浅析金融危机下的民营企业人力资源管理.doc

工商管理（工商企业管理方向）专业毕业论文题 目：浅析金融危机下的民营企业人力资源管理指导教师评语初评成绩 及格指导教师（签名）： 2012年 6月 10日电大分校初审意见初审成绩分校初审小组组长（签名）：年 月 日电大分校终审意见复审成绩分校复审小组组长（签名）： 年 月 日目 录摘要.3前言.41 金融危机的产生及其影响.41.1 产生.41.2 影响.42 我国民营企业人力资源管理现状.52.1民营企业人力资源管理的特点.52.1.1民营企业人力资源管理的优势.52.1.2民营企业人力资源管理发展的瓶颈.63 我国民营企业人力资源管理中存在问题.63.1 我国民营企业人力资源管理中存在问题.63.1.1人才吸纳乏力与使用不当.73.1.2人才不合理流动己经成为中国企业重要的特征之一.73.1.3缺乏对人才的培养造成人力资源的贬值.73.1.4激励机制不完善挫伤职工的积极性. 73.1.5监督机制不合理增大了企业内部摩擦.73.1.6领导者自身素质的提高.83.1.7人力资源管理部门的问题.84 民营企业人力资源管理问题的对策研究.94.1健全人才选拔和使用机制.94.1.1确立正确的人才选拔标准原则.94.1.2按照科学的程序选拔人才.94.1.3积聚人才.104.1.4不断完善人才使用机制.104.2建立客观公正的绩效考评体系.104.2.1绩效管理系统设计原则.104.2.2绩效管理过程.114.2.3完善绩效评价办法建立科学的人才评价体系.114.3不断加强薪资管理的优化. 114.3.1将薪资管理提升到“人力资本运营”的战略高度.114.3.2逐弱化家族式管理.124.3.3以人力资本与传统资本增长互动为中介目标.124.3.4将程序公平视为公平原则的“上层建筑” .124.3.5导入动态的战略导向原则.134.3.6将“内在薪资”作为薪资管理创新的重要领域.134.4完善人才激励机制.134.5提高员工培训的实效.14结束语.15参考文献.16摘 要：通过针对当前全球金融危机下我国中小型民营企业的发展现状进行调查、分析、探讨我国中小型民营企业发展中存在的主要问题，并在此基础上，提出推动我国中小型民营企业发展的对策，为加快我国中小型民营企业的发展，减少金融危机对民营企业的影响提供参考。【关键词】：金融危机，民营企业，对策前 言党的第十七届全国代表大会提出了“发展非公有制经济形式，促进民营企业的快速发展，实现全面小康社会”的精神，这说明，我国民营企业的发展是我党和我国今后一个时期内的一项重要而紧迫的战略任务。目前，我国的民营企业正处于它的“二次”创业时期，知识经济的到来以及党的十六大精神，尤其是我国加入WTO，为民营企业开展国际贸易，开拓国际市场提供了更加广阔的发展空间，为其提高管理和技术水平提供了更为有利的条件。可见，目前我国民营企业发展面临着前所未有的历史机遇。机遇与挑战并存。在新的形势下，民营企业也面临新的挑战。进入知识经济时代后，企业间的竞争归根到底表现为人力资源的竟争。民营企业的人员素质，从整体上来说，已不适应迅速发展和国际竞争的需求，而跨国公司凭借其雄厚实力，以高薪聘用，委以重任，出国培训等优厚条件抢夺人才，使人才竞争达到白热化程度。民营企业要在激烈的市场竞争中赢得一席之地，进而不断发展壮大，必须高度重视人力资源的管理，以充分实现人力资源的价值。但是民营企业自产生时就由于各种历史原因导致企业本身先天不足，而在其发展中又由于低水平的管理模式、落后的人才观念、不完善的薪酬制度、缺乏沟通与交流、忽视组织员工学习培训和人才自身事业的发展和职业生涯规划，以及企业所有者的人格缺陷，使得民营企业的发展受困于自身的“人才陷阱”，即一方面缺乏人才，另一方面又对人才使用不当。具体表现为:对原来的旧人存在不用或不合理的重用两个极端:对引进的新人不慎重吸纳，初期盲目重用，一旦发现不符合老板原来的思路，便对之冷却甚至不用；还有不少民营企业，受到家族制的影响，在用人方面，存在着任人唯亲，打击和排斥外来人员的做法，造成了人力资源利用的低效和人才的严重外流。究其原因，主要是因为缺乏正确的人力资源管理理念及行之有效的管理机制。一 、 金融危机的产生及其影响（一） 产生金融危机又称金融风暴，是指一个国家或几个国家与地区全部或大部分金融指标(如：短期利率、货币资产、证券、房地产、土地价格、商业破产数和金融机构倒闭数)的急剧、短暂和超周期的恶化。此次金融危机是由美国的次贷危机引发的。次贷是次级按揭贷款，是给信用状况较差、没有收入证明和还款能力证明及其他负债较重的个人住房按揭贷款。次贷危机即由次级贷款引发的危机。（二） 影响金融危机对我国企业，尤其是出口外向型企业造成了致命打击。绝大多数企业都不得不面对业务缩减的现实。为了降低成本，很多企业开始裁员，缩减投资，冻薪或冻结招聘计划，具体情况如下：一是金融危机引发企业裁员风潮。二是受金融危机影响，行业涌动降薪大潮。三是金融危机致企业缩减招聘。四是金融危机下企业培训费用削减，纷纷转向内训。很多企业表示，由于经费的限制，企业将培训重头戏放在内训和岗位技能操作方面。五是金融危机使年终的绩效考核和薪酬管理更加复杂。二、 我国民营企业人力资源管理现状我国的民营企业在改革开放以后取得了长足的发展，自改革开放以来，非国有企业的工业总产值以年均30%左右的速度增长，在工业增加值中的比重己经达到了60%。然而中国加入WTO之后，市场竞争形势日趋激烈和复杂，当初很多都是依靠“胆大”、“吃苦耐劳”起家的民营企业家们，己经感到单凭自己的力量不足以应对目前的状况。一些民营企业己经意识到了人才的重要性，也很愿意用高薪聘请能人来企业工作。但是，大部分的民营企业人力资源管理的整体观念却非常薄弱，招人、用人和留人等方面的工作程序和运作机制均存在许多问题。企业发展归根结底依赖于员工团队智慧和协作的观念，在民营企业中较快地得到了认同，但在仍然浓厚传统气氛中初现雏形的人力资源管理仍存在不少问题。（一） 民营企业人力资源管理的特点民营企业人力资源管理的优势考察改革开放后能够生存下来的民营企业，不难发现，虽然他们大多数实行家族管理，但在人力资源管理方面都有自己的一套管理方法，这种模式在人力资源管理上的优点体现为:(1)企业组织层次少，对人的管理更加直接。企业更多的集权使得管理的人员减少，这样可以提高管理的效率，对市场环境的变化做出快速反应。(2)实行所有权和经营权两权合一。不用担心企业的经营者对企业进行“内部人控制”而有损企业所有者的利益，也不用对企业经营者建立一整套完善的内部机制以对其进行必要的激励和约束，因而可以节省委托代理成本而保持企业的高效和竞争力。(3)人才雇佣、选拔机制比国有企业灵活。在计划经济年代人才只能进不能出，这给国有企业带来了沉重的负担，也造成了他们在转型经济中船大难掉头的困境。(4)在民营企业发展初期，家族式管理弥补了在企业文化、内部结构等方面的缺陷，使企业在短期内具有超强的发展潜力，取得市场的认可。但这并不意味着可以长期维持。民营企业人力资源管理发展的瓶颈与管理相对成熟的外资企业和国内优秀标杆企业相比，民营企业员工的活力和工作激情明显不足，人力资源管理主要体现在以下几个方面：(1)是中高层流失严重。在实际工作中，这些处于中高层人员的专业意见与民营企业磨合困难、甚至冲突严重，直接影响了其工作情绪和专业发挥程度，很多人在短短几个月磨合后就离职，长一些的能达到一两年，但超过三年的实属凤毛麟角。在一个大型民营房地产企业，离职率高达20%。这些人的流失不仅带走了技术秘密和商业机密，也带走了客户，增加了企业人才重置成本，严重地影响了工作的连续性和工作质量，也影响了在职员工的稳定性和效忠心，对民营企业造成严重损失。(2)是普通员工工作激情不高。在管理基础相对好一些的民营企业己经引入绩效考核，但在考核指标设置、考核周期、考核主体等方面不够专业，没有建立起业绩导向的考核机制，难以将企业发展目标和个人工作目标统一起来。而考核结果仅限于奖金发放，并没有和员工清晰沟通、引导员工认识工作中存在的问题，缺乏结合实际工作的绩效改进反馈和能力提升机制。(3)是从股东角度看，给员工的高薪酬并没有产生合理回报。为了从外部吸引优秀的专业人才、保留内部员工，民营企业大多参照外部市场薪酬水平制定了有竞争力的待遇标准。但往往缺乏科学的、保证内部公平的分配机制，使得员工的潜力并没有充分发挥。三、 我国民营企业人力资源管理中存在问题（一） 我国民营企业人力资源管理存在的问题在广州每5个人中就有一个民营企业从业人员，民营企业在广州的经济发展中具有举足轻重的作用。不少民营企业开始了人力资源的开发和管理工作，设立了人力资源部，专门负责企业所需要各类人才的计划、招聘、录用及相关工作，为企业增强其核心竞争能力获得了必要的人才。但从目前整个民营企业的人力资源开发和管理的实际来看，还普遍存在以下一些问题：人才吸纳乏力与使用不当：由于中国民营企业发展的历史原因和传统的文化背景，造成许多民营企业在吸纳人才上存在着严重的危机。具体表现为:对原来的旧人存在不用或不合理的重用两个极端:对引进的新人不慎重吸纳，初期盲目重用，一旦发现不符合老板原来的思路，便对之冷却甚至不用:还有不少民营企业，受到家族制的影响，在用人方面，存在着任人唯亲，打击和排斥外来人员的做法，造成了人力资源利用的低效和人才的严重外流。人才不合理流动己经成为中国企业重要的特征之一：合理的人才流动带来了知识与技术的交流，增强了企业的活力，推进了企业的发展。然而，过度的人员流动将会带来企业知识和技术资源严重的损失，破坏了企业发展的持续性。人才在企业快速大进大出，是中国民营企业中带有普遍性的现象。据有关专家预测，优秀企业的人才流动率应在15%左右，而中国民营企业远远高于这一水平，有的高达50%以上，对民营企业的发展造成了巨大的危害。人才的这种频繁而又无序的流动，削弱了企业的实力，带走了企业的核心技术与市场竞争策略，瓦解了企业的营销体系，扰乱了企业的管理，打破了有序的市场竞争规则与力量对比。缺乏对人才的培养造成人力资源的贬值当今,由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新，从学校所获得的知识迅速地贬值，企业要想谋得在竞争中创新发展，就必须对职工进行终身教育和培养。然而，中国大多数民营企业在人才培养上都存在着短期行为，只使用而不培养已经成为十分普遍的现象。许多民营企业盲目追求短期效益的迅速增长，认为人才培养的成本高于直接招聘的成本;认为人才培养的技术越高，人才流失的越快。所以他们不重视也不愿意进行人才培养，造成了人力资源的贬值。另外，有些企业虽然较重视人才培养，但只重视对新人的培养，而忽视了对旧人的培养。激励机制不完善挫伤职工的积极性在中国许多民营企业普遍缺乏有效的激励机制，甚至走进了激励的误区。(1)在物质激励上主要问题为:分配不合理，没有达到多劳多得、公平分配的基本原则，因此大大挫伤了劳动者的积极性;许诺不兑现，有些企业对职工进行物质激励承诺，甚至签订了目标责任制的奖励合同，但是最终却是部分甚至完全不兑现，结果不但挫伤了职工继续工作的积极性，并且破坏了职工对企业的感情和对领导的信任;采用非规范化的“救火”性激励政策。有些企业某一个部门出了问题，为了激励该部门的职工，就发放特殊的奖金。这种政策，实际上是奖罚不明，非但不能真正起到积极作用，还会引起企业内部的混乱。(2)在精神激励上主要问题有:使用承诺不兑现；领导缺乏感情投资；没有构成和谐的人际关系和社会关系环境。(3)在竞争激励上一些民营企业没有真正了解竞争的激励作用，而过分强调职工内部的竞争，甚至认为，在各级领导后面都要培养一个替代性竞争者，才能迫使现任的各级领导努力工作，这样做实际上违反了企业安定和协作的原则。监督机制不合理增大了企业内部摩擦现代企业管理的核心，是企业的组织、激励和监督。“监”本身是监察，是了解各个部门的工作和可能违纪的情况:“督”是督促和协调工作的进行，以及督促违纪行为的改进。现代的分权是委托和代理关系，由于委托者和代理者不存在完全信息，因而就可能存在着违背合同或者想法避免执行合同的可能性，这就需要进行监督。如果监督建立在科学、合理的基础上，它会推动工作的前进；如果监督建立在对员工的不信任和采取处罚的基础上，就会产生反面作用，挫伤工作人员的积极性，引起监督人员与被监督人员的矛盾。目前，中国很多民营企业的监督机制不合理，将监督工作过多地放在了行为的结果上，有些企业甚至采取了惩罚性的监督机制，不但没有起到真正监督的作用，反而使工作效率降低，企业内部员工强摩擦增大，员工对企业逐渐疏远。领导者自身素质的提高我国的民营企业只强调开发下属员工而忽视管理者、领导者自身观念的改变、素质的提高。他们往往认为，只要能获得、拥有一批适合企业发展的、精通技术、善于管理、好学上进、奋发创新的员工，企业就能长远发展。殊不知，企业搞得好与不好，关键是领导者素质问题、观念问题，其次才是员工问题。因为:第一，领导者在企业组织中处于决策层，具有决策权。一个企业能否较好发展，首先要看决策是否正确，而决策是否正确又取决于领导者的综合素质，一个具有远见、思维敏捷、富于创新、敢于开拓，勇于承担风险的领导者，其决策成功的概率必然大大提高。第二，领导者在企业组织中有示范效应，领导者做得好，员工会跟着去做，如果领导者做得不好，很难要求员工，因为领导者在群体中的影响力是要强于普通的员工。第三，民营企业所有权、经营权和决策权高度集中在企业主手里，或是其亲信、亲人手里、外人即使能力再强也很难介入。从这一点看，民营企业的老板们更需要更新观念，提高素质，加强对自身能力和素质的培养，以提高决策和管理的有效性，否则将是“将帅无能，累及三军”。人力资源管理部门的问题我国民营企业人力资源管理的问题不仅来自于机制与体制，而且也有来自于民营企业人力资源管理部门本身的问题:职能定位不正:人力资源管理部门在企业中是一个服务部门，服务于企业和职工。但目前民营企业人力资源部门往往把自己错误地定位在权力部门，并时时处处维护其至高无上的权力和不可侵犯的地位。在实际工作中常以人际关系为前提，而不以工作需要，企业利益为出发点。在业绩评估、人员提拔、职称评定、工作变动等诸多方面经常出现缺乏客观性、中心化倾向、晕圈错误及个人偏见。管理队伍不专业:民营企业人事部门的从业人员很大一部分没有人力资源管理方面的专业背景，甚至没有受过相关的专业培训。在工作中，他们所熟悉和掌握的是国家颁布的有关人事制度、条例等“硬件”，对人力资源管理的含义、内容、作用、如何运用等“软件”一知半解。至于对管理工作中经常遇到的诸如工作分析、设计、人力资源计划、招聘规划等工作更不知从何着手。四、 民营企业人力资源管理问题的对策研究针对民营企业人力资源管理存在的问题，通过分析问题产生的原因，提出了如下对策:1、健全人才选拔机制和使用机制；2、建立客观公正的绩效考评体系；3、加强薪资管理的创新；4、完善人才激励机制；5、提高员工培训的实效。在他们的共同作用下，企业必将走向新的辉煌。（一） 健全人才选拔和使用机制民营企业要在今天的竞争大潮中做大做强，其经营者必须在纷繁复杂的工作中把握关键，尽快实现由主要考虑“理财”向主要考虑“理才”的工作重点转变，按照能级决策原理，将一般化、具体化的经营决策，交给下级去办，自己的决策重点，则应放在挑选人才尤其是下级具体经营决策人才上，在选人、用人的过程中，至少应做好以下几个方面的工作:确立正确的人才选拔标准原则市场竞争是残酷的，只有拥有优秀人才时，才能使企业的市场竞争具有勃勃生机。为了求得优秀人才，避免“武大郎开店”的不良心态作用，树立一种“能者上，平者让，庸者下”的观念是十分必要的。民营企业应把选人放在首位，其选人标准应该是:(1)任人为贤。不能因为认识某位领导就得到好的差使，要做到唯才是用。(2)一专多能，尽量发挥人的潜能，使一个人能顶几摊事。即避免了部门繁杂，管理重复，又使得真正有用之才尽显其能，达到提高效率的目的。(3)严格选拔，加强培训。在选拔人员时，从多角度多侧面选出具有真正实学的人。同时对每一位员工加强职业培训，不断提高其业务水平。(4)增强后备，面向未来。按照科学的程序选拔人才一般来说，人才的选拔主要有三个阶段:(1)准备阶段。在这一阶段主要是通过调查研究、工作分析、人员分析等，明确用人工作岗位的工作特性，及这一工作岗位工作人员应该具备的管理才能、心理品质，确定最佳的人才选拔程序；(2) 选择阶段。这是正式进行人员选拔的阶段。为了保证能从众多的求职者中选择出企业所需要的合格人才，择优录取，需要经过心理测验和测评等技术来进行择出企业所需要的合格人才，择优录取，需要经过心理测验和测评等技术来进行严格的筛选。 (3)招聘总结及检验效度阶段。新人员录用后，人才管理部门和心理学家还要进行总结，进一步探讨真个选择程序的预测效度。尽管在世纪的人才招聘工作中，这些步骤会有一定的变化，但其实质是一致的，它能有效的保证人才招聘的科学、准确、客观、合理等。积聚人才优良的人才结构应该同时具有下列八种人才:(1)指挥型人才。遇事沉着冷静、善于出主意、用人才、调度有方、有大将风度；(2)智囊型人才。善于分析问题、提出建议、设计方案；(3) 组织型人才。善于根据任务的需要，把员工组织起来，共同完成多项任务；(4) 实干型人才。善于克服困难、披坚执锐、勇于开拓；(5)关键型人才。在科技人员中，要有既是科技能手，又能善于抓住和解决本专业领域的问题:(6)主导型人才。能组织合力攻关，完成技术任务；(7) 探索型人才。善于观察分析问题、有较强的想象能力、逻辑推断能力、长于洞察事物的内在关系和相互关系，提出多种模型和假设，从而探索事物的未来发展趋势和方向；(8) 创造型人才。富有很强的构思能力和实验设计能力，善于按消费者的消费欲望和需求设计创造新的技术、工艺和产品；(9)再现型人才。有很强的实践能力，善于把思路、设想和方案转化为具体创意。这样才能构筑“一览群山小”的人才高地。不断完善人才使用机制随着现代企业制度的推行和完善，公平竞争，兼收并蓄，内外制度匹配等人才使用机制是民营企业使用人力资源的有效手段。公平竞争是市场经济的必然产物。民营企业应该迅速改变传统的论资排辈的用人方法，拓宽人才选择面，增加对外部人员的吸引力，强化竞争机制，创造能人脱颖而出的机会。在人才使用上，能力应重于资历，员工如果有能力，有良好的工作绩效，就应很快得到提升和重用，公平竞争。此外，企业内部制度的匹配是民营企业人才使用上的一个关键环节。民营企业在人力资源利用上具有较强的灵活性和流动性，因此，要在积极的采用多口进入、唯才是举的同时，对企业现有人力资源实施有效的专业培训制度和内部快速提拔制度。（二） 建立客观公正的绩效考评体系目前很多民营企业都实行了目标管理，可以在此基础上，先设计出一套简单可行的评估方法，然后逐步完善绩效管理活动的各个方面，如计划、衡量、反馈和改进，将员工的绩效与组织的绩效结合，最终提升整体企业的绩效。绩效管理系统设计原则民营企业的绩效管理系统设计原则包括:以价值为驱动原则，即建立价值创造为核心的企业理念:业绩透明性原则，即清晰的业绩指标与挑战性目标，公平的业绩审核及反馈；系统化原则，即系统的计划，审核流程，与其它管理程序紧密相连，如战略规划、经营计划、预算计划及人力资源管理等；以业绩和激励为导向原则，即清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合，保证个人业绩表现对个人有明确的效果，为优秀人才提供高于市场平均水平的薪酬。绩效管理过程绩效管理过程主要包括以下几个方面: (1)明确设定工作目标及评估方法，让员工清楚地了解企业对他的期望确认目标是推动绩效管理的首要步骤。(2)规划及设定合理的可量化的指标，是绩效管理的核心。(3)根据绩效计划和绩效指标进行全面评估。(4)将绩效评估的结果信息、反馈给员工，以激励或协助他们改善绩效一个有效的绩效管理体系除了强调绩效目标的规划及衡量、控制之外，更重要的是透过绩效的反馈沟通来改进和提高员工绩效。完善绩效评价办法建立科学的人才评价体系人才评价是人才选拔、使用、培养的基础，做好人才评价是人力资源管理的又一个重要环节。完善绩效评价办法，建立科学的人才评价体系是目前民营企业急待解决的问题。只有建立起科学的人才评价体系，才能有效的识人、用人和育人，才能做到事得其人、人尽其才才尽用，实现人力资源的最优配置。建立人才评价体系，最重要的是要建立评价模型及评价标准。企业人才评价模型是指评价的规范化指标体系。模型的建立应以工作职责为基础，对各类人员的特点进行分析、确认各岗位人员应具有的素质和能力并进行层次和等级划分，作为评价的尺度(标准)，即从影响人力使用状况的各种因素中，找出稳定的主要因素，加以明确定义和等级划分，并对各类因素相互间的关系进行分析，以权重的方式确定不同因素的相对地位，从而提出系统的评价尺度。在这一评价过程中，最基础的工作是根据企业的实际情况，选择和确定评价要素，建立测评要素体系。不同企业的特点不同，所要求的人员素质和能力也有差异，因此建立一个具有代表性的企业人才评价模型是可能的，可作为民营企业建立具有评价模型的参照系和基础。(三) 不断加强薪资管理的优化针对民营企业薪资管理存在的问题，对民营企业资源管理中的薪资管理进行如下优化。将薪资管理提升到“人力资本运营”的战略高度相对人力资源，人力资本概念具有更大的理论包容性和运营操作的管理意义。企业应通过“人力资本运营”的动态意义来表达人力资源管理模式的战略性内涵。通过人力资本产权的个人自主性来反映作为人力资源管理核心的激励机制问题的本质和根源。对于民营企业来说，特别是民营高科技企业，为了维护和保障人力资本，特别是专业化的特殊人力资本的产权权益，应将人力资本所有者投入到企业的人力资本资产“作资入股”，转化为股权，按照股权平等的原则参与公司经营管理和利润分配。这就是民营企业通过薪资管理这个纽带，把“人力资本股权化”理念在企业人力资本运营中的集中体现。逐弱化家族式管理家族式私营企业在市场经济发展的特定阶段具有历史必然性和普遍性意义。家族式企业是资本原始积累和创业阶段的主导，由于企业所有权高度集中于私人业主，业主可以凭借自己的企业家人力资本权威，能够在硬的预算约束下，灵活迅速的根据市场情况调配生产要素，抓住一切可能的创新机遇，以血缘关系为纽带，形成一致对外的内部向心力和凝聚力，从而取得创业成功。在创业成功之后，那些家族式企业只要能够及时摒弃家族式的封闭经营模式，实现投资多元化、社会化和管理专业化，家族企业还是能够在市场经济中生存和发展下去的。以人力资本与传统资本增长互动为中介目标民营企业在发展到一定阶段后，要想有更为广阔的发展空间和前景，首先必须在制度上对“资本雇佣劳动”的产权安排有根本性的突破。家族式企业要取得长程生存，必须有一场股权多元化和决策权利均衡的管理革命，才能造就和形成真正的“企业家”人力资本主权和运营模式。当然，对于国内绝大部分民营企业来说，要在短期完成这个质的飞跃还不切实际，而把人力资本与传统资本的增一长互动作为薪资方案的“中介目标”，正是实现企业发展最终目标的一个中间途径。将程序公平视为公平原则的“上层建筑”公平理论发展的初期阶段着眼于分配的结果性公平，即个人间可见的报酬的数量和分配的公平。在此基础上有研究者提出了程序性公平的概念，认为报酬的结果和程序性因素交互作用可能导致人们的不公平感。现代企业的薪资关注重点往往集中在制度本身的内容上，如年薪制、股票期权等等，客观上来分析，这些制度都有其优越的地方，但如果不能产生最后的效果也就无法体现其优越之处。因此，对于公司的薪资制定，更多地考虑实施过程中的一些中间环节，比如公平与否，就是直接决定薪资制度效果的关键。薪资程序公平与否，将直接影响企业的薪资制度内容、员工公平感受、激励行为和企业绩效能否形成一个良性传递过程。因此，在企业的薪资体系架构中，必须将公平原则视为公平原则的“上层建筑”，以此来作为整个薪资体系架构的“灵魂”所在。导入动态的战略导向原则薪资上的战略导向，是将企业薪资体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪资体系或薪资制度成为实现企业发展战略的重要杠杆。此原则强调薪资体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。它在关注为所有员工提供一般意义薪资激励的同时，设计出有重点、有区别的薪资政策，以更好的实现企业的发展战略。例如，有些企业将新品开发部门定位为其发展战略瓶颈部门，并特别为该部门高素质人力资源吸纳、滞留、潜质提升设置了薪资水平“无上限”的薪资特区。这是薪资设计战略导向原则的具体体现之。将“内在薪资”作为薪资管理创新的重要领域民营企业员工也越来越讲求工作生活质量的提高，企业应加强软、硬件环境的建设，努力营造一个积极向上，并且相对宽松和谐的环境和氛围，给员工搭建一个能拥有愉悦心情和能够尽量施展才华的舞台，让人才在为公司做出贡献的同时，有一种在为社会做贡献的成就感和崇高感。民营经济将会是21世纪中国经济发展的主导力量，搞好企业文化塑造工作，是每一个民营企业的当务之急。只有塑造具有特色的企业文化，民营企业才能真正长大、变强才能在未来的国际竞争中立于不败之地。将“内在薪资”作为薪资管理创新的重要领域，是民营企业薪资制度改革的一项重要内容。具体操作上主要包括:1.组织修炼，努力建构学习型组织。2.营造良好的民营企业文化。只有塑造具有特色的企业文化，民营企业才能真正长大、变强才能在未来的国际竞争中立于不败之地。3.情感关注。民营企业老板与员工之间应该有一个共同的道德观、价值观，老板对员工的情感关注还是相当重要的。(四) 完善人才激励机制民营企业由于自身的先天条件不足，既不像国有控股企业，能享受国家的政策保护，也不如外资企业的制度完善，所以激励难以到位，方法陈旧，手段比较单一。大多数民营企业在调动员工积极性的方式上过分依赖货币激励，如晋升工资、发奖金、分红、给红包等办法。而忽视了非货币的激励方法，如理想激励、目标激励、榜样激励和自我实现激励等，忽视了良好的企业组织环境的培育。使得企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感。这种单一的货币激励，也许在开始时民营企业能以其独特的魅力吸引到一些高素质的人才，但是随着员工需求层次发生变化之后，经济需求不再是第一需求时，仍采用这种方法也就再不能留住人才了。这不单单和企业文化有关，而自我实现的需要才是最高层次的需要，员工只有在取得了在自我实现上的满足时才是与企业关系结合最为紧密的时候，实现企业同员工一道建立共同计划，在共同计划基础上就核心价值观达成共识，培养员工的职业道德，实现员工的自我发展与管理，即企业与员工的心理契约，才能使员工溶于企业的生存与发展中，与企业共存亡。(五) 提高员工培训的实效培训是人力资源开发的重要手段。是使员工获得目前工作所需的能力和知识。培训的重要性在于:一是调整人与事之间的矛盾，实现人事和谐；二是使企业快出人才、多出人才、出好人才；三是有利于调动员工的积极性；四是有利于建立优秀的组织文化；五是有利于增强企业竞争优势。在社会经济大潮中，民营企业只有把在职员工的教育培训作为重点，打好企业发展的基础，才能增强企业发展的后劲。结 论论文以收集现有资料、到企业进行实地调研及吸收前人研究成果为基础，对我国民营企业的发展历程及发展背景、人力资源管理现状、存在的问题进行了深入地研究分析，并在此基础上提出了一系列相应的建议与对策，相信能够对民营企业人力资源管理者和有关学者有一定的借鉴意义。随着时代的变迁、社会的发展，人力资源领域的理论与实践都将面临着变革，民营企业在人力资源管理中会不断遇到新的问题，这些问题的解决需要结合企业的实际情况不断进行研究探索，这是一条艰辛与漫长的路。当今正是全球各大中小型企业面对国际性金融危机纷纷采取各个应对策略的非常时期,针对整个中国的民营企业来说,他们如何能够尽快的摆脱困境除了努力改变外部影响因素外,对内部职工的培训等一系列的人力资源管理方面也不得不倍加得以重视的发展。在人力资源发展与管理，相对于其它经济实体，确实存在不足，但我们要看到它也存在优势。我们坚信在中国经济发展越来越健康的今天，民营企业只要能把握有利时机，它的明天会更美好。参考文献：【1】 付勇刚.如何激励员工.大连:大连理工大学出版社，2003【2】胡君辰，郑绍镰.人力资源开发与管理.上海:复旦大学出版社，2004【3】 张一弛.人力资源管理教程.北京:北京大学出版社，2004【4】 蔡而迅.论民营企业的人力资源管理之核心.经济师.2005 (2)【5】 贺黎明.知识经济与民营企业人力资源管理创新.科技进步与对策.2005【6】 赵红英.论民营企业应重视人本管理.经济师.2004 (8)【7】 关淑润.人力资源管理.北京:对外经济贸易大学出版社，2005【8】赵曙明.人力资源管理研究.北京:中国人民大学出版社，2005【9】 兰邦华.以人为贵:以人为本的管理艺术.广州:广东经济出版社，2004【10】 刘智勇.WTO与民营企业人力资源管理.政策与管理.2005 (2)【11】 戴雅丽.我国民营企业人力资源管理的不与对策.湖南工业职业技术学院学报 .2005 (3)【12】 杨炎平.民营企业人力资源管理的问题及对策.中南民族大学学报(人文社会科学版).2005 【13】 刘乃晰.民营企业人力资源管理之我见.市场研究.2005 (5)【14】 李才建.论民营企业的人力资源管理.经济工作导刊.2005 (7)【15】 李朝林.民营企业应对人才战的人力资源管理战略.企业经济.2005( 12)【16】 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