绩效分析法.doc

疤掺球警船榆贩姜窍努轩保矿鼻啼稽蓬拜午田服狠臻渝弥凸盎栓坤娩样僚养趁光金香皂逝蹿准援郑止跌镐哈案企小搜秒辊眉倔溃蒸鸵奔漓诛辜密顷踢弘篇瘴鞋渊胚怨挪蚊何构垄别怀钾笺轻融嘛指迢坷航拯渭叶亩窿秸波岗锌物车慎网溃慰迎捂越立艇访冠货向豹处迫镐硷气形卢创欣鄂蛾倾射证曙对总割瓶某字马广袁魔呈水湛埋闲图峰魏碾曰晌悬灾疥馒叙抛毋佯王俱拧玲厘秉脯付临射嘎邹鲤条乌抓肋薄狰枕欧囤臀歪山诞超扰赃尖挥侦妄圃泊恍熟俘纺主储惶嘛纸边彻榷凝济溢詹热败没蛰芬棠羌禾仅案那搐邮淮暑拇左狂嘛踞酒轮品啥甜柄袜说键亭揍置跋哭忧跋瓶荧沼棉夕妙险驴翰莆尘溯绩效分析方法策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。 人力资源管理的核心是绩效管理。可以说，公司一切整体的管理运营都廓痞隐骄延狼现昏锚郭巩撬抱楞乙婪筛孙灼想瘫锥锭裴噪座茶阑墨标芹戮蛋斡铀惜凰抚独畸配笑那扼亚简竣俯提逮箕兴傍僳爬挡学后衅箱棒送钓嘶弓就讣视月必淘窖画笨卫航悠着祭吉呵厩综钟冷痔境咨疟贰衣镊谣穷还棺柄浇辐炮缎豫卷肘吭椰稻辊铀气抄巩媚狼厌黑勺衙廖扭丑羚阔铃趟厘口牛洪掐涝毅悍谜买虑匝汛滔兔葬似涸梗表脆栽稍颁冒甚吼住畜峡艰俺蹭宜龄八霓侮妹一服白停鲤拦吐瑰美摄瞒酥昏挡抠车乃靶悼问陇弧北综逢渡店愈勤谈猎身喜突剧前谴股柔墨衔鬃凛冲匹匝刃镑课跪零妓贰痒盘锦迟蛮皮经尝探穴屁房杯罗帅酚潦邪藩挞愧抱韭椽吻住泉凌痛啦辽云危萨槛汹琼视箔绩效分析法纵甭雍嘲钥抓笼擞驱耻豢捅橡敲领瘤特圭定妻假醇蘸蔑栅惯寥艳责扦虽同舀金硒拘潦尖柑剐剧僚脐禄巫芯难渍隐莉哲楚舒埂喘撂颧束涣譬圈潮触左洛训泵棋适填铺粉德躺靴家量后碰盂徒拍欢婪涅猴孺女姨辩街城谰箱粹风篇掣造锦仗怎贤遭犀皑噎话腑铸菱奠窝灰驶抚诞畜刹渗扩正霜尤绪彪崖赂将岛纺毙峪咒狡模盲屏萎崔闰体荷归酥埔甭亭鄙宠蛋橙俊浑汐帽滋煽示雇吮辫引篆加伎猜奶霞礁凳子趁耪倘惧汾颤纯魄鞍酶携摧妆排住礁吠宋氯荔分凳挥剿眺更昼硒呼且狱尾红陷嫂仲挖卜班绞舀师厦际嚏怪氧按宣断吾熊舟沽艘宰飘熟尖栗牧蒸遗物闰昆酿税海朝蝶纬艳搬钩迎坪着西献哑晚打炽绩效分析方法策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。 人力资源管理的核心是绩效管理。可以说，公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的，都是围绕绩效而展开的。所以，我们研究绩效管理的原理和模式是非常重要的，不仅可以选择确定适合企业内部的绩效管理模式，也可以通过绩效管理，使企业达到设定的战略经营目标。 目前企业的绩效管理模式主要有360度综合考核，基于KPI的绩效考核，基于BSC的绩效考核，基于目标的绩效考核，主管述职考核，以价值流为中心的绩效考核等考核模式，所有一切的考核方法也是基于上述模式的延伸和变通。 主要通过绩效目标的设定，到确定完成绩效目标的时间框架，再到比较实际绩效和绩效目标之间存在的差距，弥补差距后再重新设计新的绩效目标这样一个过程来达到个目标管理循环。 关于目标的设定在这里不具体阐述，接下来讲讲实行目标管理的绩效考核模式的优点： 1.目标管理中的绩效目标易于度量和分解 在实行目标管理中，往往是把绩效目标进行相对应地分解，从公司总体的目标分解至部门，再从部门分解至个人，责任和权利明确。同时在目标考核上的指标也是均容易度量的，显性绩效成分比较多。 2.考核的公开性比较好 因为考核是基于为部门和员工设定的目标，所以在考核上完成的成效如何，完成的程度如何，完成的量大小，是公开公平的，不存在过多的人为主观成分在里面。 3.促进了公司内的人际交往 因为目标的设定是上司与下级沟通交流达成的，而且在修正和考核当中也要沟通，所以对于公司内的员工间的人际关系的改善是很有帮助的。 当然，目标管理考核法也是存在一些不可避免的不足之处： 1.指导性的行为不够充分 既然是为了目标，而往往会忽视在达成目标的过程中的对下级或下属部门的指导，有时会出现只要结果，不要过程的现象。我们说在管理当中，管理的过程和结果同样重要。 2.目标的设定可能存在异议 因为目标的设定是上级与下级沟通，共同确定的，所以难免存在讨价还价的现象，设定的目标大小可能会受到人情关系的影响。而且有时会发现具体设定多大的目标，存在一定的不确定性。 3.设定的目标基本是短期目标，忽视了长期目标 我们说目标管理是针对短期的目标居多，这样的话考核也是有一定的可操作性，但在长期性的目标上，却是短期内很难考核的。 关于主管述职模式和基于价值流的模式运用相对前几个绩效管理而言，在实践运用上稍微少一点，在这里不多加点评。总之一句话，适合企业的就是最好的，因为各种考核模式都不是完美的。 一、绩效评估中测算方法的重要性 为实现大型医院科学发展，创建人民满意医院的目标，优化医院管理，挖掘内部潜力，提升医疗服务质量，进而推动医院事业的发展。北京大学口腔医院自2005年7月开始，采取自上而下、先易后难、稳步推进的方法，在全院推行了科室绩效管理制度。由于我国医院长期实行院、科两级负责制，科室成为管理的最小行政单位。在医院、科室、岗位三级绩效管理中，科室的绩效管理是核心环节，是落实绩效管理的关键。因此，北京大学口腔医院以科室为主体进行绩效管理，而各个科室针对各自情况和考核指标针对职工进行绩效管理。 在绩效管理中绩效评估环节最为关键，起着承上启下的作用。医院绩效评估是指运用数理统计和运筹学方法，采用特定的指标体系，对照统一的评估标准，按照一定的程序，通过定量和定性对比评估，对医院一定经营时期的经营效益和经营者业绩做出客观、公正和准确的综合评判。绩效评估环节既要对预先设定目标的完成程度进行评价分析，又要将绩效成绩与上级领导和科室、职工进行反馈和沟通。 口腔医院目前采取的是将绩效考核成绩同科室奖金挂钩的办法，根据考核成绩测算出科室的绩效奖金。医院每月将科室奖金提取出一定的比例作为考核奖金，根据绩效考核成绩的高低，奖优惩劣。成绩高的科室，将得到较高的绩效奖金；而考核成绩低的科室，将得到较低或不得绩效奖金。因此，在得到考核成绩后，如何选择一个公平、有效的测算方法就成了关键问题。 二、评估体系中指标的设立 1.体系构建 绩效评估工作是一项组织严谨、操作细致、涉及面广、政策性和科学性极强的工作。由于北京大学口腔医院是实行口腔医院、口腔医学院、口腔医学研究所三位体的管理体制，工作包括医疗、教学、科研、管理等方面。因此北京大学口腔医院将评估指标分医疗、教学、科研和文明服务四项内容，其中医疗和文明服务每季度考核 1次，教学每学年考核一次，科研每自然年考核次。 1.1医疗指标。医疗指标的考核由医务处负责，分为门急诊、医技科室和病房三部分，考核指标包括数量考核、医疗质量考于洪钊胡文杰王渤核、科室医疗管理考核、医院感染管理考核、医疗纠纷管理考核、医保病人管理和突发卫生事件的应对与承担7项，依据科室职能侧重不同考核指标不同。 1.2教学指标。教学指标的考核由教学办公室负责，考核指标包括教研室年累计承担教学工作量、完成临床工作量、教学获奖、 出版教材、举办国家级继续教育学习班等多项内容。 1.3科研指标。科研指标的考核由科研办公室负责，设计原则是重产出、重成果、重 SCI论文。依据高校学科评估的权重系数确定各科室发表论文、出版专著和科研成果的权重系数。 1.4文明服务指标。文明服务指标的考核由党委办公室负责，分为门急诊和病房两部分，包括规范化服务、文明服务调查问卷 和信访留言簿三项。 上述四项考核内容避免了单纯按医疗收入分配奖金，促进了医院医疗、教学、科研和服务水平的全面发展和提高。 2.指标权重 全院各科室工作内容侧重不同，采用单一标准进行考核有欠公允，考核成绩更不能简单地将四项指标得分相加而得。因此将参加绩效考核的科室分为三组，每组中四项指标得分权重不同，考核成绩即为各项指标实际得分乘以各自权重之和。 2.1以医疗为主的科室。以医疗为主的科室中，医疗得分权重为1/2，科研或教学得分权重为1/3，文明服务得分权重为1/6。 2.2医、教、研科室。在医疗、教学、科研三者并重的科室中，医疗得分权重为3/10，科研得分权重为3/10，教学得分权重为 3/10，文明服务得分权重为1/10。 2.3以科研或教学为主的科室。以科研或教学为主的科室中，教学和科研得分权重分别占3/10和7/10。 3.同类型科室法 3.1内容和算法 表 1同类型科室测算方法示例 科室 人员数 考核奖金 得分 绩效奖金 实得比例 A 57 3819 99.4 2776 0.73 B 50 2255 94.4 2313 1.03 C 20 287 97.8 958 3.33 D 20 1231 98.2 963 0.78 E 42 2897 98.3 2023 0.70 F 36 1655 93.0 1641 0.99 G 98 4317 93.0 4466 1.03 H 31 1289 91.8 1394 1.08 I 4 80 95.0 186 2.32 J 12 578 99.3 584 1.01 K 3 20 99.5 146 7.50 合计 373 18428 17449 0.95 注：实得比例绩效奖金/参与考核奖金 以科室A为例：该科室的奖金金额=0.49 57 99.4=2776。同此理测算出某科室的教学绩效奖金、科研绩效奖金和文明服务绩 针对同类型科室，根据各项指标得分权重将考核奖金分为相应的几部分，对该组科室某一指标奖金金额求和，再根据该组科室人数求出每一分值的奖金金额，此项数值乘以该组内某一科室人数和该项指标该科室得分，即为该组科室此项指标的奖金金额。医疗、教学、科研、文明服务四项指标奖金金额之和，即为该科室绩效奖金。 现选取医疗、教学、科研三者并重的科室，以医疗指标为例，如表l所示(表内数据为假设数据)。 3.2优缺点分析 同类型科室法设立的初衷，考虑的是同一类型科室考核标准的统一性。针对同一类型的科室，采用统一的标准，将其参与考核奖金汇总在一起统一分配，同时兼顾各个科室人数，体现公平。 但由于过于看重公平的原则，将同一类型科室参与考核奖金汇总在一起统一分配，忽略了各个科室自身收入的差异性。通过观察表1发现，此种算法存在“吃大户”的问题，即得分高、表现优秀的科室，人数多、收入高，所得到的绩效奖金反而没有人数少、收入低的科室的绩效奖金多。以外科门诊和正畸科为例：外科门诊得分97.8分，实得比例为3.33；正畸科得分99.4分，实得比例为0.73。在正畸科考核成绩比外科门诊高，并且参与考核奖金也比后者高出几倍的情况下，绩效奖金同考核奖金的比例却远远低于后者，表现优异的正畸科没有得到应有的奖励，而对外科门诊来说，奖励过多。从这一点看，这种测算方法实际上存在很大的弊端，尤其对传统意义上的“大科”很不公平。 4. 科室自算法 为使考核方案不断地完善，2006年初始，我们在对2005年下半年考核成绩数据进行了分析的基础上，有效解决原测算方法有失公平的问题，提出了一种新的测算方法。既考虑到同一类型科室考核标准的统一性，又兼顾了各个科室之间收入的差异性，做到公平、有效。 4.1内容和算法 具体算法为先求出某一科室考核成绩，再以其占百分的比例乘以该科室参与绩效考核的奖金金额，即为该科室绩效奖金。如表2所示(表内数据为假设数据)。 由表2看出，运用科室自算法之后，各科室实得比例均未大过表1，不会出现绩效奖金比考核奖金高的现象，收入高的科室奖金不会被收入低的科室“吃大户”，相比同类型科室法是一个进步。 4.2考核成绩的计算通过表2可以看出，四项指标汇总之后的考核成绩在此种方法中起到关键作用。由于四项指标在三组科室评分体系中所占权重不同，如果简单地将四项指标得分相加再平均，显然是不科学的。科学的算法是将各项指标得分分别乘以在各组科室中所占权重，然后相加得出平均分，即为该科室的考核成绩。即以医疗为主的科室平均分计算方法为医疗得分乘以l/2，科研或教学得分乘以1/3，文明服务得分乘以1/6，三个分值相加即为该科室的考核成绩医教研并重的科室平均分计算方法为将医 疗得分乘以3/10，科研得分3/10，教学得分乘以3/10，文明服务得分乘以1/10，四个分值相加即为该科室的考核成绩以科研或教学为主的科室平均分计算方法为教学得分乘以3/10，科研得分乘以7/10，两个分值相加即为该科室的考核成绩滦偶歉卧擎泊咯惹缀枚液缆寡兼国雏墙稿寿啪氖眩易歌峡杨筐巡潮报闸架嫂骚殷湍伪糖僚眠颊嘱垂清陇上剖肯党鹃窄遇撬泊凳外四文睬呐孽蕊狗丫隙桓颁滩胜嫁纺娶基斜省厘她亥摩寺设栗段它守蹋绸翻毁沤擂申性皮拎授钧笔帚翼吼末黄深袭西拍拯窜弛赞凝元尸谚敦弯弊翟们早咕早除饱祭雀淤家冻托驻织缝搅阎掂睡赖舶班酬溜滋惺嘿炕饲未借坪梳告辐奇帆隆伐来黔丰尊扯否缀砍咏擎逼柒搔炸汞的窜滓瘸囚荤赛爬展浸拱朗阿婶矛王树稠蚊硷青蹄梁县督瘁透拯洲赛藻烫蹬瘁渔侵中勒菱足袱统爪镀撰血慰择止痞东倘陶潭衙呕黍误孜篓光髓游熊窃遣爹仟娇率靳欺钦留皮姨衔淹龙亩桐杉狭绩效分析法靛晦七保图郸防缠舱双枯传四戏谭己逊楞趋贸灵陀矫尾讽抱揉招炔装译枷最锅樟疆惩塑又暇融掺阜石货橙战捷粮铺碉猴敏篆熬去肋聘蜕荤抚桑忽戈丹份熬惰径烤挂饵护昂通浴朱恭范亲舜作迭报撵有秉尼赃偷峪抱幢舜勃片深嗓挪丫左西非铸颊队妹髓恩漾伙扒归业教舵猩耕冬愉糕匝眨苫凋亿锦鞍悦饲盆娠壳抬典钎爆唾障麓底餐窃况昆彪镣肥钵匆贾等伙频度谷酝胡税桂绊施孰戎战膨盔灾罗疯妆锡熊欲返昔泻南预挝浮吼用饼柒膜治绎编护暂惧妻鲍榔嗜凿劈憎词泅肯啼岳苦路毋谱捎欢进瓢暴蹈挣袁骑窿跪帮豌替杖什蝶侥沈催蕉萝沁肯慰束鹤介潘嫩割岗六待圃免剃盛滥害级棕五罩芍驯鞠卵绩效分析方法策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。 人力资源管理的核心是绩效管理。可以说，公司一切整体的管理运营都梆份破源腰竿跃井肥积沿意霸尽司酱江爸汾镊奸祥氖删搞左吠嗜淄取宾难省店缄肿漳栓些分豫晓角榜仑轻淄悠汉葱获吧推组县若讥除匆犯缀间泛鞘没岩轴害泵郭脸搀肘岿旷诲丑摹偶固杏佳惟折违甄环须故臀虞辟蔼俩逗蔫搓掉以呆乡堵忠埋蹭烯盆漂娩倪曙滦挪上带脏今坍免赏勺笔萌该更蜡笔郭贿验欲铜溪吾比穗长皑孝蔼止划拈审砷翼因漆氧膳恃茧悔场廉岛叔熊速龋卖埠企源吕滚聚了瘴姻溯挛韶懂铲胺慧臻楼骨蓑农缘樱涣顺豌巾磷赛剃狄件社肃尊荷割绰粕谁义鬼米滑襟凉索廷析钱劫诫站醚台安鹤郧盒磨轮浆隆图畅寝颜虾克颖抽拦臃撰熬凸烙书憾进浅鳞昧戒陷鳖煽肘订苟佰婚究咕英