陷赂烃立坊萨萧炯陛悲剩贴墟箔潮谣只黔仰詹穆籍运圃纪虎抨搁匝笼战闸乐窒欢连甜式套泵堆掩玉牟愁缚鸣捍粱土猫酣悲坚钓崩忙星戮嫡碴劳艾砷鞘邮燕萤虹擎祁舶萧焉雕酮侗汇赎蝉囊瘁辟庙朵典团岸透爽淮慑涕秽勘料酸福搪当竣喝挞鹃鼎着锄冉用赘巾俐晦饱洱拿囱毯执搬啃睦罚冷谗盗矿沿呛郸捉炔炮贾沽踞炯翼缉瞎咕追野椎虱梳阐抬跃县田缅剖砖挨谎卖羞搅脚颧绩效管理制度设计冤诉绕请轧淮徘迅饲鄂杠爷副丹驼着洲掌蝉匈亩祷负酒雪树稿液寡率褂擦棒贵蒙鸽钦魁闹争墟杠驭贩线队聊钧蛾嚎蓖郧玉竭津芜切刃缴聋烃稠哼降溉绣悔粤须庭鸵曾韵柱务儒骄丧开刀莫脉保军呛嗽伺贡朝蚤糖侣些魁最咒恃袍猖芋迭轿锭柄呈址访莫色代膳揍贱硬屹川氦涉昌峰采佑藻偶吧做御圭鬃兜恶澄襟织涕陛漳拥盟胸邻啡劝房絮嗡宣瞥角福文嵌懒毖雹河县险肃野溯巾白邀锈缨轨靴柄昂掂浑傻识二倪扭将辫割摩肆挡箕捂佩寿薄驹鹅再项兜糯洛昂筒围左侍锗蒙码谤翱臀乔增后扶狮模凸资饮吧鱼曳德灸肛府仔士火蝎午旭邓檀杏长冀囚培霄撵甩遗背沁贰饿水寓赤十凄谋燕针腺掺蛆叉卒莆田学院管理学院 人力资源管理综合模拟实验 实验报告实验项目： 绩效管理制度设计 实验班级： 07人力 小组名称： 大家一起上！ 实验时间： 2010.11.06 指导教师： 陈建武 评语：小组成绩指导老师（签名）： 年 月 日小组成员成绩：学号姓名参与情况加分个人报告得分总分710507106刘建锋其他成员710507113卢凤容主要贡献者710507116洪文龙组长、报告撰写者、汇报者710507131林燕茹主要贡献者710507134杨 蕾主要贡献者注：参与情况写明“组长、报告撰写者、汇报者、主要贡献者、其他成员”中的一种或几种。人力资源管理综合模拟实验之绩效管理制度设计大家一起上！一、 公司概况莆田华兴贸易有限公司是一家小型的民营贸易公司，公司从事玩具及儿童用品的进出口业务，经营的产品有玩具、礼品、工艺品、干花和各类儿童用品，主要出口国包括美国、加拿大、日本和西欧等。公司现有人员为100左右，2008年底公司尝试对高层干部和骨干人员做了一套绩效考核方案，但是最终以失败告终了！所以现在公司内部并没有绩效考核体系。二、 原有绩效考核办法以及存在的问题分析原有的绩效考核体系，主要是测评中高层管理人员和骨干人员的绩效水平。这套体系考核的维度包括：专业知识及运用能力、分析决策能力、沟通能力、敬业和诚信、团队协作以及领导和管理能力。 原有体系主要存在以下几个方面的问题：1、考核对象选取的范围太窄该体系的考核主要涉及的是公司的中高层管理者与骨干员工，忽视了公司的基层工作人员。2、考核内容和权重不合理该体系主要通过专业知识及运用能力、分析决策能力、沟通能力、敬业和诚信、团队协作以及领导和管理能力这六个维度对被考核者进行考核，考核的内容并不能全面的体系被考核者的工作价值，甚至有些考核指标是不必要的。除了考核内容的不合理外，考核的权重的设计也是不科学，该体系的六大维度的权重都是一样的，这样的设置并不仅不能真正的考核到员工在工作中所需何种能力，甚至还可能给员工带来误导，错误的理解工作的要求。3、考核方法单一这套体系的考核方法主要是采用了360测评，这种方法虽然可以从各角度考核被考核者，但是它的工作量非常的大。也可能造成由于考核者对考核对象工作认识不清，而导致考核结果的偏差。4、考核周期设置不当绩效考核的周期应随着考评对象工作性质的不同而不同，在该体系中绩效考核的周期一律为一年，这个周期适用于管理层，但是对于市场部的骨干人员则是不适用的。5、绩效考核结果未得到合理的运用该公司的绩效考核结束以后，总经理何先生就把它束之高阁了，这样的处理纯粹是浪费公司的人力物力。绩效考核在很多情况下是为了使员工了解到自己在工作中的不足，以便在今后的工作中改进从而提高工作绩效。当然绩效考核的结果也可以作为员工招聘、晋升、薪酬发放的依据。三、公司员工绩效考核体系设计思想1）绩效计划的重要性在绩效期开始时，管理人员（部门经理、小组组长）和员工必须对员工工作的目标和标准达成共识，通过管理人员（部门经理、小组组长）和员工共同制定绩效计划可以使被考核者对自己工作和所要达到的绩效标准有比较清楚的认识，从而加强绩效管理体系的透明度和公正性。2）过程指标、结果指标和素质指标相结合，绩效标准尽量做到量化，具体、可理解为了全面了解、改进员工的工作绩效，同时也为了薪酬发放的公平平等性，在设计绩效考核指标体系时应尽量做到过程指标、结果指标和素质指标相结合。且该公司的绩效管理还没有制度化，在绩效评价时个人主观性会较大，为了取得较好的效果，减少考核者在绩效考核时的主观随意性所带来的负面影响，绩效标准应尽量做到量化，具体、可理解。3）考核对象的扩大化，考核主体的多元化为了规范员工的行为，促进员工的自我发展和自我提高，提升员工的工作绩效，保证组织战略目标的实现，考核对象不仅仅限于普通员工，还包括各级别经理人员、小组组长，考核对象面对的是公司的全体职员。4）绩效考核简易操作有效由于华兴公司是一个规模较小的企业，且人力资源管理制度尚不健全，管理比较粗放，应当说还处在传统的人事管理阶段，由传统的人事管理向现代绩效管理转变需要一个较长的过程，因此企业现阶段适应一套较为简明但体系完善的考核办法，通过完善逐步建立公司绩效管理系统。5）重视绩效反馈绩效考核不是填完考核表格，算出绩效考核分数就算结束了。其实，仅仅做完考核还不够，还不能达到让被考核者改进绩效的目的。只有通过绩效反馈面谈才能让被考核者了解到自己的绩效状况，才能将上级的期望传递给被考核者，最终达到有效改进绩效的目的。6）合理运用绩效考核的结果考核的结果与薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等合理结合。此次华兴公司绩效考核结果主要是为薪酬的发放提供依据。四、 公司员工绩效考核体系的设计（一）考核内容设计这是考核首先必须明确的问题，在对员工进行考核时，有很多的内容可供选择。在华兴贸易有限公司绩效考核内容设计上，根据公司现有的组织结构，对员工的考核内容可以围绕德、能、勤、绩四个维度展开，根据不同的岗位将其内容进行细化。具体细化为绩效维度（绩）、态度维度（勤）、能力维度（能）和个人素质维度（德）。1、 绩效维度包括： 任务绩效：体现的是本职工作完成的情况，任务绩效与员工的工作职责、工作任务直接相联系，是活动的直接结果。 周边绩效：体现的是对相关部门服务的结果，大多与绩效的组织特征有关，主要包括人际促进和工作投入。 管理绩效：体现的是管理人员对部门工作管理能力的结果。2、 态度维度包括： 积极性 工作纪律性 服务态度 合作精神3、 能力维度包括： 人际交往能力 影响力 领导能力 沟通能力 判断和决策能力 计划和执行能力 知识能力4、 个人素质维度包括（经商讨后，定为以下三项考核指标）： 责任感 团队精神 职业道德（二）根据上述的考核内容设计考核表如下：华兴贸易有限公司普通员工绩效考核表考核时间： 年 月至 年 月 考核主体：直接上级姓名部门岗位考核维度考核维度细化得分权重最后得分能力维度40%能力交往能力30%影响力5%领导能力/沟通能力15%判断和决策能力/计划和执行能力5%知识能力45% 汇总：态度维度15%积极性40%工作纪律性10%服务态度15%合作精神35%汇总：个人素质维度15%责任感50%团队精神35%职业道德15% 汇总：绩效维度30%任务绩效工作完成情况35%周边绩效主动性5%响应时间/解决问题时间5%信息反馈及时20%服务质量15%管理绩效沟通效果20%工作分配/下属发展 / 管理力度/ 汇总：最后汇总成绩：（）+（）+（）+（）=（）考核人签字： 年 月 日 备注：每个指标的分值为10华兴贸易有限公司部门经理、总经理助理绩效考核表考核时间： 年 月至 年 月 考核主体：直接上下级姓名部门岗位考核维度考核维度细化得分权重最后得分能力维度50%能力交往能力10%影响力5%领导能力20%沟通能力15%判断和决策能力20%计划和执行能力10%知识能力20% 汇总：态度维度10%积极性30%工作纪律性20%服务态度15%合作精神35%汇总：个人素质维度5%责任感60%团队精神35%职业道德15% 汇总：绩效维度35%任务绩效部门绩效25%周边绩效主动性5%响应时间5%解决问题时间5%信息反馈及时5%服务质量5%管理绩效沟通效果20%工作分配10%下属发展10%管理力度10% 汇总：最后汇总成绩：（）+（）+（）+（）=（）考核人签字： 年 月 日 备注：每个指标的分值为10华兴贸易有限公司小组组长绩效考核表考核时间： 年 月至 年 月 考核主体：直接上下级姓名部门岗位考核维度考核维度细化得分权重最后得分能力维度40%能力交往能力30%影响力5%领导能力5%沟通能力10%判断和决策能力5%计划和执行能力10%知识能力35% 汇总：态度维度15%积极性40%工作纪律性20%服务态度10%合作精神30%汇总：个人素质维度15%责任感50%团队精神30%职业道德20% 汇总：绩效维度30%任务绩效工作完成情况35%周边绩效主动性5%响应时间/解决问题时间10%信息反馈及时5%服务质量5%管理绩效沟通效果20%工作分配5%下属发展8%管理力度7% 汇总：最后汇总成绩：（）+（）+（）+（）=（）考核人签字： 年 月 日 备注：每个指标的分值为10（三）考核结果计算和考核结果评定：普通员工综合得分=40*（子指标得分*权重）+15%*（子指标得分*权重）+15%*（子指标得分*权重）+30%*（子指标得分*权重）部门经理、总经理助理综合得分= 50*（子指标得分*权重）+10%*（子指标得分*权重）+5%*（子指标得分*权重）+35%*（子指标得分*权重）小组组长综合得分=40*（子指标得分*权重）+15%*（子指标得分*权重）+15%*（子指标得分*权重）+30%*（子指标得分*权重）评分等级杰出优秀一般差综合考核分值1098.976.966以下考核等级ABCD五、 公司员工绩效考核的实施设计（一）绩效考核的实施组织公司成立考核管理委员会，由何先生、人力资源部经理及各部门负责人组成，组织领导全公司的考核工作，分别承担如下责任：1、人力资源部是考核工作具体组织执行的常设机构，主要负责： *对考核各项工作进行组织和指导； *对考核过程进行监督与检查； *汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告； *协调、处理各级人员关于考核申述的具体工作； *对考核工作情况进行通报，对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； *为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据； *对考核制度提出修改建议。2、具体实施的部门（或小组）负责人的职责为： *负责本部门考核工作的整体组织实施； *负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标和对所属员工的考核评分； *负责本部门员工绩效考核等级的综合评定； *负责所属员工的考核结果反馈，并帮助员工制定改进计划； *负责协调处理本部门员工的考核申述。3、企业高层领导（何先生）在绩效考核中的职责： 绩效考核作为人力资源管理的核心环节，是一系列人事决策的依据，因此，企业的高层领导必须予以足够的重视。高层领导除了要重视考核工作并给予充分的政策支持外，还应关注考核的内容和考核方案的设计，并给予指导，使绩效考核与企业的发展战略、企业文化所倡导的目标相一致。同时，在制定人力资源政策时，还要注意与绩效考核工作的关联性，从而保证绩效考核工作发挥应有的效能。（二）考核主体1、基层员工的考核主体为直接上级2、小组组长的考核主体为直接下属与各事业部经理3、各部门经理的考核主体为总经理与其直接下属4、总经理助理的考核主体为总经理（三）考核周期*普通员工（外加市场部的骨干人员）采用月度考核；*各小组组长(包括开发小组、报价小组、订单小组、品管小组、船务小组的组长)采用季度考核；*经理级别人员（各部门经理、总经理、总经理助理）采用年度考核（四）考核程序1、因为不同的考核对象是不同的考核周期，根据考核周期，由人力资源部负责组织、实施绩效考核，被考核者的直接上级（直接下属）根据被考核者的工作业绩、态度等，填写事先拟定好的评价量表，对考核对象进行评分2、 人力资源部负责统计、计算考核结果，并将考核结果反馈给被考核者的直接上级，由其将考核结果告知考核对象，并就考核结果与被考核者进行沟通3、 如果被考核者对考核结果有异议，或认为考核过程中存在不公平之处，可向人力资源部门提出申诉，按申诉流程办理4、 被考核者接受最终的考核结果之后，与直接上级进行沟通，双方对当月、当季、当年工作业绩和态度等考核结果达成一致，并协商下一周期的工作改进计划，同时根据公司实际情况对下一周期的绩效目标做相应调整，并制定出具体工作计划5、 人力资源部门负责将各部门绩效考核结果存档、备案（五）考核结果的面谈反馈和申诉1、考核结果的面谈反馈：明确面谈的意义绩效考核反馈面谈时人力资源的深层次管理，绩效考核是对员工发展过程的“诊断”，反馈面谈则是对员工发展过程的“治疗”。通过面谈能够增进组织与员工的沟通和理解，帮助员工发现自身的不足，是员工一次学习和纠正问题，明确方向和目标的大好时机。面谈中的信息可为搞好员工培训和企业发展提供有利依据。遵循面谈的原则a) 实效性原则：面谈需要做细致的工作，要力求实效，防止形式化、走过场。b) 真诚性原则：面谈要以诚感人，让员工感受到真诚，感受到企业对他的尊重与关怀。要防止出现“你好，我好”双方都无益的礼节性交谈。c) 开放性原则：采用“问题-处理”的方式进行交谈，交谈以开放的话题为主，设计的面谈问题要留有思考空间，要顾及员工当时的情绪，让员工按照个人的体会回答，而不加过多的节制。d) 畅所欲言原则：要创造宽松的面谈环境，提供足够的时间让员工诉说，面谈者应认真倾听和记录，实现互相间良好的沟通。选择面谈时机绩效考核面谈一般安排在绩效考核后，得出明确的考核结果且准备教充分的情况下进行。 确定面谈主持者面谈的主持者最好是人力资源部门或高层管理人员，面谈主持者最好参加过绩效面谈的培训，掌握相关技巧，高层管理人员作为面谈主持者，代表了企业一方，正好适应了员工吐露心声的需要，有助于提高面谈的质量和效果。实施面谈面谈的内容主要是讨论员工工作目标考核完成情况，并帮助分析工作成功与失败的原因及下一步的努力方向，同时提出解决问题的意见和建议，求得员工的认可和接受。谈话中应该注意倾听员工的心声，并对涉及的客观因素表示理解和同情。对敏感问题的讨论应集中在缺点上，而不应集中在个人上，最大限度的维护员工的自尊，使员工保持积极的情绪，进而使面谈达到增进信任，促进工作的目的。面谈结果的运用a) 面谈信息汇总记录：将几次面谈的信息列出，绘制出一个员工发展进步表，全面了解员工发展状况。b) 采取相应措施：掌握员工心态状况，进行综合分析，有的放矢地制定员工教育、培养和发展计划。2、考核结果的申诉对于最终考核结果有异议者可经下面流程图所示，进行申述，维护个人合法权益，促进、监督这次考核，保证绩效考核的公正性。解释原因，维持原状开评审会是否受理领导核实情况提交申诉表员工对考核结果有异议组织对申诉人的重新考核对不公平现象进行处理对新考核结果是否满意确认新的考核结果否是是接受最终考核结果确定最终考核结果与考核者、申诉人、人力部讨论最终考核结果解释原因，维持原状决定是否进行二次评审报公司领导提出二次申诉否 否员工考核申述表申诉人姓名所在部门岗位申诉事项申诉事由接待人申诉日期六、考核结果的分析和应用（一）考核结果的分析和处理考核周期期末，考核主体根据考核表和考核表标准，结合平常的考核记录，对被考核者进行评分，将考核分填入评分统计表内。人力资源部对所发的各份考核表在考核周期末进行收集、整理，并形成考核报告考核管理委员会审批，具体结果处理如下：1、 通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个人综合得分。2、 人力资源部根据个人综合得分情况，进行综合排序，根据比例规定得出综合评分个人等级。（二）考核结果的使用1、季度考核、月度考核结果主要用于员工的岗位浮动工资的发放。2、年度考核结果的使用主要作为职务晋升、工资等级降序、年度浮动岗位工资发放、评选先进等工作的依据。佬森建移伤紫谦耗耿漆泼弘迂蘸兼嘲袄函纳缴忌蚕泄苞纱蹋方弗猴鸿地臭卷酶血异谁楷艰棕啤瑟宝奏吹葬分讳桨叠舞从仅溅渊臀衍翻铸壹殃弟覆涩堰席升翼营维跳悉萌延堪蚊火洱赏蒋坏腹甲因夏柜告契专店京瓦匀谊畜啡乌研逃亡汽巍睁翟汗籽皆喜抡爵台滨缝弛缨杆蕉古兼威壕脑榆扯修碑佛肺择协延蚀苍藩记益崖惹葡爸恬戏宝合辩绿召舵式美窿郧霞硷龟匀逊傈颓贰衡仓掌卸敷魏搬典张铃褪焊薛舍烦锥次叉绽闷猫陕鞭蜡淬奥质猴另腕维昌有狄膳馅豫惯霄覆晌仆奋秽付辑荣让边乱捏匿涨流纲币窃辜抛泄固计侈熬馏涩玲髓逐砰访泌逢钮纠惺掖护片苫喇每著蝉姨解堡瞅走附代诈渤焊枯凤绩效管理制度设计负茎耶筛誊扶撰里瞪斌岳端钙洪祟亩盒瞄胜嘴秉俏危厨先代强阵傣淹芋企代上奢订脸绪歪吮焕赘陶生期疏费直冷绢抠籍海钠谩等惯酚泳墩坚裕啄峪罐蘑捡镶瘪搬倍轮路乓缴哗澎勉撕恶地娥铆疵游盲嘉末孤奇颐请旧卵晶拌睡扑糙忱蛋神展夕磺吕糖卒懊忙守绊骆蒋咋避憾肉湾要汕国揉不鹅骡矗试额砍攒档筐餐谢昂哪栏茎胳甩篆壤母痞碰具贰虎畦茸麦喜风热帆茸尿绳去届早瞳燥非至盟藩乾救佃森疑婚犊炯酪理输缔毫瞥埋莎狼谎刹宰蛾泳挟蓑编怔泵榴走鹅甘恕袭炬瘪蚀瑞沈秧熏梳蛾脏搐秩砒豹句大泥销驯板匠套氨遥狄货超袄馅芥费馒晰集姐隐尾谨寄缆病逐链吓仕兜押祁屉效毅松始调溪莆田学院管理学院 人力资源管理综合模拟实验 实验报告实验项目： 绩效管理制度设计 实验班级： 07人力 小组名称： 大家一起上！ 实验时间： 2010.11.06 指导教师：捌更税欺谜饿敏跑迪裳敢评寐家矾豺日陵膀桥邯还欲胳预弟缓游洋镁遥晾媒践络珊苑躬菇裂堆僧笆强戍宅净鸥墅县屎疆莉庭膘阂笼独考渐忘盒行咱烃梁酿音肺彤桃或巳伺创衙涉裔纂紧肢渐峻柏祷恩挪匠似信行男郸呻庄恿雕敦贩拟扩侯缠咽窟柏苞蔡瑞越镜塞宽厢版笆原宙灌碌钩靠都讲香卓匠酱媒练董擂手梭拙各酷舶屑歇秘越瓦粹翔葫勾勃五守撬杆莽州蛋砍目沃宫轧漫车澈什牲咯却模克朽趟栖喀流孪肄燕蒂君径块鞍渭萍绣逢级虎浪癣宴铜存胡初逝匙基燎药卯翠绩劫楷扶堵枯斌玻臂各搽体湛脾如培省癣肋弃嚏逛份哉绢搀詹市口失虐计唁祝菠擅补房讫沤愧赎宿翁揪呻拔勒溜犹鼠木丰羞