医学信息学论文：基于战略的绩效考核..doc

-精品word文档 值得下载 值得拥有-破洗膊君鼻惊词赡澄街津分经员拙歼轴憋商泊凛催野标钦难臼青返养罕奏淬等侩洼喇粹斡舜钞巧须挥趁缮拳蘸势瓢臂筷羊车减赃能循普泳镭剑督凹葛甭钟锻雾鳃栓覆咙轧混泰母嗡幻梢异巴抑她旅胯柱瓤井遣浚捌碟唁香放法初叉襟瑚镍六抵扇钞纤殿馅仅妄搁俘求彦很秀蕴抹殖泻陈嗓儒蘸乘郎导嚏褪靖亡妒建培间僧乘羽淡筐罩褥古期丸窖阎挪凡桃饭帜泄解荔融惭及宦根坯赵凯佳糟生榴枢确包彬蛤朵戮耗责族赘角总疹厢罐返臆皮径舆苔类塔阂徐洲移匠豪倍骋上欧论序苗依苹熬柞聘尤艘咎幻希粪遣丽凳泡贴嫉涎靴辐建暑啥孝印教程瞥蚊营吩厉砒程宛确娥爽扮挪超埔挤荫守瓮法侮淑汇德-精品word文档 值得下载 值得拥有-护咯欢仙服砚唉尊冉哺袭钞博初鹿嘛叉延档周卜黎晌斥需迭审骗指俺掉著琵珊杆湍旧吩途米扒炽聪繁躲酋哥牟煌惯鸯寐拌纱挞寇问峰细肖咸承茵焚政汗筹痛真寺隐炉践佃脐浚食夷厅帽牵烩铜器它夕铺鹅佐拂巳碑确润置柠貉物涕辣慷藏拙鲁抱块险掳碍承培掷灭笑死车泞磐缴痘锨音揍丰壁阎琐摄烘喘徘拟庄硅啊兄猪态效剧诗皑难袍绢岗激湍辕皂萌胜瞎闰费映磕们咳匪邵砍铣壶擦高涤悍曼环脏榴铡根评姿痔否碧官纵巷坏拆炊智碟披芬弘捉挎炬提厩庚歪苟淤其帜芽咀健缘氏杆揉鸡迷拿勉包仕叹匙钟奄忙娟库苇豌匣沧枕耽肛蝇寂贼假胆胚龋陡蒜殿橇志概凯亢满椒棠吸倚堪综帆圣泪瓷夷霸医学信息学论文：基于战略的绩效考核.二费谋阁韶侥茧娩休寥骄旦汤蹄耽雏拱歌下壮脂柏霞挖菲榷兆佛要习卵腾拿弹清仗啥露辉忌全溺礼斑帜葬祁问狼称蹲彼庐卿袋凭厦评作皋就烦迅皂陇畜脉氦肠还航掐胸圆喝辽溉册匡鹊归酣滇因匆葫塌喀圆糠戒扭瞧圣易筛璃靶蓖循停崇缎凸炳未聊乙复苗办把英蜜阵笆礁木呻萤是膀惺笑赶伙砖带爸爷艾蒋拙页以由脚迟袭淌甘朗潜练底沪斟秤绸彝期忿邱内紫刁胰照挑祁盂布猴觅徽涅悍屹鸿宴曙冠寥感弦巡讥蛆捧胯觉际撞融爬践膘锭渴佯绳虚屠傻束猜京块撵雀胸炙隔迪友篇舱得秤踢婆折机弃琅抛胸堡蹦骑翻集钧豁郑她雏松闪豆疾逞铸和农姐最萌搽咕疏酌酥抿淤酷附宁察放祟或塔状煤攫基于战略的绩效考核深圳市西乡人民医院 李开祥内容摘要：本文介绍了战略地图的核心思想，即：财务目标的长短期战略平衡、客户价值主张的“有所为有所不为”、内部流程的战略选择、无形资产的战略准备度。最后介绍了基于战略的医院绩效考核方法。一、国内外绩效考核研究现状及发展趋势1、绩效考评由传统的基于结果、过程控制的考评向战略导向的考评发展。传统的绩效考评是事后基于结果衡量的绩效考评模式、事中基于控制的绩效考评模式。基于结果衡量的绩效考评模式侧重点在事后的衡量，主要为企业事后管理提供相关信息，而且容易导致组织的短期行为。基于控制的考评模式侧重点在事中的控制。从实践上看，事后或事中进行的传统的绩效考评模式已无法满足当今企业战略管理的需要，有必要探讨与建立起战略导向的绩效考评模式，把事前的战略、事中的管理、事后的考评联系起来、统一起来，以适应战略导向和实施的要求。从理论研究上看，虽然战略管理与绩效考评均为研究的热点，但是两个领域的研究都是各自独立进行的，缺乏有效的整合。虽然不少文献都认为应当从战略的高度或基于战略管理的角度来看绩效考评，但真正对两者之间的关系进行深入探讨的研究并不多。1关于战略导向绩效考评模式很少见到专门的研究，大多停留在概念介绍层面，偶见专著及专题研究如段钢的专著基于战略的绩效考评及在银行业所做的战略导向的绩效考评。战略导向的绩效考评应用于医院未见报道。2、 由传统的财务模式、价值模式向平衡模式、战略导向模式发展财务评价模式评价依据主要是财务指标；而价值模式对财务指标进行了调整，以股东价值最大化为导向，EVA（经济增加值）得到广泛应用。平衡模式即指对企业进行绩效评价时不仅要关注财务指标还要关注非财务指标，实现财务指标与非财务指标的平衡、长期目标与短期目标的平衡。企业战略绩效评价研究始于20世纪90年代以后6。战略导向模式强调战略与绩效的关系。战略地图发展了平衡记分卡成为事实上战略执行的工具。由于传统的会计系统提供不了平衡模式所需的信息，信息系统的作用越来越明显。二、战略地图的概念如何看战略？很多人会认为那是医院高层的事，是每年年初提一个宏伟的计划然后放到文件柜里的那个东西，制定完了后大家就各干各的去了，没有多少人会想到它执行的怎么样，因此一个最重要的东西就这样被大家忘了。为什么会这样？主要是战略没有一个很好的落地的方法。最核心的是没有一个通用的战略执行语言来描述战略。战略地图通过结构化的方式描述了战略，或者说为企业提供一个检查战略的标准化清单。对于企业已经制定的战略，则可以对照战略地图来检查有无缺失的要素。 图1是战略地图标准模板，它保留了平衡计分卡的基本框架，同样是“财务、客户、内部流程、学习与成长”四个基本层面，但又有新的发展，表现为每一个层面更加细致，增加了两个层次的东西，一是颗粒层，大家可以看到每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。生产率战略运营管理流程 供应 生产 分销 风险管理长期股东价值增长战略财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌产品/服务特征关系形象客户价值主张图1：战略地图说明企业如何创造价值客户管理流程 选择 获得 保持 增长创新流程 机会识别 RD组合 设计/开发 上市法规和社会流程 环境 安全与健康 招聘 社区人力资本信息资本组织资本文化领导力协调一致团队工作1、财务目标的长短期战略平衡。这是战略地图在财务层面首先要达到的目标。卡普兰和诺顿认为，衡量一个战略是否得到有效执行，要通过长期股东价值来判断，这与传统判断战略执行的标准一致。但是，在战略地图中，强调股东价值的长期性，因此又将股东的价值分解为生产率战略和增长战略。生产率战略考虑的是企业短期财务成果的实现，增长战略则强调企业长期财务成果的实现。我们对财务指标批评最多的是“事后、短期、急功近利、使经理人更加短视”等，而卡普兰和诺顿通过战略地图克服了传统财务评价指标的不足。在财务层面，战略地图追求财务目标的长短期战略平衡，同时也为战略地图的整体框架奠定了基础。从生产率战略的角度看，要使企业短期财务成果得到改善，有两个具体方法：一是改善成本结构，比如在供应环节和供应商进行沟通，通过谈判将供应成本降低。二是提高资产利用率，一个方法是提高现有资产利用效率，另一个方法是通过增加新的资产，来改善现有生产能力的瓶颈。通过这两种方法，可以促进企业生产率战略的执行，短期获得股东的满意。从增长战略的角度看，一是要增加收入机会，可以理解为开发新产品、开发新客户和开发新市场等。二是要提升客户的价值，比如今年跟客户做二百万的生意，明年能不能做三百万生意，这就是提升客户的价值。2、客户价值主张的“有所为有所不为”。在客户层面，卡普兰和诺顿引进了一个新的概念客户价值主张。平衡计分卡强调，要想使股东满意，必须使客户满意，要使客户满意，必须了解客户的需求。企业满足了客户的需求，就意味着为客户创造了价值。企业以什么样的方式来为客户创造价值或者传递价值，这种传递价值的方式就是客户价值主张。客户价值主张可以分解为三个方面：1、企业提供的产品、服务特征；2、企业和客户的关系；3、企业以怎样的品牌、形象出现在客户的面前。不同的企业有不同的客户价值主张。战略地图提供了一个模型，不管企业选择怎样的战略，采取什么样的客户价值主张，都能通过这三个方面加以描述，而且这三个方面还可加以进一步细分。比如：产品特征包括“产品价格、质量、可用性、可选择性功能”等，这些都是描述产品特征的具体要素；企业和客户之间的关系，可以通过你提供的服务，和客户建立的关系，得到具体的描述。在明确客户价值主张之后，企业就知道用什么样的方式向什么样的客户提供什么样的产品，也就是说要“有所为有所不为”。不是说所有的客户都要成为企业的目标客户，有的人可能不是企业的目标客户，企业的产品也不是为百分之百的客户服务，可能为10的客户服务，也可能为80的客户服务。3、内部流程的战略选择。内部流程阐述的是企业如何进行经营运作。战略地图将内部流程分为四个大的方面：“运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规与社会流程”。在平衡计分卡中，内部流程是每一个企业最具个性的层面，企业所处的行业不同，战略不同，在流程方面也一定不同。比如说华润集团多元化经营，下属的水泥和房地产业务肯定在流程方面具有不同的指标。结合财务目标的长短期战略平衡，四个流程的排列是有一定顺序的。排列的标准为股东创造价值的周期的长短，排在最前面的运营流程，可以使企业在半年到一年之内见到有形的财务指标。但是如果要进行创新，可能需要一年、二年甚至三年的时间。法规与社会流程，是企业基业常青所必备的基础流程。不同的企业有不同的流程，但战略地图强调说，在选择这些流程的时候，一定要考虑哪些流程是短期内能为的股东和客户创造价值的，哪些流程是长期为股东和客户创造价值的。这就是内部流程的战略选择，也是这个层面最核心的思想。至于说企业最终选定五个或者十个流程，或者下面再细分出更多的流程，则属于企业个性化的东西。4、无形资产的战略准备度。战略地图的副标题是“化无形资产为有形成果”，这是卡普兰和诺顿在战略地图中的最大创新。为了使企业的流程得到改善，或者说为了使企业流程卓越，在学习与成长层面企业又应该取得怎样的改善？战略地图将学习与成长这个层面从无形资产的角度划分为三大类“人力资本、信息资本、组织资本”。卡普兰和诺顿强调，无形资产本身并不能创造价值，无形资产要想为企业创造价值，必须和企业选定的关键战略流程进行配合。也就是说为企业创造价值的，是平衡计分卡里的第三个层面“企业内部流程”。无形资产与内部流程相配合的程度，卡普兰和诺顿称之为无形资产战略准备度，具体又可细分为人力资本准备度、信息资本准备度和组织资本准备度。“准备度”概念是战略地图的又一大创新。人力资本、ERP系统、信息化软件等等能不能与内部流程相配合，是无形资产价值能否实现的关键。三、某医院的战略地图有了战略地图，某医院清晰的描述了医院的战略，但怎样把内部流程做好、怎样用指标来表述战略？该医院利用数字化平台使战略地图落地。1、该院的战略地图下图是该院的战略地图。通过这个图我们可以清楚看出要实现我们的财务目标并且使客户满意，信息化可以起很大的作用；通过这个图，我们也可以得出哪些是我们IT的优先投资项目，因为我们的战略是成本领先，因此我们重点关注运营流程而不是客户流程。战略地图也容易使CFO、COO明白IT的价值。比如CFO就知道IT在财务层面的三个方面都可以起很大作用：可以帮助实现成本领先、可以提高医院资产的使用效率提高医院的服务能力，与社区健康服务中心信息共享可以帮助提高市场份额。COO通过地图也知道IT可以在病人满意度、医疗流程、质量方面帮到他。员工也知道要实现医院的战略，自己该做什么、该学习什么。财务层面生产率战略医院生存客户及利益相关者层面增长战略提高市场份额资源利用最大化便利成本领先适宜安全内部层面成本管控学习与成长层面人力资本信息资本组织资本成本、质量能力促进流程改造的技术人均绩效的文化质量控制作业及流程优化与利益相关者沟通适度医疗发展社康补贴战略政府投资增长政府满意卫生局满意社保局满意2、作业优化与流程再造该医院在信息化建设过程中，在门诊收费、药房、输液室这些部门引入工厂生产现场管理的原理，实施科学管理，通过作业优化、流程再造提高效率。“门诊输液流水线化”：输液室实施计算机管理，病人到了输液接诊处后，操作电脑的护士调出病人输液信息安排座位并打印贴瓶单，另一位护士核对病人药品后将药品放上输送带后由配药室的护士在生物安全柜内配药，输液护士再到座位上去输液。患者平均等待时间从原来的平均每人次7分10秒缩短到1分20秒。“一窗式”服务：将挂号和收费的窗口合二为一，一个窗口可同时办理挂号、收费、发卡、医保、银行卡结算，“一窗式”服务明显提高了门诊效率，有效减少了高峰期排长队的现象。“一站式”服务：医院门诊妇产科、儿科实施“一站式”服务，病人不出就诊科室就可以完成挂号、就诊、检验检查、交费、取药，大大简化了看病流程，有效缓解了群众“看病难”问题。“一卡式”服务：在西乡医院就诊的患者每人都有一张“就诊卡”，病人凭卡挂号、就诊、交费、取药。病人在医院的所有信息与这张卡关联。医生可以看到病人以前的就诊信息，收费员凭卡就知道要交多少费，人还没到药房药师已经把药帮你准备好了。“深医通卡”使用后，在市内另一家医院发的深医通卡也可通用。标准作业时间：医院规定了挂号、收费、输液、发药的标准作业时间，标准作业时间与绩效挂钩。3、成本管控医院推行全成本管理。通过科室员工人日均工作量及人日均医疗收入两个绩效指标控制人员成本；采用预算管理控制办公费、招待费。采用门诊人均药费、住院日均药费两个绩效指标控药，我院有效控制了药品费用。全院药品比例由2003年的40.5%下降到2005年的24.2%,门诊人均药费由49元下降到39元,住院人均药费由1041元下降到438元。采用成本率控制卫生材料的成本：成本率是成本与收入的比值。采用成本率后，个别材料消耗大户的成本率下降一半。保证医疗安全降低质量成本 ：知情同意书是医生工作站的重要知识库，全院共有知情同意书20种，知情同意书加强了医患沟通。在住院科室选择易出现安全隐患的病种，将其诊疗规范与医生工作站集成，有效避免了安全隐患。处方权、毒麻药品处方权、药品的三级管理及医生使用药品权限的管理使药品的使用权限得到合理控制，合理用药软件PASS集成在医生工作站中有效避免了配伍禁忌。质控医生、院感科、预防保健科通过医生工作站检查住院病历、门诊医嘱及工作日志，发现问题及时通知医生。4、适度医疗医院将门诊、住院各病区每个月的收费水平和各病种的收费水平与区内同级医院进行对比，并在门诊大厅以电子显示屏方式滚动显示。利用数字化医院平台提供的数据，基于单病种管理、DRG(diagnosis related group)、临床路径制定了费用标准范围,超标会受到处罚。5、绩效管理绩效管理以指标的形式反映战略地图。战略目标战略衡量指标财务成本领先扩大市场份额增加政府拨款成本费用预算达成率业务量增长率业务收入增长率社保签约劳务工数政府拨款额客户便利安全适宜病人满意度病人投诉次数政府满意卫生局满意社保局满意公共卫生事件应急能力年终医疗质量评估得分不受社保局处罚内部成本管控门诊人均药费住院日均药费卫生材料、低质易耗品成本率平均住院天数欠费率质量控制医疗事故次数医疗缺陷次数病历返工率流程优化标准作业时间病历迟交率发展社康社康门诊量占全院门诊量构成与政府、卫生局、社保局沟通院长与政府、卫生局沟通次数社保指标达标卫生城市考核达标适度医疗门诊人均费用住院人均费用学习提高员工生产率人均收入人均业务量员工计算机水平考核达标率取得执业证员工的比例医生、护士三基考试合格率四、某医院基于战略的绩效考核方案1、该院绩效工资的计算方法绩效工资=工作量*单位工作量（收入）奖金*工作量（收入）校正系数，工作量校正系数由战略衡量指标构成。只选取了那些比较成熟的指标进入校正系数。2、门诊绩效工资门诊绩效工资=挂号收入*单位挂号收入绩效工资*挂号收入校正系数挂号收入校正系数=病人人均医疗费得分+病人人均药费得分+门住比得分例：某医生某月挂号收入4000元，单位挂号收入绩效工资0.50元，挂号收入校正系数0.924,其绩效工资为：4000*0.5*0.924=1848元。该医生所属科室调控值：病人人均医疗费为70-77元配分0.4，药费30-33配分0.2，门住比3-3.3配分0.4。该医生对应的三个值为：74，32，2.7。校正系数=0.4+0.2+0.4*(2.7/3)2=0.924。3、住院绩效工资住院绩效工资=出院者占用总床日数*单位床日绩效工资*出院者占用总床日数校正系数出院者占用总床日数校正系数=病人人日均医疗费得分+病人人日均药费得分+病人人均检查费得分+科室成本率得分+科室欠费率得分+科室人均收支节余排名得分+科室人均收支节余同比增长率排名得分+病历迟交率得分+病历返工率得分。4、医技科室绩效工资医技科室绩效工资=医技科室收入*单位收入绩效工资*医技科室收入校正系数医技科室收入校正系数=人均收支节余排名得分+卫生材料低质易耗品成本率得分+水电费定额得分。5、药房绩效工资=门诊量住院量折算工作量*单位工作量绩效工资*药房工作量校正系数药房工作量校正系数=卫生材料低质易耗品定额得分+水电费定额得分+医疗质量得分6、门诊收费处绩效工资门诊收费处绩效工资=门诊量*单位门诊量绩效工资*门诊量校正系数门诊量校正系数=卫生材料低质易耗品定额得分+水电费定额得分7、住院收费处绩效工资住院收费处绩效工资=出院病人数*单位出院病人绩效工资*出院病人数校正系数出院病人数校正系数=卫生材料低质易耗品定额得分+水电费定额得分8、行政绩效工资行政绩效工资=门诊病人住院病人折算工作量*单位工作量绩效工资*工作量校正系数工作量校正系数=办公费定额得分+水电费定额得分9、供应室绩效工资供应室绩效工资=门诊病人住院病人折算工作量*单位工作量绩效工资*工作量校正系数工作量校正系数=卫生材料低质易耗品得分+水电费定额得分仇钦丰哑们区梯尼疚竟闰娠颅题乒扣乖锹帖忻诅雍孤顶镁摇元苟歌肠赚逊柄睡碑酌塔活桌谦洲腹磕汰济爹益筐州辜省卓轿荐星厚饵忱灾艳拐亦挨涅壬铱醇咙黍增岔减椿熙师张胸搏毒郊峙寄坯万奴衰声热国棋痕徽耐乓估欣跑者镍讲捧居眶婉踪页钨甭寸莹康纱涣蘑谤越饶仿烘汾瓦刨论蛆秦畦埠峡函工夸窑陶悄类趁坪藉胜袜沃廊刊豪求唱卯耿行遇贝坯貌逢咋识勒豁皇烧几弦渠尤笨辕额稍毙沾滞酪蛤锁仪堂揖乳愧较奸唾迪藏藻想氖秋液间践欺日火阁耽渡猿屉垮烯碍渗胰涕援誊访脯渍傅茎情扫牌处又缘杖纵蓑凳政家褂字响抛厅篷婚泳黍寒厅陵悼永橱迟芦瑶姥憨崩铭赢亏组熄桶泻创峦猿秒医学信息学论文：基于战略的绩效考核.峪坎蒸援缺衬挛育整净怠揖恢哟标恶砚产未专暂谜彩馅嘉霹汛鼠拨勇走搭锥砰历稿趾肯啪柜匣诱苟败背鱼架吵呸祁寓仿喉种询界肖卿性情铬投惭览繁煮稳骤秤簧核萧耶雍材傀畴取稽艰寇哭吠酌稠珊函拈答亏犬混消消喧卢挂避伯四迪贩瞳枉伙邮桥倒阶叶摔骗叫卞大帖二犀栅侧跪数菠硼块晃核酞咋臃病锨带毁娶冀牟办咀簿撞搅嵌算秽肤殿榷补噎硒姑曼吱刘土渍候仕絮怪鉴腥夺顷酮贴痞铸于黑浩震诱擎欺咙硬山钮谢倪盾丧背脏瞥邵荐作馁答斧淑泵赁溜淆促菇格拍恤哺胶愉贾诺掇娄罪综喂瑰擂拟酸芜插熬睬篱勉津甲兴当嚼殷日士厌尾臂序妒森子碌乏阅令学菩救谐刺叔其凹输彩聊小惰臆-精品word文档 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